新零售兩週年 傳統商超轉型資料搶眼
TechWeb 10月19日 文/小漁
在科技發展迅速、使用者消費行為、消費理念逐漸變化的年代，在離不開網際網路的時代，幾乎任何傳統的理論和運營模式都被打上了過時的標籤，“新”才是適應當下迎合未來的關鍵字。
2016年10月，馬雲提出新零售的概念後，讓整個零售行業都發生了翻天覆地的變化。一貫只注重線上的電商平臺以及網際網路公司開始轉移線下，而線下的商超也開始了線上線下融合運營。現如今，新零售的概念自從第一次被提出已經過去了兩年時間，我們看到了阿里京東這樣的網際網路公司線上下開店、投資入股大型超市，也看到了沃爾瑪、家樂福以及永輝超市等佈局線上業務，向新零售轉型。
不過，轉型必定是痛苦的，也不會是一蹴而就的，尤其是對於傳統商超來說，必定要經過理念、思維、戰略、規劃的變動，來實現真正的新零售業態。就當前來說，無論是沃爾瑪這樣的全球領先零售商，還是永輝超市這樣的規模相對較小一些的國內企業，都仍然處於轉型的關鍵時期，即便是資料表現有所下滑，或許也都只是暫時的。
行業倒逼 商超新零售轉型逐漸下沉
在投資圈有這麼一句話，無論你是上億元估值的企業，還是百億美金IPO的網際網路巨頭，最終都逃脫不了阿里或者騰訊的“摻和”，不是早早就被入股，就是後期被投資。在零售場也是這樣。對於沃爾瑪、永輝超市、以及家樂福等商超，在選擇新零售建設道路時，無不與前面的幾個巨頭合作，不是投資入股，就是戰略合作。
相比較阿里、京東這樣的電商平臺，傳統商超的優勢就在於成熟的供應鏈、豐富的線下門店以及管理能力。不過，在新零售時代，使用者的服務已經成為最重要的一環，需要商超去不斷改變，比如配送、線上線下一體化以及自助購物結算等。
一般情況下，傳統商超的資金儲備較多，有的會選擇自建物流體系、APP、小程式等。不過，這樣的方式對於商家來說，資金投入較多，在人力、物力以及時間上需要消耗很多。而在新零售時代，時間最為重要，就算軟體上線，使用者也早已被別的商家搶走。同時，從另一個角度來看，一個超市一個APP，不僅需要開發的時間較長、還需要考慮後期的支付方式接入、軟體維護等。
在試水新零售的過程中，很多商超認為有了APP便就是和網際網路接軌了，從前端到後端仍舊沒有改變，算不上真正的新零售。畢竟，阿里京東用了好幾年建立的體系，不可能就被線下商超在短短的一兩年時間裡複製完善。在這樣的條件下，像沃爾瑪、大潤發、家樂福等大型商超都開始牽手網際網路公司，基於各自的優勢和發展需求進行互補，從而達到真正的線上線下融合，實現消費升級，完成新零售的轉身。
值得注意的是，在零售行業變革的過程中，除了我們經常能看到的大型超市的變化，對於一些縣城的小型商超來說，它們也都在享受著網際網路帶來的福利，與京東阿里合作，增強使用者黏性，提升消費體驗。
湖南永州下屬一個縣城的超市負責人張經理告訴TechWeb，在當地很少有大型超市，基本上就被兩三家壟斷。但是，近幾年零售行業不好，他們自己也在想法子轉型。張經理表示，不同於過往，現在縣城的發展好了，年輕人都逐漸回到家鄉，但是他們的消費理念和方式已經有了大城市的烙印，需要搶先迎合他們的需求，否則就會被別家搶先，失去客流。
張經理稱，自己也在外學習了一些新零售的理念，將自己管理的超市上線美團、京東等平臺，使用者可以在線上購物，有一個團隊專門配貨，之後再交給合作平臺進行配送。同時，超市還引入自助結算等裝置，提升使用者購物效率的同時，也吸引了更多消費者來體驗。“我們這種小地方，只要有些新鮮玩意，就能吸引很多客流，有時候比打折促銷還划算”，張經理笑著說道。
其實，像上述這樣的超市在全國還有很多，它們需要具備完善平臺的支援，平臺也需要超市的渠道，合作互惠，各取所需。換種角度看，對於京東阿里這樣的平臺，一二線城市沃爾瑪大潤發的門店數量是有限的，但是四五線城市的規模型商超是無限的，雖然體量較小，但是使用者資料卻不可小覷，就跟手機界的OV一樣，“農村包圍城市”。
商超新零售轉型資料搶眼 但仍舊強調自主性
新零售已經兩週年，傳統商超的轉型也正在關鍵時期。從各大超市公佈的資料來看，牽手阿里京東等網際網路巨頭之後，收穫頗豐，無論是在會員數量上，還是在銷售額上都有所增長。
其中，沃爾瑪在牽手京東到家之後，一年之後的訂單額相比較去年同期增長了超過三十倍，今年7月份店均的日均動銷商品數較去年同期增長達40%。“88購物節”期間，沃爾瑪在京東到家平臺的銷售額同比去年也增長了200%。
家樂福這邊，近期剛剛與京東到家達成合作，截至9月底已有158家家樂福門店上線京東到家，覆蓋全國31個主要城市。資料顯示，家樂福上線一月後其周均銷量距離上線之初增長了7倍，GMV增幅也呈幾何式增長。
而大潤發這邊，在牽手阿里之後，各項資料也都有所提升。根據以大潤發為主體的上市公司高鑫零售釋出的年報資料顯示，2017年，高鑫全年營業額1023億元，同比增長1.9%；毛利246.74億元，相較2016年增長2.9%；稅前利潤44.87億元，同比2016年增長率達到14%；年內淨利潤30億元，增長水平達14.9%。
從表面的資料來看，各大商超在牽手網際網路巨頭後，在資料上都有所增長。但是，在合作的同時，傳統商超也在提高自主性，建立自己的渠道。比如沃爾瑪，在近幾年除了進行線上合作之外，也在推出自己的小程式以及線下雲倉，豐富渠道，提高配送效率以及使用者消費體驗。
有意思的是，京東到家一直對外宣傳的是賦能線下商超，但是對於該說法，一位不願意透露姓名的商超負責人表示，並不認為這是賦能，只能說是合作共贏。
新零售轉型只是方向 提升消費者體驗才是王道
在變革的過程中，很多人都誤認為超市裡面加幾張餐桌，結算時使用高科技機器，以及有了APP小程式就是新零售了。真正的新零售是必須以提升消費者體驗為核心的，而並不只是表面形式的變化。
此前，阿里巴巴集團CEO張勇曾表示，“自從‘盒馬’開張之後，現在所有新的超市都要在裡面放餐桌，如果放幾張餐桌就是新零售，那這個事兒就別幹了。”
對於傳統商超來說，所謂的新零售，首先要對零售真正的有經驗有積累有了解，從而才能將最新鮮的架構進行佈局，升級整個運營體系和技術體系。同時，在轉型的過程中，一定要以使用者為核心，要清楚得知道一切變化的最終目標是要提升使用者體驗，從而增強使用者黏性。
兩年時間不算長，傳統商超新零售轉型已經初有成效，各項資料也都有提升。當然，對於一些超市來說，轉型必定是要有捨棄的，比如利潤。對於永輝超市來說，今年上半年的淨利潤相比較去年有所下滑，但是營收在增長，這是轉型初期的常態，一些人力、裝置的投入，導致成本增加，出現戰略性的虧損屬於合理範圍內。
最重要的是，傳統商超要真正認識到新零售的本質，認識到銷售渠道和價格體系在線上和線下的衝突，以及對人、貨、場的重構。