印度電商的另類求生指南
圖片來源：視覺中國
微軟CEO薩蒂亞在自傳《重新整理》中講到一個小故事，他在加入微軟不久，因為簽證問題，他無法和未婚妻在美國團圓。他的同事庫納就沒有這麼幸運，因為綠卡被拒，只能返回印度。不過，庫納因禍得福，回國後，創辦電商獨角獸Snapdeal。
至少在2014年前，Snapdeal與另一家本土電商Flipkart不相伯仲。今年， Flipkart作價160億美元，將多數股份轉讓給沃爾瑪 。而當日的Snapdeal，已經不知所蹤，市場份額降到5%以下。
在過去5年，Snapdeal到底發生了什麼？中國企業正奮力開拓印度市場，又該從Snapdeal的案例汲取何種教訓？ 創始人庫奈發表一篇長文，反思Snapdeal的創業之路，以及印度電商該如何前行。 （為方便中國讀者理解，在原文基礎上，譯者添加了部分背景介紹）
背景：與Flipkart合併失敗，盛夏的火線撤退
2017年3月底，軟銀著手籌劃印度 兩大電商平臺Snapdeal和Flipkart的合併事宜 。如果合併成功，該交易將成為印度電子商務市場規模最大的一筆併購 （比今年沃爾瑪收購Flipkart早了一年多） 。
雙方的談判始於2017年2月。但之後軟銀創始人孫正義親自上陣，從而加快了談判進度。軟銀當時是Snapdeal的最大股東，擁有超過30%的股份。
據稱孫正義給了Snapdeal三個選項：與Flipkart合併；與阿里巴巴投資的Paytm合併；或者拋售所持的全部Snapdeal股份。
因為國際巨頭紛紛入場參戰，印度電子商務市場的競爭十分激烈。2016年，亞馬遜在印度市場發展迅速，業務規模達到約40億美元，成為印度市場上繼Flipkart之後的第二大電商平臺。本土電商Snapdeal也因此陷入困境。在此之前，Snapdeal已經在與本土電商公司商討合併事宜，包括Paytm。
在慘烈的印度電商市場，Snapdeal廣告支出巨大，深陷燒錢怪圈。之前的一年，Snapdeal多次融資未果，虧損不斷擴大，出現資金危機。據Snapdeal公佈的資訊，2016財年該公司的虧損為296億盧比 （約27.7億人民幣） 。
根據Livemint的報道，截至2017年2月，Snapdeal母公司Jasper的銀行賬戶裡還有110-120億盧比，其移動支付公司FreeCharge的賬面上還有30-40億盧比。這些資金加起來也僅能維持8-10個月的運營。
而作為曾經的本土電商二哥，Snapdeal巔峰時期的估值為65億美元。這也是Snapdeal董事會強烈反對與Flipkart合併的最重要原因。
2017夏天，氣溫飆升， Snapdeal的爭執也異常火熱。股東和董事會成員的觀點迥異，導致談判遷延日久。重要的商業決策因此被擱置數月之久。這種不確定性，消耗了資金、士氣、動力等等，我們很清楚，Snapdeal正面臨一場全面的危機。
談判持續了七個月，直到到2017年7月中旬，因為分歧難以調和，合併最終崩盤。
與此同時，公司持續虧損，現金儲備迅速枯竭。如果不立即恢復運營，我們將跌落懸崖，墜入萬劫不復的深淵。
隨後，董事會進行了緊急討論，以確定前進方向。Rohit和我很清楚，鑑於合併過程中的摩擦和延誤，Snapdeal的最佳選擇，是作為一家獨立公司負重前行——我們有一個明確的商業計劃，稱為Snapdeal 2.0。
董事會最終同意了我們的意見，那一天是2017年7月31日，Snapdeal剩下的錢只能維持幾個月了。
Snapdeal 2.0
有人說印度電商是高強度和高現金消耗的遊戲，實際上就進場肉搏而言，這些說法都顯得太過雲淡風輕。
我記得有一天早上我醒來時，聽到一個好心人的留言，一個風險投資人告訴他“Snapdeal撐不到2018年， 2017年底之前肯定會關門大吉”。
這並非Snapdeal首次遭遇危機。2013年初，我們經歷了從優惠券到實體店產品的艱難轉折，當時剩下的錢只能維持一個月，後來卻走出了困境。
但這次不盡相同。這一次的規模更大，關注度更高，賭注也十分巨大。
與一般的看法相反，Snapdeal 2.0並非是在2017年8月從天而降的。此前的幾個月中，我們已開始實施其中的部分措施。 但現在公司決定保持獨立運營，我們推出了全部方案：
-
專注於核心業務，運營單一市場
-
剝離非核心資產。我們終止了多元業務策略。此前Snapdeal涉及線上優惠券到實體店團購，還運營著支付公司Freecharge、物流公司Vulcan Express，甚至推出過時尚預測等資料服務業務，這些業務都有其組成要素、競爭壓力和對資源的需求
-
回到有盈利前景的業務，恢復增長
-
迴歸基礎，滿足有價值意識的買家的需求，因為，這就是我們最忠誠的消費者多年來追隨我們的原因
-
改善買賣雙方的的體驗，保持競爭壁壘
-
穩定文化，確保團隊中的每個人都與公司的計劃保持一致
-
實現正現金流的時間表，將公司從籌款週期中解放出來
-
開放性的方法
領導團隊做的第一件事，就是與團隊的所有成員密集聯絡。Snapdeal 2.0的穩定開始，有賴於每個團隊成員的信念和信心。
優化成本，凝聚動力
另一項任務是優化成本。
電子商務是一項薄利潤業務。低效的業務流程將迅速吞噬利潤。我們仔細研究了我們所做的每一件事——大幅降低物流成本，重新協商技術合同，將固定成本轉換成按需付費，同時優化我們的建設成本。任何虧錢的業務，要麼壯士斷腕立馬放棄，要麼通過有利可圖的模式重鑄。
我們很清楚，雖然公司的建設週期很長，但它需要向盈利的方向發展。任務複雜且艱鉅，但我們仍然平靜地決定了。
雖然我們在優化成本方面取得了進展，但建立現金儲備也同樣重要，這樣我們就可以執行我們的戰略，而不用過多的擔心金錢問題。
在7月的最後一週，我們將FreeCharge出售給Axis Bank，但在RBI批准交易之前，這筆錢仍然沒有到賬。FreeCharge的出售是Snapdeal 2.0的重要組成部分，如果沒有這筆資金，公司的生存將面臨風險。RBI的數次到訪，讓決策者認識到這筆交易的嚴重性。17年10月，我們終於收到了這筆錢，當時銀行裡已經所剩無幾了。
關鍵盈利計劃
出售FreeCharge之後，我們鉚足了勁， 推動了關鍵盈利計劃 。
從2017年10月起，我們開始設定月度目標，確定當月的預期利潤。整個團隊都可以親眼見到，我們的利潤池每個月都在逐漸填滿。團隊和個人所做的每一個決定，都會讓我們走向或背離利潤目標。
而在公司內部有一個一致的、被充分理解的明顯目標，確實幫助我們調整了所有業務決策。2017年度圓滿結束，我們連續三個月實現了目標。
2018年1月， 我們成功地為旗下的物流公司Vulcan Express找到了好歸宿——未來集團。 這使我們更接近於專注市場的目標。我們過去花費了太多時間來解決物流相關問題，而不是致力於建設一個強大的市場，後者正是我們的主要業務。鑑於競爭形勢，擁有一個自有的物流設施是強大的籌碼，但事後看來，很顯然，開闢新的戰線，增加了幾何倍數的複雜性，同時稀釋了焦點。
進入2018年，最初重塑業務的嘗試，變成了自信的底氣。我們不僅經濟狀況良好，而且業務也在增長——這在印度的電子商務市場中是前所未有的，在該領域，更多的增長通常意味著更多的虧損。
我們在前幾個月的經歷，向我們以及我們的買家和賣家展現了這一過程 ——我們是一個為有價值意識的印度消費者提供優質商品的平臺，就像在印度的線下市場上買東西一樣。買家使用我們的平臺來尋找最適合他們個人價格-質量等式的產品，賣家也樂於購買更多的同類產品，因為這種產品賣得很快。
通過所有的運營成本優化，我們能夠履行所有訂單，並保證利潤。這聽起來很簡單，但並不容易。業務的所有環節都必須針對最終結果進行優化，這是一次高難度的挑戰，依賴於每一次所創造或者節省出來的一盧比。
明確的焦點價值巨大。它首先被感受到，然後由內而外地散發出來。與前幾年的方法不同，我們不再試圖為每個人做任何事，而是專注於列出我們的受眾想要的東西，然後確保他們在我們的應用程式和廣告中找到它。
在短時間內，此類產品的銷量激增。到2018年3月，賣家社群開始注意到Snapdeal的銷售穩步增長。此前幾乎放棄的賣家，也恢復了他們的列表，並增加了在我們平臺上銷售的東西。接下來的幾個月裡，口碑傳播讓成千上萬的新賣家加入了我們。
文化重振
過去兩年的過山車之旅，首先顛覆、而後形成了我們的文化。
儲藏豐富的茶水間和辦公室派對創造了暫時的高潮，僅此而已。而文化建立在共同的目標感、目標的明確性、及時的反饋和真正的欣賞之上。要想做得好，要求很高，並且需要公司每個人的努力，才能保持這種勢頭。
我們為表現良好並達到了目標的團隊成員設立了各種獎勵和表彰大會。每一次參觀團隊的工作業績，都成為了即興的慶祝活動。在Rohit和我的“Chai Pe Charcha”中，業績頂尖的同事們每個月聚集在一起聊天——我們無話不談，包括我們的個人生活、工作問題、短期憂慮和長期規劃。
這些會議還將業績優秀者聚集在一起——資料科學家的工作路徑改善了上個月降低迴報的演算法，而呼叫中心則讓客戶高興。團隊中每個成員的熱情是我們業務的基石，絕望的情緒逐漸消退，被日益增強的積極性所取代，這一點十分明顯。
Snapdeal團隊的資深成員做了成效顯著的工作，來激勵團隊的熱情。他們甄選出獲獎者，與團隊分享他們的故事，讓他們感受到實實在在的榮耀。“Machate Raho”獎項表彰了表現穩定的優秀員工，並在辦公室四下放映，自豪地展示了獲獎者。
高管團隊也很好。我們開始每個月出去吃一次晚餐，在那裡我們幾乎不談論工作，並像普通人一樣更加了解彼此，而不僅僅是隻討論工作目標和業績的同事。
Snapdeal團隊成員的 平均任期為3.5年 ，遠遠超過印度創業公司的平均時間。與我們在一起的人都在堅守，因為他們知道公司具有抵禦風暴的能力，並且每次都會變得更加強大。甚至有些同事從在德里傢俱市場的地下室銷售優惠券開始，一直在公司工作，長達10年以上。
對大GMV、大虧損說不
我記得在面試CFO候選人時，打開了我們的月度財務報表，並指出了我們業務的難點： 這不是一個大GMV、大虧損的遊戲 。
我告訴他們，這將是一個快速增長、可持續發展的業務，專注於利潤率和銷量增長。GMV將是這一戰略的結果。我們不再因為人言可畏而隨意選擇一條路。無論如何，人們都會議論我們。
Snapdeal的領導團隊的堅韌和敏捷，是公司的重要組成部分，領導團隊的新成員分享同樣的勇氣、精神和目標感非常重要。領導團隊中空缺的職位由新成員填補，他們經過精心挑選，來配合團隊的才能和奉獻精神。他們在谷歌、摩托羅拉、Pine Labs、Makemytrip、Oyo Rooms、Zomato等許多領先企業中積累了豐富的經驗。
在過去的一年裡，我們團隊增加了約100名成員。其中近50％是重新加入我們的前同事——這是一個非常積極的訊號，因為他們通過與現有團隊成員交談，掌握了業務運作方式最對稱的資訊。大概一週前，當時Rohit和我收到了來自Linkedin和Whatsapp的訊息，都是希望重新加入Snapdeal的前同事發來的。對我們來說，這是這個轉變過程中最令人感動的結果之一。
隨著團隊和文化重新走上正軌，我們的資源得到了加強，團隊的努力現在專注於增強Snapdeal。最後，我們到達了一個我們想要的位置——建立一個不斷髮展、健康、經濟上可行的業務，在開始任何誘人的新冒險之前，產生大量的現金流。
潮流轉向
近一年的重建工作完成後，我們也迎來了第一輪積極的現金流。 2018年6月，我們的業務史上第一次產生了現金。 對我們來說，現金為正不只是一個術語，我們的現金儲備實實在在地在增加。
實現積極的現金流，甚至令人難以置信。有信心去實現是一碼事，而在實際操作中實現它又是另一回事。按照我們自己的條件，提前完成了這一目標，這給了我們絕對的信心，來調整我們前進的道路。我們將用收入進行再投資，來推動更快的增長。我們也感知到了產生現金和加速增長的連續性。
18年7月，我們已經連續10個月完成了所有目標。 Snapdeal的月訂單和收入增加了一倍多，現金消耗減少了100%。
印度電商目前的規模很大，更重要的是，幾年內數以億計的線上新買家將加入這一潮流，顯然還有很大的增長空間。未來一年，將有2000萬印度消費者加入Snapdeal。
從瀕臨死亡到產生現金，從谷底到復興，這需要很大的勇氣、專注和紀律來調轉航向。800多名成員的團隊實現了這一切——採用扁平、靈活的結構，實時響應外部和內部需求。 Snapdeal健康、充滿活力並掌控自己的命運，現在正朝著更加光明的方向前進 （我們剛剛搬進了全新的開放式辦公室，這意味著任何人都不能坐小屋） 。
從業務中賺錢的里程碑，對於Snapdeal和行業來說，是一個不可思議的成就——它使我們走上了財務獨立的道路，以自己的方式自由地追求長期增長，而不依賴任何外部資金。Snapdeal在銀行有超過1.25億美元，這足以在賽道上持續十年。這使團隊在執行決策時，能擁有長期的導向。
正如我們在18年7月寫給所有團隊成員的家屬的信中所言，這個成功和特殊的里程碑，不僅屬於我們辦公室的所有人，也同樣屬於我們的家人，他們的巨大支援，在保持團隊的精神高度和執行力方面，起著至關重要的作用。
但這不僅僅是一個里程碑。從2017年8月銀行只剩下幾個月的錢，到一年後完全掌握了我們的命運，這段經歷令人筋疲力盡，但也令人振奮不已——它使我們的團隊和文化更加團結親密。因此，公司的士氣一直很高昂。
最重要的是，Snapdeal印證了一條在印度大規模建立盈利導向的數字業務的道路。Snapdeal的模式為印度量身打造，並符合有追求的買家和賣家的需求。
創立Snapdeal，扭轉局面，在生死邊緣將其重建，對於Rohit和我而言，對於團隊成員而言，都是一次性格的涅槃。他們堅如磐石，經受住了每一次考驗。
以下是我們在業務方面的心得：
-
聚焦聚焦再聚焦。在多元化之前，打造一個高質量的業務
-
成功的企業是建立其他企業的助力，但一定要循序漸進，避免多線作戰
-
與團隊的清晰溝通是消除焦慮的最佳方法
-
持之以恆的執行，比爆發性的成就所獲得的結果更好
-
每天推動改進，階段目標就會實現
-
保持低成本是日常性工作，而非週期性舉措
-
虧損的業務不具有商業可行性，終將陷入困境
而以下則是我們關於自身的心得：
-
創業是孤獨的。偉大的共同創始人往往決定了是希望還是絕望。Rohit和我很幸運，沒有對方，我們不可能做到這一點
-
家庭支援是關鍵。家人永遠是你的綠洲
-
高壓領導方顯真我。它會讓你保持清醒、冷靜和自信
-
前進的腳步不要被懷疑論者阻止。我不想改變人們，我也不讓他們的無知和冷漠阻止我
下一個目標
印度是全球競爭最激烈的電子商務市場，這裡有三個價值幾千億美元的全球電子商務巨頭。如果用一個恰如其分的比喻，那就是大衛和歌利亞的巨人之爭。Snapdeal則是 印度唯一一家規模較大的橫向電子商務公司，而且公司獨立運營，不受制於任何一家大型跨國公司 。
我們做不了太多，但我們也不能做得太少。這是Snapdeal每天都需要進行的微妙平衡，將確保我們同時滿足買家和賣家的需求。
專注意味著對買家、賣家、團隊成員、股東、董事會成員以及其他合夥人說“不”的信心。是你拒絕的東西造就了你。這已經深深地融入了我們的文化。
有足夠多的公司成功地與跨行業、跨地域的全球大公司共存。在汽車，鋼鐵，金融服務行業中，通常有多家大型、成功的私營和上市公司持續實現盈利增長。甚至在電子商務領域，在美國和中國等成熟市場，新的市場也不斷湧現，突破並挑戰現有的市場，因為它們的關注點非常尖銳。拼多多和Wish就是最近的例子。
我們的目標是保持節奏，將Snapdeal建設成一個長期存在的公司，並希望能夠為整個生態系統中的企業家提供靈感。
當你處於深淵的底部時，你需要鼓起勇氣繼續下去。這種保持前進、堅定不移的精神，同時也是釋放和激勵。
Snapdeal的旅程還將繼續，還有很多高山有待攀登。我們的團隊會勇敢面對一切挑戰。我們要感謝所有為我們團隊發聲鼓與呼、或者是默默打氣的人。你們激勵著Snapdeal每天全力以赴繼續前進。謝謝您！
【鈦媒體作者介紹：來源：志象網微信公眾號（ID：passagegroup）；作者： Kunal Bahl；志象網，見證中國科技企業全球化之路。】
更多精彩內容，關注鈦媒體微訊號（ID：taimeiti），或者下載鈦媒體App
