騰訊高階副總裁奚丹：騰訊如何應對外部環境變化？
來源 | 獵雲網
行業遇冷，企業發展看內因
“寒潮”之下，網際網路企業面臨挑戰
2018年挺特別的，如果大家用一個詞來形容自己的2018年，會是一個怎樣的形容詞？
奚丹坦言騰訊管理層用過一個詞，叫做“不容易”，這一年，過得非常不容易。
歷史是有規律可循的，再往前覆盤幾年，發現1998年、2008年、2018年對於網際網路整個行業都是有挑戰的，騰訊也無一例外，如今中國的巨集觀經濟政策開始去槓桿，很多過去的紅利都消失了。2018年，風停了，潮退了，我們該如何應對這樣的局面？
內外因共同作用，但企業發展主要看內因
奚丹坦言過去一年，騰訊內部也做了很多的碰撞和思考。他認為一個企業的發展有外因和內因的共同作用，但更重要的還是內因。好的外部因素，能夠幫助企業找到合適的發展機會，能夠助力其創立、崛起和壯大。但是，企業發展不可能只依靠外部的有利因素，最主要還是靠自己。
對於騰訊而言，2018年是特別重要、特別有意義的一年。為什麼？因為在過去的幾年裡，騰訊在高速地發展，但其實騰訊內部的管理者和員工都感覺到：雖然公司發展得很快，但是公司是有問題需要改善的。當一家公司處於高速發展的階段，自己內部的組織能力卻不能跟上時，其實是比較危險的。
去年騰訊進行了名為“930”的組織架構變革，這是一個顯性的變化。但實際上，圍繞這個變化，騰訊的管理層和所有同事都經歷了一個內部提升的過程。當持續的高歌猛進停下來之後，騰訊不僅能夠冷靜面對、積極應對，篳路藍縷活下來；還能夠沉下心來，更多地反思自己，更多地思考內部的很多問題。
騰訊內部組織架構調整，不止“930”變革一次
會上，奚丹不僅分享了騰訊“930”一次變革，還通過騰訊過往幾次組織調整，談及當一家企業在面臨很多困難挑戰和衝突時，該如何面對？奚丹說到“外部環境變化越大，對內部磨鍊越有利。經歷過這些鍛鍊和磨礪，只要活下來，你一定會變得更加強大。”
騰訊首次組織調整：標準變化，由功能劃分轉向業務單元
騰訊首次組織架構調整是在2005年，那是騰訊上市之後的第二年，總體而言是一次比較積極主動的變化。當時變革的大背景是：公司上市後，騰訊在過去的QQ和移動QQ等主營業務之外，看到了使用者對於網際網路開始有更多需求，公司提出了網際網路一站式生活，開始投入新聞資訊、遊戲娛樂等新領域中，隨著戰略的落地和業務的蓬勃發展，公司的組織架構開始面臨挑戰。
2005年之前，騰訊的主要業務相對比較集中，所以內部組織是按功能模組來劃分的，比如做開發、設計、市場銷售都各自是一個部門，這些部門通過專業化的方式進行組織，同時支援公司的好多個產品。但因為隨著公司拓展更多新業務，速度就是生命。基於此，騰訊內部做了一個決策：BU化，每一個核心業務變成一個大的BU（Business Unit），我們會盡可能把所有的一線資源進行切分，並分解閉環到各個BU。這不僅極大地提高了產品迭代的速度，還讓除了產品經理以外的所有重要人物都對業務和使用者有了更深刻的理解。
在這樣的組織背景下，騰訊人員規模也在不斷擴大，當時騰訊HR做了一件非常好的事情：不管業務的需求有多著急，對人員招聘的質量一直有嚴格的把控。
我們尋找的是熱愛網際網路、有自驅力的人才，這樣的人才進入公司以後，不用擔心他會冗餘，因為他們閒不下來的。騰訊最典型的例子就是張小龍，當時張小龍做QQ郵箱已經做得很好了，但他不會僅於此，小龍就接著琢磨，現在網際網路產品都移動化了，是不是可以挑戰自己，做一款移動端的IM產品，也就是現在的微信。
騰訊第二次組織調整：規模擴大，從業務單元變成事業群
2012年，騰訊進行了第二次大規模的組織變革。2005年以後，騰訊經歷了蓬勃的發展期，每個BU都發展壯大。但是，騰訊內部發現當時對於市場格局的劃分已經開始落後於時代。當時有一個非常重要的BU，叫做移動開發事業部，它的使命是幫助公司所有的業務做智慧手機的移動化，包括當時騰訊最重要的產品：QQ。
QQ團隊是做PC版QQ，移動事業開發部是做手機版QQ，兩款產品都是QQ，但卻來自於兩個不同的團隊。除了帳號能打通，一些必要的使用者資訊能共享以外，這兩個團隊對於QQ的未來分歧越來越大。如果移動網際網路是未來的發展趨勢，難道其它BU都只能去做昨天的事情，而把未來的事情交給其中一個BU？
後來，微信的成功讓騰訊內部意識到：組織變革勢在必行，我們不能指望一個BU包辦公司所有的移動端業務，必須要調整每個BU原有的分工，將其升級成為BG（Business Group）。
每個BG都是更加閉環的，可以更加全面地把控產品在PC端、移動端的開發，使騰訊能夠以更加開放的姿態去擁抱移動網際網路。
騰訊再次組織調整：分類更新，原有事業群解構、重組
奚丹從騰訊ToB的業務開始講最新一次的組織調整，說起ToB，大家都覺得騰訊有很強大的力量，但好像無法擰成一股繩。當騰訊面對B端客戶時，我們越積極，客戶越痛苦。為什麼？如果客戶有一個需求，希望騰訊為他提供一個微信平臺上的LBS服務，騰訊會有很多團隊先後去找他，為他提供不同的解決方案，並且都是細分領域非常專業的團隊。
過去騰訊在ToC業務中無往不利的打法，在ToB業務中失靈了，內外部的相關人員都痛苦萬分，怎麼辦？
2018年，在並不有利的外部環境下，可以說所有騰訊人都去思考和討論如何面對這樣的困難和挑戰。ToB業務是騰訊必須打贏的一場仗，應該集中全公司的力量，聚焦去打。所以，在這次組織架構的調整中，一個比較大的變化就是：騰訊把公司所有ToB的產品業務都集中在一個BG，我們成立了一個新的事業群CSIG，去專門做這件事。
另一方面，當公司發展到一定階段時，你會發現外部的很多變化是更快的。一個組織的內部變化一定慢於外部環境的變化，這是客觀規律。即便組織怎麼快速迭代，組織內部一定是有自己的KPI，有自己的目標和戰略規劃，但實際上，外部的變化是不會等你的。
例如這次“930”變革中一個非常重要的組織重構，騰訊成立了PCG，把過去散落在QQ、QQ瀏覽器等不同產品中很多各自為戰的團隊真正地凝聚在一起。希望在5G時代來臨之際，PCG能夠成為騰訊探索、打通未來的排頭兵，在內容流方面成為國內首屈一指的重要媒體。
面對企業組織變革，HR扮演何種角色？
組織變革前，HR是建議者、參謀者
當一個組織達到一定規模時，就會發現無論管理者有多麼優秀，都無法對公司一線情況瞭如指掌，這時候HR就會起到非常關鍵的作用。
HR需要既接地氣，又能夠縱覽全域性。其一，一線員工願意跟你做朋友，願意跟你說真心話。其二，騰訊的HR一定會站在公司的高度和全域性的角度，客觀、全面地瞭解問題。HR既能夠了解公司的發展全域性，又能瞭解很多細節，從這個角度出發，HR能夠很好地發揮參謀長的作用。
騰訊這次“930”變革，是管理層的共同決策，但是這個過程往往需要HR不斷地給予建議和推動，這是變革前期HR非常重要的職責。
組織變革中，HR是組織者、推動者
在騰訊“930”變革中，HR做了很多精心的策劃。2018年，騰訊內部組織了一次前所未有的、歷經兩天兩夜的總辦閉門務虛會。一上來就號召大家放下自己目前短期的目標，直面現在與未來的挑戰，站在企業CEO的高度暢所欲言。這次閉門務虛會讓大家真正拋開了很多東西，大家意識到，一些很難或者不太可能做到的事情是有可能完成的。
此後，HR馬上邀請了公司副總裁（CVP）們一起參與擴大討論，希望CVP給公司總辦提出建議。當CVP暢所欲言之後，很多建議與前兩天的一些決策方向不謀而合，於是就能很順利地去落地、推進。所以“930”變革是顯性的組織架構調整，但在組織調整的背後，騰訊還自上而下做了很多管理突破、文化升級等工作，這些和“930”變革是互為表裡、高度統一的。
其實騰訊“930”變革是極具挑戰性的，因為這是要讓一輛極速飛奔的高鐵完成變身，同時要儘可能地減少損耗。所以，HR在幫助整個公司做組織變革時，做了很多思考，定下來很多原則。例如：所有的調整隻針對高管，原則上所有下屬部門及員工，基本上都不發生變化。以保證我們業務平穩、健康地發展。未來更加細化的調整將會在2019年逐步完成，這其中還需要HR配合業務團隊做很多事情。
總結
騰訊高階副總裁奚丹本次基於騰訊實戰經驗的分享，不僅給騰訊生態圈企業，還有整個網際網路行業的組織管理都帶來了一些思考，總結為以下兩點：
第一，企業的發展受外因和內因的共同影響，但決定這家公司未來能走到什麼地步的，一定是內因。只要能夠頂住，只要能夠生存下來，企業的組織就會變得更加強大。當外部環境快速變化、公司業務不斷髮展時，內部的組織管理能力也需要跟得上步伐，抓住一些合適的時機，提升公司內部的能力，增加內因。