小米上市百日，華為隔空“送禮”
本文來自公眾號：銀杏財經(ID：threemornings)，作者：李越，編輯：秦簡
10月16日，人們都在關注華為在倫敦的Mate 20系列手機發佈會，卻很少有人知道，這一天也剛好是小米上市100天的日子。相比最高股價時，小米當前市值已經跌去了超過2000億港幣。
小米上市前一天晚上，華為消費者業務CEO餘承東發了一條意味深長的朋友圈暗諷：“很多中國企業把上市以及上市之後的一夜暴富，作為成功與偉大的標誌。”在小米IPO滿100天的日子，餘承東頗有些隔空送“大禮”的感覺。
小米上市前夕，餘承東發朋友圈
如今，同樣做手機，小米的價效比模式和華為的高階路線正在走向兩個極端。
華為終端部門普通員工只要通過自己的努力，每年底分紅都可能拿到超過10萬。這家公司也正在蒸蒸日上，華為依靠持續的研發投入，做出高階手機，贏得了歐美使用者的青睞，賺到更多錢之後，再回過頭投入更多費用到研發，形成良性迴圈。如果你看過昨晚華為Mate 20系列的釋出會，拋開餘承東的蹩腳英文不提，還是能看出走出國門的華為正在變得越來越自信。
反觀小米，其IPO也讓不少小米普通員工成為了百萬甚至千萬富翁，但是這些人都在等著明年1月9日之後解禁套現，由於工資收入太低，他們在小米這些年熬得實在太苦了，很多人在股票解禁以後都會選擇離開。而對於那些沒有拿到股票的員工，同樣只能忍受著比華為OV低很多的工資待遇。最新的訊息是，由於無法承受北京高昂的成本，小米正在鼓勵骨幹員工去武漢和南京發展。
高性價比模式，決定了小米時時處處都要省著花錢，這也是為什麼雷軍和小米在業界是出了名的“摳門”，小米員工工資“低到塵埃裡”。小米成立之初，錘子前CTO錢晨就是因為要高工資被雷軍拒絕，最後二人才沒有達成一致。帶一群人去國外開發佈會?對小米而言是想都不要想的事。每年看著其他廠商在拉斯維加斯CES和在巴塞羅那WMC上的大規模展出，恐怕小米公關也很羨慕。高性價比模式也讓資本市場看到小米的業績不可能太好，上市3個月，其股價距離最高點已經跌去了超過40%。
2017年10月，雷軍揚言小米要用兩年半的時間重回中國第一。但現實是，根據賽諾今年7月釋出的資料顯示，今年上半年，小米在中國手機市場出貨量不但不如OV和蘋果，華為和榮耀兩大獨立品牌更是雙雙超越了小米。
壹
“華為公司不做手機這個事，已早有定論，誰又在胡說八道!誰再胡說，誰下崗!”伴隨著洪亮的聲音，任正非的手重重地拍在桌子上，會議室氣氛瞬間凝滯······
華為領軍人物 任正非
2002年10月，華為手機立項的申請再次遭到了任正非嚴詞拒絕，成為公司內忌諱的話題。深圳的冬天往往很舒適，但是這年華為的冬天卻格外寒冷。時值網際網路泡沫破裂，數萬員工的華為每天還有新人湧入，任正非感到深深的無力感：“有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。”高壓的狀態讓任正非第一次能夠理解那些高管為什麼會選擇自殺。
發表過《華為的冬天》的任正非已不再固執已見。那年年底，任正非主動委託徐直軍召集手機立項討論會，再次聽完彙報完後說了兩句話：“紀平(財務負責人)，拿出十個億來做手機”，“為什麼中興GSM手機沒有做好，虧損了好幾年，你們要想清楚。做手機跟做系統裝置不一樣，做法和打法都不同，華為公司要專門成立獨立的終端公司做手機，獨立運作!”
10億人民幣，對於當時處於寒冬的華為來說是一年的淨利。華為手機歷史上最重要的會就這樣開完了，簡短而又波瀾不驚。
選擇豪賭3G的任正非光是研發投入就高達60億，因遲遲無法發揮商業價值幾近抑鬱。前董事長孫亞芳在回憶這段經歷時的感受時只說了四個字：“欲哭無淚。”
華為最早的研發意識可追溯到1990年，放棄代理和組裝，“被逼上梁山”，最終開發出BH03交換機。6個工程師一邊負責電路板設計，一邊負責軟體程式的編寫 ，還要進行整機除錯。上千個焊點是用放大鏡一個一個目測檢查，由於勞累過度眼角膜都快累掉了。
為了尋求更多的技術力量，任正非通過邀請高校參觀和訪問形式首先拉到了郭平。後經郭平說服，鄭寶用放棄了清華博士學位與任正非會合，完成了華為公司研發的歷史上的“井岡山會師 ”。不久，華為公司第二款自主產品研發產品HJD48誕生。“阿寶(鄭寶用)是一千年才出一個的天才 ”便成了任正非會上會下說的最多的一句話。
1993 年年初，深圳蛇口的一個小禮堂 ，任正非真情流露，淚流滿面：“我們活下來了。”臺上的中年男人雙手不斷在臉上抹著淚水，臺下270多名員工中很多隻有他年齡的一半。華為那年來了一個名叫李一男的實習生加入萬門機專案：一副眼鏡，瘦弱得像箇中學生，不止一位領導叮囑他要多吃點。
一年後，隨著萬門機的開發進入最緊張的時刻，世界盃在美國開幕，李一男被同室而居的劉平拉著看了生平“最多的一次世界盃”。隨著C&C08萬門機大舉入城，華為“農村包圍城市”開始下半場。與中興的競爭態勢已然明顯，華為這一領跑，一口氣持續了25 年。
貼牌和定製機時代，手機在華為的集團位置並沒有納入最高層戰略，以至於為華為工作20多年的高管都看不起華為手機。
如果2005年到2011年這段時間你在大學校園度過，那麼一定對當時的運營商充話費送手機活動有一定記憶，華為手機當時在很大比例上就靠運營商“送”出去。
回過頭來看，華為當年做出的最正確的決策之一就是自主研發晶片了。要知道，即便到了今天，放眼國內乃至全球手機市場，擁有自研晶片的終端廠商都寥寥無幾。
而事實上，華為早在九十年代初就已經踏上了自研晶片之路。1991年華為成立ASIC設計中心，2004年海思半導體有限公司成立;2006年開始正式啟動智慧手機晶片開發。
貳
2010年4月6日，北京中關村保福寺橋銀谷大廈807室，14個人，一起喝了碗小米粥，一家名為“小米”的小公司就開張了。從一開始，這家公司就定下了價效比模式，因此雷軍在各方面都摳門到了極致。
小米創始人在銀谷大廈喝粥
經過一年多的研發，2011年5月的一天，小米聯合創始人周光平告訴雷軍，小米手機可以打電話了，雷軍一聽說就迫不及待地跑過去看，當時這部手機還拿不起來，只能趴在桌上打。雷軍後來形容說，當自己俯下身去親耳傾聽，就像聽到自己的孩子發出第一聲啼哭，那聲音是如此美妙。
3個月後，在北京798藝術中心，雷軍釋出了小米1，關於這場釋出會的盛況後來大家就都知道了。
這次釋出會結束後，現任新東方線上COO潘欣第一時間在知乎回答了對小米1銷量的預期，他認為“5-10萬臺應該是一個不錯的銷售數字”。四年之後，當潘欣再次回到這個問題，他更新回答說“現在回看當時的猜測，真是恥辱啊”。小米在2011年(8月開始)和2012年的手機銷量分別是30萬臺和719萬臺。
小米1釋出後，即便網路熱議，當時包括華為在內中國手機企業都不認為小米能掀起多大風浪。
2012年上半年，當中國傳統手機企業還看不上小米時，小米的影響力卻已經驚動了海外投資大佬。據騰訊《深網》報道，曾投資過Facebook、阿里巴巴、京東的投資大佬、俄羅斯DST創始人尤里o米爾納當時通過自己的助理找到與雷軍關係密切的長城會，表示自己有意參加長城會在北京舉辦的活動，後來長城會已將此事宣傳了出去，米爾納又說臨時有事來不了了，他在表達歉意的郵件中順便說了一句：“你能不能把雷軍介紹給我?”
不久後，米爾納來到北京，一上來就給了雷軍100萬美元投資的見面禮，“他這100萬美元只是為了交個朋友，表達誠意，意思是我就要做小米股東，哪怕你給我一股也行”。後來，在小米進行的歷次融資中，DST連續參投了多輪。
如果說傳統手機廠商在小米手機發布之初還可以觀望甚至是唱衰的話，到2012年底，小米全年出貨量達719萬臺，他們不得不承認自己之前太過幼稚，必須要對這個騰空而起的新星有所忌憚了。
叄
2011年，三亞會議對終端重要程度的討論，任正非等高管才提出將消費者業務納入公司主航道，次年餘承東被調往負責消費者業務。
餘承東態度非常堅決，目光則是直接瞄準了當時競爭對手最高階的產品，對標三星Galaxy系列。在這樣的大背景下，華為忍著陣痛砍掉中低端運營商業務。以前華為都是參與電信運營商招標，替其做代工，生產的手機沒有自主品牌，基本是B2B業務，手機只有摳掉電池才能看到華為製造的小字樣。
華為消費者業務CEO餘承東
不過，與小米第一款手機就受到廣泛追捧不同的是，華為最初的幾款產品都難以稱得上成功。華為最初推出的P1、D1兩款機型都賣不動，根據成本定價被證明是一個錯誤，售價跳水後，銷售仍然慘淡，慘到只賣了幾十萬臺。緊接著推出的P2、D2手機，同樣不理想。這些尾貨最終大部分甩給京東商城降價處理。
2013年下半年，P6的放量銷售使得華為品牌真正開始崛起，疲於應付的華為消費者業務看到希望。一年後，Mate7的大獲全勝成為華為消費者業務的歷史神話，研發部門也算是揚眉吐氣，每天被銷售追著要求增加貨源。
P6之前，小米正迅速崛起，對於華為來說，雖然產品上並不需要對標小米，但是戰略上卻需要。面對90%和10%的市場份額，華為手機不可能放棄龐大的線下市場，雙品牌雙渠道問題的想法開始在內部孕育。與此同時，高層決策面也對這一個蒼白的現實——華為連自己的品牌都還沒站穩。
據《中國企業家》報道：“華為消費者業務CMO張曉雲見證了這個過程，‘那一年都是吵過來的’，沒有人可以指出明確的道路，團隊間充斥著無休止的爭論。她那段時間特別害怕晚上被叫到公司開會，她給夜間會議起了個名字叫“夜總會”，吵到最後一定會有人拍桌子，也會有人摔門而去。”
最終的轉機得益於P6良好的市場反應，2013年12月16日，榮耀品牌正式獨立。餘承東從不否認華為的轉型是受小米的啟發，但從沒認為“小米是華為競爭對手”。華為手機的定位就是中高階路線，也不計較和小米一時的勝負，“華為要成為世界第一，它要超越的是蘋果和三星”。
經歷了手機野蠻發展，全球手機增速開始出現放緩趨勢，技術創新卻為華為打開了新局面。華為研發實力的最直接體現便是海思麒麟晶片，直到麒麟920的釋出，這把華為磨了近十年的“利劍”開始驅動手機。餘承東難掩激動：“海思接下來的晶片功能將更加完善，甚至超過高通和MTK。”
肆
2014年，雷軍宣佈小米要投資100家公司，複製小米模式，這就是後來的小米生態鏈投資。
對於小米而言，這是一系列組合拳。從2014年到如今，小米投資了近百家生態鏈企業，誕生了華米科技、紫米科技、萬魔聲學等知名企業，小米手環、小米移動電源、小米耳機等就是由這些企業生產。正是這些生態鏈企業生產的眾多硬體裝置，才在2017年撐起了小米之家線下門店的流量。
來源：Tech in Asia
不過，由於小米的價效比模式，小米要求小米手環、小米移動電源等也都走相同路線，最初生態鏈企業樂於接受這樣的模式，這就有助於其提高知名度和在供應商的話語權，但是隨著出貨量的增長，這些生態鏈企業並沒有獲取到可觀的利潤，因此開始對價效比模式有一定排斥。
2016年，華米頂著巨大壓力釋出了自主品牌Amazfit，就是想做出一款能賺錢的高階產品，而不是貼著成本賣。做小米耳機的萬魔聲學也做了自主品牌1more耳機。隨著而來的是，各家生態鏈企業做自主品牌幾乎成了標配，因為小米品牌固然銷量不錯，但是卻不能賺錢，當這些自主品牌誕生以後，生態鏈企業紛紛開始與小米劃清界限。在多數小米生態鏈企業的新聞稿件中，都拒絕提及自己是小米生態鏈企業。
不可否認的是，小米價效比模式最初是小米成功的重要因素之一。小米也依靠生態鏈的組合拳，搶佔了智慧家居和可穿戴的高地。但是當市場開始進入飽和期，小米的價效比模式就開始失靈。
伍
如果非要將小米和華為的模式進行對比，其實是術和道的區別。就好像職業圍棋一樣，中國講究大砍大殺的“術”，而日本講究棋道，在勝負上也許中國贏面更大，但是人生境界上確實還需要向人學習。
烏鎮飯局上的餘承東和雷軍
華為創始人任正非曾多次考察日本。早在2001年，他在前往日本之後印象很好，就發表了題為《北國之春》(注：日本歌名)的內部信。任正非說，自己曾數百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震撼。《北國之春》原作者的用意是歌頌獨自在外的創業者和奮鬥者的，而不是鄧麗君翻唱後的情歌。
2016年，任正非再次前往日本，在他看來，日本非常重視質量，這是未來勝利最根本的基礎。日本經過這100年的脫胎換骨，成了世界高質量代名詞。日本20年來遭遇到巨大經濟危機，但是泡沫破了後日本都是真貨，包括豐田、松下、索尼等，這些真貨支撐著日本挺過了困難時期。任正非希望，中國最終剩下的也都是好產品。
日本人的工匠精神也確實體現在各個細微之處，比如很多日本知名的拉麵館，永遠只做一道面，但是麵館卻將這道面做到了極致，往往能收穫廣泛的好評。而在中國，餐廳裡做好了一道菜永遠想做五道十道，一家餐廳成功了永遠想開更多分店。前者好比華為的P系列和Mate系列，後者好比小米的生態鏈組合拳模式。
依靠技術研發投入，一條路走到黑，華為手機才有了今天的地位。2017年，任正非接受媒體採訪時回答了“華為成功的三個核心原因”，其中一條便是“堅定不移28年只對準通訊領域這個‘城牆口’衝鋒”，“每年1000多億元的‘彈藥量’炮轟這個‘城牆口’，研發近600億元”。
小米依靠價效比模式和雷軍的勞模式帶動，取得了階段性成功。但在IPO之後，其疲態開始顯現。畢竟這是一家主要依靠紅米走量的手機企業，即便小米8出貨量超過600萬臺，但是依然只能算是中端市場站穩腳跟。在高階市場，小米天然缺乏優勢。
在小米IPO當晚，雷軍承諾將會讓小米股票投資者賺到一倍的回報，如今3個月過去了，小米不但沒有讓投資者賺到錢，反而虧得一塌糊塗。與此形成鮮明對比的是，小米創始人雷軍獲得了價值98億元的股票獎勵。如果按照這樣的股價趨勢一直延續下去，我們甚至可以大膽預測，雷軍此前對外宣佈的小米硬體綜合淨利潤率不超過5%的承諾很可能將會被他自己打破。