從10年1萬人的授漁計劃，覆盤螞蟻金服“出海造船”的全球化路線圖
（近日舉辦的世界銀行年會上，世界銀行行長金墉對話馬雲）
國內，藍（支付寶）綠（微信支付）雙寡，再加上三原色（銀聯）鬥得不可開交，但在中國移動支付完成普及化工作後，更大更浩瀚的市場，其實是全球化。
在開拓中國市場時，支付寶一度是顛覆者的角色，驍勇善戰，但佈局海外的支付寶，決心很硬，身段少了倔強，多了靈活：
上至“廟堂之高”，和政要政府交好——支付寶成為了新興市場國家政府發展數字經濟的輸血者、賦能者、推動者、執行者，當然也是受益者，兩相交好，各取所需；
下探“市場之大”，以“本地夥伴＋技術賦能”模式，在不同市場快速移植“支付寶”模式。
這條路線又有了最新例證，印尼巴厘島舉行的世界銀行年會上，馬雲帶著螞蟻金服董事長井賢棟，和世界銀行成員國際金融公司簽了一個皆大歡喜的10x1000科技普惠計劃——未來10年，每年為新興市場培訓1000名科技領軍者。
本文就以此為切口，分析一下螞蟻金服的全球化路線圖。
上層路線：與政府交好
馬雲是這麼定型10x1000計劃的，“我相信只有授人以漁才能真正的創造未來。”
授之以漁的初心，當然備受新興的亞非拉國家歡心。最積極的印尼政府，已經接下了計劃的第一棒，培訓的內容都屬於阿里主營業務領域——電商、金融科技和雲服務等技術行業。
支付寶是這個計劃的絕對骨幹，多次受邀參加世行年會的井賢棟說：“支付寶在技術普惠和金融普惠方面的經驗，將成為該計劃的重要組成部分。”
馬雲和井賢棟的發言，很得老相識世行行長金鏞和IMF總裁克里斯蒂娜·拉加德的贊同。拉加德還和井賢棟“套起了近乎”，詢問支付寶會不會說她的母語法語——如果有需要，就可以。
與當地政府保持密切聯絡和協同的“上層路線”，幾乎貫穿於支付寶全球化的每一關鍵戰役——所謂支付寶的“1+9”戰略，是指一帶一路沿線上9個國家和地區，誕生了本地版“支付寶”，包括印度、泰國、菲律賓、馬來西亞等。
有趣的是，上述國家的政要，很多都和馬雲關係密切。
比如，在支付寶的全球化佈局最為成功的印度，螞蟻金服入股的印度版支付寶Paytm，使用者量高達2.5億，位居全球第四大電子錢包。
2015年，馬雲在兩個月內兩次和總理莫迪見面會談。就在同年，阿里和螞蟻金服投資了Paytm，隨後又追加投資，成為其第一大股東——2015年，恰逢印度創投市場趨冷，不少印度高科技媒體，把投資幾十億之巨的阿里系稱為“救世主”。
再來看馬來西亞——這個國家政策不確定性似乎很高，碧桂園想通過“森林公園”專案大賺一筆，結果今年八月底，總理馬哈蒂爾突然說“這個專案不能賣給外國人”——就是這個看起來頗為難搞的馬哈蒂爾，92歲高齡第八次訪華，首站選得就是阿里。
（杭州阿里總部，馬雲向馬哈蒂爾介紹支付寶，後排左一即為馬來西亞本地錢包TNGD的CEO尼扎姆，由螞蟻金服和本地企業聯合孵化。）
“上層路線”，估計出海的中國企業都想走，但也不是誰都能走得通的，起碼要兩個前提。
第一，出海企業需和本國的國家利益、政策趨向保持一致。
上述9個國家的數字經濟都相對落後，政府都在大力推動高科技轉型，比如，印度的激進廢鈔運動，印尼跨越村村通電話，泰國的國家級戰略“泰國4.0”等等，都寄希望於憑數字經濟彎道超車，正如印度著名智庫觀察家基金會主席庫卡尼所說，“普惠金融意味著繁榮。”
而阿里和螞蟻金服的入場，恰好趕上了視窗期，可以推動上述國家的頂層設計落地，所以廣受當地政界、經濟界、普通民眾的歡迎。
第二，馬雲有一個豪華版的政界朋友圈。
作為中國最具全球影響力的企業家，馬雲的朋友圈，遍及聯合國、世界銀行等國際組織，以及亞非拉等國家——這種密切關係，既有事業上的互惠互利，可能還有志同道合的私人情誼。
在聯合國，馬雲一美元年薪打了三份工，“可持續發展目標”倡導者、青年創業和小企業特別顧問，以及聯合國數字合作高級別小組——這些任職，間接給給大阿里系的全球化做了非常有說服力的背書。
在非洲，十個總統“排隊”會見馬雲——支付寶已經隨著華人遊客進入了南非等國家，未來，在非洲孵化本地化“支付寶”，估計也在計劃之中。
為何要走上層路線？
原因也很簡單，涉及到金融行業，在全球基本都是屬於高度監管的敏感領域，外商要涉足本地金融行業，取得政策、政府、政要的支援，是必要條件。
其次，亞非拉市場作為發展中或者不發達國家，其政策不確定性本來就比較高，比如前述碧桂園在馬來西亞的遭遇。
當年支付寶在國內，一度被銀行圍追，但佈局海外，所到各地，反而追捧一片，不止“印度呼叫Jack baba”，可能整個亞非拉都在歡迎阿里和螞蟻金服——在對一帶一路國家的調研中，移動支付是青年人群最想引入的新四大發明之一。
技術賦能：給“魚”也給“漁”
過去，中國很多網際網路企業，首站特別喜歡選在矽谷——設立辦公室或者建立個研發團隊，就高調宣傳“進軍美國”了。
但這些高調進軍美國的，大多數從來不敢披露美國市場的業績。
而海外佈局比較成功的，反而集中在第三世界國家——亞非拉市場普遍落後於中國市場，移植中國經驗、技術和資金，填補空白，成功率反而較高，比如螞蟻金服。
螞蟻金服的路徑，被其官方定義為“出海造船”，這可能是既通過貼牌出口“借船出海”，通過投資併購“買船出海”之後，中企出海的3.0版本——資金輸血和技術賦能並舉。
10x1000的萬名人才培養計劃，本質上就是技術賦能的一部分。
這種模式，最適合比中國落後的新興市場，降維打擊，水流直下三千次，幾無阻隔，目前引入了支付寶模式的9個國家，基本都符合這一特徵。
比如，千島之國菲律賓，銀行等金融服務的普及度很低，集中在幾個核心城市，數百個島嶼全島都沒一個銀行網點。在個人消費領域，76％是現金消費，網上銀行支付僅佔6%，小額借貸都要通過地下錢莊，手續費高，風險大——資料顯示，63%的菲律賓借貸者，貸款源是“非正式途徑”，通過銀行貸款的借貸者僅為4%。
這樣的空白市場，支付寶攜技術優勢，基本上如入無人之境，也不用和競爭對手的血肉廝殺，相當於基於技術、模式、業務的先發優勢，打了時間差。
龍孵九子，雖然對不同市場賦能背後的技術邏輯相同，但是在場景、業務、切入點的選擇上，完全不同，一國一策略。
仍以菲律賓為例，螞蟻金服區塊鏈跨境匯款的新業務，首先落地菲律賓使用者，跨境支付從幾天縮短到了3秒——這個產品的背景，是菲律賓作為全球第三大匯款接收國，過去出國務工人員向菲律賓國內匯款，都要通過地下錢莊，手續費高，耗時數天，因此他們對跨境匯款的需求度最高。
而支付寶進入泰國，則是考慮到了中國遊客赴泰旅遊方式的變遷——過去，泰國本地的旅遊業、免稅店靠旅遊團帶客上門，現在，自由行代替了跟團遊——免稅店開始通過給支付寶使用者傳送折扣券吸引個人旅遊者上門。
整體而言，支付寶進入上述9個國家，大致可以分為三個模式。
第一，支付寶出去開分號。
典型如AlipayHK，但香港嚴格來說，也不算海外市場。到了2017年，馬雲還是拉來了香港本地大佬李嘉誠一塊運營公司。
第二，挑選龍頭企業投資。
典型如投資印度Paytm，韓國的Kakao Pay等,孟加拉的bKash。
螞蟻金服在2015年投資之時，Paytm的母公司已經上線了5年——而創始人Vijay Shekhar Sharma（維傑·沙爾瑪）2012年創立Paytm的初衷，是因為在香港聽到了馬雲的演講，覺得可以移植到印度，如今，阿里和螞蟻已經成為其第一大股東。
在拿到阿里系投資的三年間，Paytm的使用者量2300萬提升到了2.5億使用者，遠遠把競爭對手甩到了後面，成為印度本土最大網際網路公司——這中間，離不開螞蟻的技術賦能。
在螞蟻進入之前，Paytm的使用者達到了2000多萬，但風控團隊一共不到十個人，看到可疑操作，就通過最傳統的電話溝通一一排查——後來在螞蟻的技術賦能下，才替換了這種人工的低效風控系統。
這種通過先進技術賦能落後市場，最終取得絕對優勢的理論，諾貝爾經濟學獎得主保羅·羅默早就闡釋過——“創新可以使知識成為商品（開原始碼，發明專利等），而知識商品非常特殊，具有使用上的非競爭性(nonrival)和佔有上的部分排他性(partially excludable)，而且可以創造壟斷利潤”，Paytm甩開對手、支付寶海外落地的祕密盡在於此。
第三，和本地巨頭一塊從零孵化。
典型如螞蟻金服和印尼 Emtek 集團聯合推出的電子錢包 DANA，今年3月 正式上線。以及螞蟻金服與馬來西亞聯昌國際銀行(CIMB)等聯手推出的當地支付寶TnGD。
這些市場，過去一片空白，但從0起步，進步反而更快，上線更四個月，TnGD一步到位實現了手機刷碼過閘坐地鐵了，這也讓馬來西亞成為了僅次於中國的全球第二個開通這類應用的國家。
但不管哪種模式，其共同點都是始於資金輸血，接著在技術、模式、運營等方面，進行助力賦能。
除了上述三大模式，支付寶還有一種普適度更高、覆蓋度更廣的出海方式是“業務出海”——跟隨華人遊客，實現全球付全球購，新興經濟體和發達國家都適用，已經有超過40個國家地區接入支付寶的移動支付。