萬科「 狼人殺 」
在眾多的房地產企業裡面，萬科是最不讓人操心的那個，萬科不依靠人治，靠的是體制。因為體制的完善和穩定，萬科可以在王石去爬山、去遊學的情況下保持在行業第一名很多年，萬科也是最早順利完成接班的房企。
結果一直很靠譜的萬科突然開始「搞事情」了！
萬科把部門撤掉成立三大中心，提出事業合夥人綱領 0.998 版本，將五級架構變成兩級架構，還弄出了個 GTVK（小棲還以為是“跟投萬科”的縮寫）。因為這，小棲收到了不少業內的好評和吐槽，什麼不養閒人啦，什麼強者恆強、弱者恆弱啦，什麼管理層沒了安全感 balabala ……
01
這場在西藏舉行的媒體交流會上，萬科集團高階副總裁，北方區域執行長劉肖以北京萬科為例，向媒體介紹了萬科在事業合夥人制度上新的變化。
原來的北京萬科是五層架構（總經理—副總經理—部門經理—骨幹—員工）。現在北京萬科會先有一個產品經理進行戰略解碼，把事業規劃、戰略分解到每個團隊視覺化過程，把北京萬科拆解成 400 個、 500 個任務，變成兩層架構，統一行動，提升績效。
從 2015 年開始，在過去三年半時間裡，萬科已經做了七次戰略解碼，去了香山、嵩山、衡山、五嶽、嘉興南湖等七個地方，每半年做一次戰略解碼，每一次都是一次迭代。每次的戰略解碼都會有全體的骨幹參加，不再是一個自上而下由總經理和副總經理制定戰略的過程，而是大家群策群力的過程。
戰略解碼的結果就是把任務分為四個等級 G —公司級， T —戰團級， V —戰略級， K —戰鬥級，這樣四個等級的任務。以北京萬科為例子， 2018 年拓展環北京區域投資 50-100 億，這就是公司級 G 類，有 7 - 10 個； T 類 50 - 60 個； V類每個季度都會新產生 10 - 15 個。
“ GTVK 一個非常重要的內容就是把產品做好，因為效率是戰略中的一個方面”，劉肖表示：“ GTVK 還會迭代，這一點非常重要，如果過去看到一個戰略都是固定，現在看到一個戰略都是每個季度可以不斷迭代，不斷升級，然後返回到戰略集團。”
劉肖舉了一個例子來說明：“我過去有一個祕書，他是設計出身，他主動請纓了一項任務，想對北京萬科辦公室進行改造，增加公共空間，增加交流的地方，甚至想將原來中庭兩片足球場改造成籃球場，增加很多健身空間。這確實給每個員工帶來更開心的工作氛圍。這個任務中跨部門團隊有 5 - 6 個人，他邀請我做他的下屬，我幫他做了很多協調工作，他是這個專案的領導。在官方崗位上仍然是我祕書，當這件事開會時我需要向他負責，幫他把這件事做成。”
命名為GTVK的任務導向型組織今年開始全面在北方區域推行，充當“事業合夥人”制度的實踐先鋒，其它區域也在不同程度的跟進。
接近萬科的知情人士對小棲表示：“所謂的任務包模式就是把城市公司的專案線和各職能的基礎業務以及拓展業務，切分成很多個任務包，每個任務包都設有目標和一定的獎金，任務包既定目標達成就會有獎金，由任務包的牽頭人分配給組員，原則上每個人都有參與和主導任務包的機會。”
人崗匹配專家，倍智創始人許鋒博士在接受小棲採訪時，將萬科的這種任務包模式比喻為組建一次特種兵作戰小組 ，“他在這次任務裡面全權負責，雖然他可能只是上尉，但是團隊裡面有上校、中校，甚至有少將都有可能，每個人的軍銜根據資源、資歷，對公司的貢獻相關是不一樣的。這樣的方式靈活多變。”
採取任務包模式能充分激發大家的主觀能動性和工作效率，具體來說有三點好處，第一是給有合夥人意識的員工更多的發揮空間，第二是鼓勵所有員工多參與多負責，調動大家的主觀能動性，第三就是不養閒人，大家都不會同意閒人進入自己的任務組。
02
開發商的好專案其實很明顯，能賺錢的專案一定是在好地段，比如說北京萬科舊改專案，有三個團隊在競爭，而環北京的專案可能會沒有團隊想做，遇到這樣的情況，萬科如何來協調呢？會不會導致內部的幫派競爭呢？
“全體奮鬥者會有一個委員會評價它的價值評估，價值評估過程中通常會有公司合夥人對 V 戰隊特別感興趣，所以會主動申請會成為 V 戰隊的導師，有的時候還會發現兩三個合夥人搶一個 V 戰隊，當然由 V 戰隊本身隊長來決策到底選誰做導師，只選一個，最後實現增量價值創造，最後反饋給全體奮鬥者。”劉肖舉出的這個例子簡單說明了選擇形成的流程。
在實際過程中，還是有偏差，綜合多位接近萬科的知情人士吐槽（請勿要對號入住，如有共鳴，請點贊留言）小棲掌握了四點要素：
第一，有些業務能力弱，但是內部人際關係好的人，容易拿到或參與更多的任務包，從而分到更多的獎金；
第二，有些業務能力強，但是內部人際關係一般的員工，就難以拿到或參與更多的任務包，獎金則會大打折扣；
第三，會影響獎金，不同業務線的任務包拿獎金的概率有明顯差別（下文重點解釋）；
第四，任務包的模式，相當於重新做了一次權利分配，一定會影響到原先的管理層的權利，會降低他們的安全感，導致他們中的一部分沒有合夥人心態的人，會阻礙任務包模式下的業務推進，從而影響業務效率。
03
在管理上，與單純的執行相比，任務包的溝通成本將明顯增加。以北京萬科為例， 400 - 500 個專案，跨部門如何溝通？又如何打分和發工資呢？
“過去是上級給你打分，現在是由幾個合夥人組成的委員會通過對話的形式跟你討論，你帶著你團裡主要成員還有一些特邀來嘉賓來進行一個深入對話的過程。這個過程不僅僅是一個評價，這個對話的本身就很價值。”——劉肖在釋出會上表示。
萬科每個季度會召開季度戰略評價（ QSR ， QuarterllyStrategyReview），由不同的合夥人來丈量這些團長的成長。一個團長每年會被丈量四次，這樣的壓力也顯而易見。丈量之後，合夥人會給予團長能力輔導和劣後擔當。劣後擔當是指當環境變得非常複雜，使得更多資源要投入時，合夥人就會幫團長把後面的事情接下來，包括領導溝通和調整方向等。
據劉肖介紹，北京的工資分成基本工資和崗位責任工資。基本工資上是滿足員工基本工作需求，結合當地生活水平，以員工的專業能力，如急救水平，工作經驗為依據確定基本工資，佔總工資的不到 40% 。超過 60% 是崗位職級工資，跟GTVK 相關，根據員工崗位真實價值擔當的責任大小，承擔風險的高低確立。
“如果一個員工不管在過去概念裡是多少基層員工（萬科的員工分為 50 級），只要承擔 G 級——公司級任務，他的崗位職級工資就會非常高，因為他承擔的任務對公司會特別重要，這就是崗位職級工資，”劉肖舉例道。
知情人士對小棲表示，這樣的改變對工程、成本、設計等條線的員工非常不 nice 。
“因為任務包獎金是非常不可控，並且是受到業務條線和個人素質模型的影響的。有些跟外部政府關係強相關的任務包，例如水抽，投資拿地，報批報建，目標容易設定的寬鬆一些，從而任務包獎金就更容易拿到。但是傳統的工程，成本，設計等條線，目標就會設定的比較緊繃，任務包獎金就很難拿到。拿不到任務包獎金，那也就意味著年收入的下降，粗略估計下降幅度約在 20% 左右。所以工程，成本，設計這些條線的員工就比較恐慌，年後至今尤其是最近一兩個月，已經有很多人離職。”
04
從王石時代的職業經理人制度，到鬱亮的事業合夥人，再到如今的 GTVK 體系，萬科總是在做跟「開發商」弱相關的變革，這讓萬科逐漸成為地產行業中的「異類」。
“萬科的職業化程度非常高，在各個時代都在對標全世界偉大的公司去進行各種各樣的學習。”許鋒認為萬科並不侷限在地產行業，而是在深度模仿全球範圍內的大公司。
“前一段時間我和麥肯錫的一個合夥人聊天，說到麥肯錫擅長的三個月制定戰略，過去我們叫「制定」一個戰略，他覺得叫「形成」一個戰略，戰略路徑不斷迭代，不斷變化非常重要。”劉肖對企業的這種快速成長和更新迭代很是看好。
說到求變、求快，阿里巴巴算得上是其中的佼佼者。每年過完雙十一，阿里都會進行組織架構的調整，就像過年一樣，不調整就沒了年味兒。
2015年底，阿里推出「大中臺、小前臺」架構，可以自下而上組建專家型的小團隊，配合全功能技術頂尖不差錢的大後方，指哪打哪，伺機而動。同年，在淘寶、天貓、聚划算等阿里零售平臺採用「班委制」，不設總裁，幾個班委你管服飾、我管大家電，由班長帶領每週聚在一起開會，原則上每名班委成員均可直接向 CEO 張勇彙報。後來到了 2016 年年底， CEO 張勇就將天貓與聚划算整合到一起，推出「三縱兩橫」架構。 2017 年年底，直接從班委制變成了總裁負責制。
阿里做的是多業務的生態圈，客觀上呈現的是「山頭林立」，經營管理需要不斷調整「山頭」，以求內部組織的協同效率最高和管理效益最大化。再加上馬雲組建的阿里合夥人，作為董事會上的董事會，能夠保證管理層的意志直接的上傳下達，阿里需要改變，也能夠隨時作出改變。
在地產行業當中，跟阿里這樣「能夠變快」的是萬達，王健林一聲令下，整個萬達都可以為之行動。
但跟阿里、萬達這種明顯打著企業家烙印不同，萬科更像是團隊作戰，公司是第一位的，企業家是排後面的，從這個角度上來說，我們反而更容易將萬科與騰訊放在一起討論，也能從這次的 GTVK 體系看出當年騰訊的影子。
不管是騰訊前些年在遊戲業務板塊率先實施的遊戲工作室機制，還是近年來所推廣的 Feature Team 多功能小團隊機制，騰訊做法的重點是在打破原先的板塊和部門，將不同專業的人才打散重組成一個個專案小分隊，圍繞以使用者為中心的產品或專案近距離協同工作。
這種模式下不可避免的就是內部競爭問題。
當年張小龍領導的微信部門跟另外的無線部門同時都在開發微信類產品，一個叫微信，一個叫 Q 信，用來跟小米的米聊打針對仗。兩個圖安對都是封閉性開發，住在同一個酒店，相互都不說話，緊張度跟外部競爭的敵人是一樣的。正是由於這種競爭促成了強大的執行力以及壓迫感，由此，團隊才能迸發出真正生死存亡的活力。
最後張小龍贏了，在 2014 年還單獨組建了微信事業群，到現在佔據了騰訊的半壁江山，而無線部門隨後則被打散重組，分散到騰訊的幾大事業群當中，產品 Q 信也在市場上銷聲匿跡。
這樣的競爭是排它的。騰訊爭取的是機會，而萬科爭取的是資源，誰能為任務包拉來更多的人脈、找來更多的資源，誰就能接手這個任務。
不過，相比於阿里和騰訊，可能萬科更喜歡華為。畢竟熟悉鬱亮的人都知道，這位萬科掌舵人是個徹頭徹尾的「華為控」，隨身攜帶著華為智慧手環、兩部華為手機，還時不時地向周圍人賣個安利，幾乎是個行走的華為宣傳手冊。
鬱亮不僅是個產品粉，還是個企業粉。他對華為的鐘愛也滲透到對萬科的管理上，“我們和華為學，我們要追求有利潤的收入和有現金的利潤。”
華為的全員持股和輪值 CEO 都對鬱亮時代的萬科影響深遠，最明顯的就是鬱亮提出的事業合夥人機制。就連萬科這次搞出來的 GTVK 體系也能從華為的鐵三角小團隊中看到蹤跡。
華為鐵三角是由客戶經理、解決方案專家、交付專家三種角色或者說三種能力構建在一起，聚焦客戶需求的一線共同作戰單元。基於專案的鐵三角團隊是代表華為直接面向客戶的最基本組織以及一線的經營作戰單元，是華為鐵三角模式的核心組成部分。而系統部鐵三角組織是專案鐵三角各角色資源的來源以及專案鐵三角業務能力的建設平臺。
“鐵三角的精髓是為了目標而打破功能壁壘，形成以專案為中心的團隊運作模式。”華為創始人任正非曾經把這一舉措稱為「讓聽見炮聲的人來呼喚炮火」 ，“鐵三角的目的只有一個：滿足客戶需求，成交客戶的理想。”
阿里也好，騰訊、華為也罷，萬科的目光始終都放在地產行業之外。但是這種從其他行業引入的「舶來品」到底適不適合房地產呢？