肯·巴斯金的企業生態學
2018年10月14日文/姚斌
早在20年前，就要人提出“企業生態學”概念，這個人就是肯·巴斯金(Ken Baskin)。那時，巴斯金從湯姆·伯恩斯和G.M.斯托克兩位學者那裡得到啟示。他們於1961年發表了《創新管理》一書。在書中，他們提出了兩種管理系統：機械管理和有機管理。他們認為，機械管理系統適合相對穩定的市場，而有機管理系統則適合不斷變化的市場。當時他們還無法確定哪種系統更優越。但是35年後，不少公司已經從機械模式轉向有機模式，而仍然停留在機械模式的公司卻已陷入“愛因斯坦困境”。愛因斯坦困境指的是，知道舊的方式不靈，但又不知道新的方式是什麼。
在工業化時代，機械組織模式十分有效。從1950年代至1970年代，美國人毫不費力地控制著從鋼鐵到醫療、從石油到電子、從汽車到電信的所有行業，每種行業都由一個壟斷集團控制。但是此後，過去最穩定的市場，如醫療、金融和電信，都已經變為最動盪的市場，其創新的速度為人們所始料不及。AT&T為了維持生存，不得不與其他電話公司合併；保險公司艾特納因為發起收購活動，引起了一場金融危機。很顯然，官僚機械模式在1970年代之後開始逐漸坍塌了。
美國作家威廉·布里奇斯指出：“事實上，在一個不變的世界裡，組織想要打敗競爭對手，只能獲得短期勝利。關注整個環境，而不僅僅是競爭本身，才能取得長期優勢。”他認為，自然界幾百萬年來進化的規律同樣適用於變化迅速的商業世界，例如計算機和醫療保健行業。企業管理者完全可以根據生物原理來管理他們的組織。也就是說，他們可以把自己組織看成是一個生物體。畢竟，要想生存，生物就必須不斷了解和適應周圍的環境。
有機模式的含義是，將市場視為自然生態，據此探討將會發生的情況。一個組織要生存下去，就必須採取協同進化的方式。也就是說，當組織適應市場變化的時候，它們的適應能力將同時改變市場；而組織則需要進一步適應變化了的市場，這種過程將不斷迴圈下去。有機模式能夠幫助我們認識千變萬化的市場，因為生物的法則——適應或者死亡——已經成為市場的法則。從組織生態的角度來看待市場，我們也許能夠發現合作、競爭和增長的規律，這些規律可以在一個又一個的市場中發揮作用。
一個自然生態系統的形成需要2000萬年到4000萬年，而市場的形成只需要20年到40年的時間。可以說，市場一年等於自然生態100萬年。有機體是適應外界環境變化形成新的物種，需要若干年的時間。恐龍進化成鳥用了幾百萬年的時間。在某個時期，有些恐龍的遺傳物質也許會發生突變，使它們的後代變得類似於鳥，但恐龍本身不會自己變化成鳥。而一個組織在適應市場變化的過程中，可以產生多次進化行為。例如，AT&T在1997年分拆成三個公司，而一個恐龍就不能直接進化成一群鳥。另一個區別是，與生物比較，公司控制進化過程能力更強一些。有機的DNA存在於我們身體當中，我們只能通過遺傳工程來試圖改變我們的遺傳物質。而公司DNA則完全是由我們自己創造。所以說，市場和自然生態存在巨大的差異。
但如果我們把市場當作生態來考慮，我們還是可以得到很多有益的啟示。自然生態和市場畢竟都是複雜的適應系統。也就是說，兩者都有很多個體組成，他們通常可以集合成更大的單位，並不斷地作出決策。這是個體本身都是複雜的適應性系統，他們的決策和相互作用可以將系統中的所有成員都聯絡起來。在資訊迅速流動的情況下，一個行為系統就會從這些相互作用中出現，這是生態系統中的任何個體和小群體行為都難以想象的。自然生態是相互依賴的系統，各物種之間相互作用。
在一個自然生態中，重要的不是個體，而是個體之間的相互關係。比如，有一種螞蟻就寄存在洋槐的刺裡，靠吃養料群為生，而同時這些螞蟻又保護了洋槐，使其免受其他害蟲和小型食草動物的侵害。因此，任何生態的實質都是相互依賴中的協同進化關係，相互依賴使生態得以存在。任何個體的任何重大變化都能使整個系統產生適應性反應。比如，顯花植物的出現改變了鳥類和害蟲的生存環境，它們對花的依賴性大大增強。這些變化改變了地球上的生態，造就我們今天所看到的自然界。
詹姆斯·穆爾在《競爭的終結》中以汽車工業為例，說明了經濟生態的產生、成熟和消亡過程。根據他的分析，汽車工業在發展過程中有一個弱點，那就是汽車製造商不允許市場中的其他力量與其協同進化。通用汽車不斷與工人作對，結果不斷引發罷工浪潮，它還以極不友好的方式迫使供應商削減價格，如此，通用汽車的市場份額不斷喪失。這種現象說明，機械模式與有機模式有顯著區別。機器的目的是儘可能有效地重複生產出同樣的產品，而生物只有在它們的生態中培育出協同進化關係才能生存。機械模式認為它們的目標就是提供產品或服務，而有機模式則注意協調與市場生態中其他夥伴關係。這就是為什麼英特爾和微軟能夠從IBM和蘋果手中奪取個人計算機領先地位的原因。IBM和蘋果都認為，市場中最重要的東西是它們生產出來的計算機，而英特爾和微軟則把重點放在協調計算機制造商、零件製造商、軟體編寫商、銷售商和使用者的關係上。
生態恢復的方式有兩種：其一，經歷大規模滅絕之後，所有的生態都被消滅，生物之間的聯絡必須重建；其二，某一生物鏈出現重大變故，導致生態發生變化，形成現有的生態模式。這種規律也適用於市場生態。一種生態在其形成之前，新的物種可以很容易侵入。其後生態系統越來越穩定，也越來越難以侵入。當它們完全成熟以後，這些生態的變化或者採取進化的方式。這種新的生態進化過程需要經歷數千萬年，這種過程充滿了活力，產生了無數的生命形式。在這其中存在四條原理：
1、間歇式平衡。在所有複雜的適應性系統中，穩定和混亂狀態的狀況必須通過進化來實現，長期的相對生態平衡會被生物大規模滅絕所打斷。生態穩定時期，生物種類眾多；大規模滅絕時期，生物種類減少。其後，各種生物都試圖在新的環境裡尋找最佳的生存方式。
2、不同的生存規律。生物在經歷的大規模滅絕之後，剩下的生物就面臨不同的生存規律，多數物種由於不能適應這些規律而消亡了。在大約35億年的進化過程中，生命似乎青睞那些進化能力最強、最能適應不同規律的物種。
3、最幸運者生存。幸運是贏得生存競賽的一個重要因素。生物最幸運者生存的規律有兩個：偶然性和責任性。動物存活具有偶然性，就偶然性來說，一連串看起來不重要的事情可以導致重要的結果。責任性是指生物一旦獲得生存優勢，它們就很容易將這種優勢儲存下去。
4、連續性。當生態開始形成以後，它們就通過連續性保持下去。在一個生態中，第一批開始穩定下來的生物往往是那些其他生物最需要的生物。一旦該食物鏈開始穩定了，依賴它的食物鏈也開始穩定。
市場生態如同自然生態一樣，也是複雜的適應系統。當一個複雜的適應系統從一個穩定狀態變為另一種狀態時，我們很難預料未來的狀態將是什麼樣子。過去30年發生的事件打破了一個又一個的市場平衡，而我們卻認為這些市場是穩定的。在醫療市場，社會變化的力量與技術革命一起，驅使醫療費用達到如此高的地步，以至於醫療市場不得不開始重新組合。當這些市場上出現了新的有機的規律時，機械規律時代就結束了，這時混亂就出現了。在醫療市場，很多醫療組織在即將佔領市場的時候，卻被自己的極端成本意識葬送了前程。那些不能按照互利關係規律執行的組織，面對的是市場份額的下降，並最終退出市場。因此，成為市場領先者的公司不一定是當今最有實力的公司。最倖存者生存規律表明，未來的領先者是那些具有較強合作關係能力的公司，很多公司過去之所以不能成為市場領先者，就是因為它們缺乏這種能力。
如果將機械模式運用於當今混亂市場時就會犯錯誤。
1、互利關係必須優先。採取機械模式的管理者注重的是產品，官僚體制下的專家們首先確定消費者需要的質量，然後圍繞這些質量提供服務，並勸說消費者購買。生物在各自的生態中，通過建立與其他物種的互利關係而生存。同樣，有機公司可以利用它們的產品培育互利關係，達到共同繁榮的目的。而官僚體制下的機械模式不理解這種生存規律，它們繼續把重點放在產品上，這就是IBM在個人計算機市場失去主導地位的主要原因。
2、市場生態不受影響。在機械模式下，管理者採用的是命令和控制的方法。因為在他們眼裡，員工都是愚鈍的零件，只知道執行標準操作程式，並且他們還試圖控制市場。這就是為什麼IBM放棄組裝英特爾386晶片的原因。IBM不顧它所建立起來的關係網路，試圖建立一個新的標準來控制市場。而根據有機模式，控制市場的想法只是一種幻想。事實上，英特爾和微軟都認識到，只有他們的產品滿足了市場的最新需求，市場才會接受他們的新產品。
3、一旦某個食物鏈開始穩定，就很難挑戰它的領先者。1991年，蘋果曾經聯手IBM和摩托羅拉挑戰英特爾-微軟計算機的新型晶片。但是蘋果沒有預料到的是，80%以上的應用軟體已經與微軟作業系統建立了互利關係。從生態的觀點來看，這樣的挑戰可能從一開始就是沒有效果的。英特爾和微軟的食物鏈相互依賴關係十分密切，他們能夠抵禦幾乎任何挑戰。只要英特爾和微軟繼續改進他們的產品來自，那麼硬體食物鏈上的任何挑戰都將失敗。微軟和英特爾的成功不僅在於他們的作業系統和晶片，而更在於他們建立的相互關係的網路，這種相互關係使產品更具有價值。
生物都有自己的特徵。例如，大白鯊是海洋深處的殺手，它所有的部位都能夠配合行動，構成它的特徵。最成功的組織有自己明確的特徵，例如，3M公司的“創新”、裡茨·卡爾頓公司的“我們是為女士們和先生們服務的女士們和先生們”、微軟公司的“讓桌子上的計算機都執行微軟軟體”，這些口號都反映了統一的思想，公司的一切活動都圍繞它進行。公司特徵是在市場生態中創造競爭優勢的最重要的因素。公司特徵的重點不在於讓外界如何看待他們的組織，而是揭示一個組織的本質——如何與市場聯絡起來、如何對待員工並使公司特徵成為每個員工工作內容的一部分、如何改變公司的系統。公司特徵說明的是公司在各個方面的系統和政策。從人員招聘到評估，從產品開發到運送。一個明確的公司特徵應該是隨處可見的，它可以把員工聚集在一個共同的目標周圍。由於公司特徵可以使管理者將所有的系統都結合在一起，員工們就不會像在官僚體制下那樣，常常在矛盾的政策面前不知所措。因此，使用者和員工都知道期待什麼，而公司系統通常會滿足他們的需要。
默裡·蓋爾曼說：“在生物進化中，以往的一切都儲存在DNA遺傳資訊中。就人類社會來說，重要的是制度、風俗、傳統和神話。實際上，它們就是文化DNA。”DNA是生物創造性解決問題的最後工具。有機DNA有兩個特點，它們對公司DNA非常重要，因為它們可以促使員工幫助組織在市場上協同進化：首先，DNA到處存在，它包含我們身體裡所有的程式資訊；其次，它具有靈活性。很多突變沒有生存價值，所以身臨其中的有機體不會存活下來。只有很少的一部分變化能夠成為DNA密碼的一部分，具有存活的價值。歷經數百萬年，這些變化能夠使生物進化出新的結構和新的物種，正如恐龍進化成鳥一樣。隨著每個物種的進化，生態平衡發生了微妙的變化。接下來，生態中的其他成員必須適應這些變化，DNA的靈活性使協同進化成為可能。
在機械模式下，員工的工作就是執行標準操作程式，即使有更好、成本更低的方法也不能用。標準操作程式是官僚體制管理保持控制和預見性的主要方式。邁克爾·哈默的“公司再造”之所以失敗，是因為即使公司再造成功也仍然無法脫離機械模式的窠臼。機械模式組織想要成功，必須擁有有遠見的領導人。而按照生物規律執行的組織則把各個部門所需要的資訊都看成是公司DNA。有機公司可以在它們的市場生態中以自我組織的方式協同進化，因為它們的各個部分都可以自行運轉。於是，有機公司就可以創造一系列的競爭優勢：服務更迅速，客戶的需要更容易得到滿足，沒人會說“這不關我的事”；組織經常學習新的工作方式，以便能夠與市場一起協同進化；業務程式的共同擁有使員工產生了擁有整個企業的意識；管理層養成通盤考慮問題的習慣。
在機械模式下，“管理者只管思考，工人只管幹活”。員工的任務就是向上司彙報情況，然而情況卻很少流到管理者那裡，因為在官僚體制下，加薪、獎金和提升是由老闆決定的，所以聰明的員工不會向老闆傳遞任何不好的資訊，結果，那些不好的資訊很快就從系統中消失了。而在有機模式下，員工可以自主工作，他們知道應當對市場生態中哪些問題作出反應，以及如何做出反應。這樣的組織對經營情況非常敏感，始終了解市場的需求以及這些需求的變化和滿足這些需求的程度，能夠更準確地認識外部市場。這三種優勢都有一個共同特點：他們將組織推到了一個官僚體制所不具備的真實水平。
生物是由一個個的網路組成的，生物體中的網路沒有上下之分，不存在層級結構，只有網路與網路之間的連線。但是在機械模式組織中，部門之間是分割的，互不相關的。管理者的工作是將員工們組織在一起，並對他們進行控制。管理者必須在市場中尋找變化。當他們發現變化時，就會一級級向下發出指令。同機器零件一樣，員工們都有特定的任務，他們需要完成這些任務。然而，想要控制住一個生物顯然是不現實的。在有機模式組織中，其層次結構是網路式的，各部門之間是互相聯絡的。員工有自主行為的權力，不是可替換的機器零件，而是智力充分發達的人，能夠想到管理者想不到的事。有機部門之間的可滲透性使員工和專案之間能夠很好地結合起來。建立在有機結構基礎上的開放性和目標公司使員工之間能夠互相信任，真誠相待。所有這些特點都使組織能夠在他們的市場生態上協同進化。
在機械模式組織裡，執行長的主要工作，一是制定公司理念，將公司與市場聯絡起來；二是制定公司文化，使公司的生活更加人性化。而有機模式組織則把公司理念和文化結合到公司的特徵中去，並將這種特徵融入公司DNA的每一個過程和結果中去。在機械模式下，執行長是公司機器的操縱者，他們監控市場，並對其作出反應。為了做到這一點，他們必須控制和指導非正式組織的正式結構。而在有機模式下，執行長就是公司的中樞神經系統，他們監控公司的各個系統，以保證它們能夠創造有利於員工自主為公司利益工作的環境。機械模式和有利模式的區別在於，前者是指導型的，後者是管理型的。指導型指出方向，組織內的每個人都必須遵守。管理型的特點在於保證系統的健康發展，以便所有的成員都能夠合作共事，決定組織的發展方向。這種管理就是通過服務而不是控制手段，為整個公司和客戶創造福利。當然，這種管理思想即使在當時的美國也為數不多。
巴斯金的“企業生態學”概念發軔於1990年代，當時他已經看到了一些公司因為採用了“有機模式”構建公司的“企業生態”獲得巨大成功。那時“商業生態圈”一詞尚未誕生，但是他顯然已經洞察到公司構建企業生態的重要性和迫切性。在之後的歲月裡，以亞馬遜、谷歌包括蘋果為代表的許多公司都致力於構建商業生態圈，從而創造出一個個的商業奇蹟，引導著美國股市的大踏步地向前發展。