從3.7億到62億，優能的破局與堅守
多知網10月18日訊息，近日，由朗培教育機構舉辦的“2018中國民辦教育校長職業化高峰論壇”在南京舉行，新東方副總裁羅娉受邀參加此次峰會。會上，羅娉就新東方優能業務的發展歷程展開演講，提到優能業績從3.7億跑通到62億，靠的是每年開啟一個破局點，重視團隊培養等觀點。
以下為多知網整理的演講摘錄：
新東方成人培訓轉向中小學領域的第一步：高考英語班
新東方進入到K12初一到高三階段打出的是一個叫“優能”的子品牌。該子品牌的產生是基於整個行業環境、公司戰略選擇之下的結果。新東方在大家心目中是第一家上市公司，更重要的是被牢牢打上了出國考試巨頭的標籤。
所以在當時託福、大學四六級考試等英語延伸的背後，在新東方整個辦學史上就出現了一個現象，曾經許多在新東方上過託福、成人課的家庭會考慮是否能將中學生放入新東方進行培訓？基於這樣的市場需求，新東方在當時的主流的出國和成人考試業務線上進行新的跨行業的嘗試。
高考是一個剛需，高考英語衝刺就變成了當時新東方的首選科目，所以，新東方當時在做中學業務時只有英語一個科目，只有高考一個年級和高考英語衝刺一個課程。當時，所有講高考英語課程的都是四六級或託福這種強調學術嚴謹、講課風格鮮明的大咖，所以，現場的課程體驗非常好。
基於這樣的情況，2001年，新東方開始大面積進行高考英語衝刺班的實驗，因為是新產品，所以，新東方選調了最強的教師團隊進行授課，產品線一上來就出現了爆滿的情況。
雖然是一個高考英語班，但是當時就像成人課程一樣是在大教室上的。這種大班模式授課，是當時中學領域最差異化的課程體驗，吸引了大量的家長和學生參加，同時，名師授課也讓課堂體驗極佳。
在高考英語衝刺班一炮而紅的局面下，2003年開始，在上海、廣州、武漢等新東方分校所在地都開設了中高考英語專項班，因為中高考衝刺的人群需求及老師的授課模式是可以複製的。
2006年，隨著新東方上市這個標誌性事件，依託於全國新東方學校的地面網路教學，隨著託福、GRE、四六級等成人課程的落地，中高考課程也迅速落地，又因為名師效應，所以在2003年-2008年全國中學英語大班業務出現了爆發式增長。大家都認為，能在考前上名師衝刺班，無論是從情緒上還是鬥志上都有提高。
中高考的口碑為我們帶來了巨大的發展，所以，新東方從做成人培訓轉向中小學領域的第一步跨的非常成功，而恰恰就是這沒有任何的變革和創新的一步，卻依託於新東方大平臺的基因做下延式移動，但是，2008年之後卻遭遇到了巨大的危機。
2008年之後，所有的中學業務負責人都面臨一個現象，即大班授課這種不具有後延的可續班性的模式，越來越不能滿足K12客戶的需求。加之採用名師模式，導致新東方中學業務初一到高三領域的生源是極不正常的倒金字塔型，即高考的學生佔多數，然後從高二往下，一直到初一基本上就不在重點招生範疇了。
更重要的是，高考結束後，這些衝刺班的學生就流失了，這對於中學領域的不斷蓄水和重複沒有太大的效果，運營效率很低，導致一年四季都在不停的招生，而且不是招生，是招新。
當時採取的是大班滾動開班模式，出現這種情況反映在業績上就是招生成本急速上升，招生效率低下，因為高考結束後，學生流失，不具有可續的、長期的學習效率。尤其是在高二到初中領域。
當時，我在新東方上課的時候帶的是高中班。那時候連初中班在內都是一個班200個學生，這樣的教學體驗在那個時候是很牛的，但是事後回想起來，那時候從服務到家校互通等都沒有，這種情況出現i後，2009年我們開始考慮是否要正式開始用符合K12學員和家長需求的方式來做一個業務，這也標誌著新東方開始進入到了業務模式的變革。
發展之後的困境：目標客戶不清、課程體系混亂、溝通機制低效
在創新者的窘境中曾經有一句話：成功使人失敗。可能恰恰是我們過往成功的基因、團隊、經驗使得我們面臨新模式的變革時候，在“前快後慢”的狀態下給我們帶來困擾。
那個階段也發生了很多事情，2010年的時候，出現了學而思和學大兩家（現在已退市）上市公司，這幾年又出現了精銳等。2009年的時候，新東方就意識到在k12領域，我們無論從業務模式，還是學員需求都會發生一定的變化，所以2009年，新東方打出了優能這個品牌，希望能給大家一種全新的感覺，希望做不同的人群。
更重要的是，在新東方內部，我們首先要達成戰略思路上的一致性，就是我們要做的，是和新東方之前做的很成功的，甚至是主營業務不同的變革式的事。
當我們發現有幾家上市公司出現後，我們開始重新做調研，我們發現在進入中學領域之後，面臨的競爭對手非常強大，新東方是用做專案的態度來做中學業務的。而當時市場上已經出現了地方壟斷性機構，在全國層面，學而思培優和學大一對一都已經是10億以上規模的上市公司。而當時新東方全國中學業務加起來也就才三億左右。
這場仗怎麼打？首先從一開始我們的生源結構就出現了問題，其次，我們的目標客戶在哪裡？學而思培優、學大一對一的學生目標群體很明晰。
我們喊出的一個口號是新東方優能中學教育全科培訓，這句話其實就是一句沒毛病的廢話，因為從中聽不出我們的目標客戶在哪裡。所以我們經常會發現，很多時候我們給自己的品牌打logo，是想表達我們想表達的還是擊中客戶想知道的。或者更準確的，客戶從我們一句話的表達中就可以知道自己是不是我們的客戶。
還有，我們的課程產品非常混亂，當時，新東方中學業務的課程是一年四個季度，春夏秋冬是一樣的課程，所以當時在新東方的課堂上甚至出現了這樣的場景：當一些學員上完了寒假班續班到春季班的時候，老師會先確認是否有學生是上過寒假班的，如果有，老師會叫這部分學生直接去退班，因為春季班和寒假班的上課內容是一樣的。
所以，那時候，前端辛辛苦苦花了那麼多力氣把學生拉進來，而後端的教學課程卻不斷在把學生往外推，課程體系非常混亂。基礎戰略背後我們的戰術非常缺乏，這場仗到底該怎麼打？該從哪裡切入？該用什麼樣的KPI指標來管理我們的團隊？而且，雖然中學業務做了那麼多年，但全國加起來也才三個多億。
中學業務人才青澀的現象在新東方表現的很明顯，講的最好的老師去國外部，講的還不錯的，先放到中學部，在中學部如果講的好，管理能力也強，就直接調到國外部。所以當時中學業務在外部市場具有很強的競爭力，但是內部卻沒有任何資源，而且因為中學業務無法上漲，所以也無法帶動人才。
我們現在和很多同行交流的時候，同行會經常說團隊從哪裡來？其實最好的鍛鍊團隊的方式就是在戰鬥中去鍛鍊，只有把業務做起來了，才能吸引和培養最強的團隊。
作為一個大機構，是有非常強大的後臺可以做支撐，但同時，大機構組織結構具有複雜性。當年的新東方是非常流行的矩陣式的風格，就是一個當地的新東方學校管理著出國、國內、四六級、中學等多條業務線。而其中中學業務的部門負責人，是雙向彙報機制，當地新東方學校的校長管理KPI等日常事務，但是產品、教學、師訓等又需要向總部彙報。
所以在這個過程中，表面上是有一個大的後臺可以提供資源，但無形中溝通成本出現了很大的問題。如果整個的團隊從文化、行事風格到戰略戰術等沒有形成合力的話，大家光在溝通、協調環節就會耗盡精力。這就是當是整個新東方在面臨著地方龍頭老大和上市機構決定要做中學業務時所面臨的情況。
每年一個破局點，從3.7億到62億
所以新東方怎麼辦？那個時候新東方成立了總部之後，我在總部負責中學業務，我記得當時內部開會的時候，甚至傳出了這個一個笑話，地方一線的校長直接說，為什麼要總部？總部除了來檢查工作沒有任何作用，總部能幫我們招生嗎？能幫我們打學員電話嗎？
出現這種情況之後，我們開始反思一個問題，就是這個業務是否還能做起來，然而幸運的是這麼多年來，無論是新東方內部還是整個行業，優能都交出了一份漂亮的成績單。
從決定把新東方中學業務更名為新東方優能開始，從最初3.7億到2018年的62億，整個優能業務每年都在以高速增長。增長之下有兩個原因，一是整個K12教育行業從2010年左右至今迎來了黃金時代，這是一個大勢。二是當我們把一個業務定位成最重要的戰略性業務時，一個公司從一把手到所有人，都會投入整個資源和關注度，在新東方那麼大的平臺下，當時整個優能只是體系內最小的一塊業務，但是一旦看中並決定去做的時候，從俞老師到整個高管層下的決心是很大的。儘管當時中學團隊是最青澀的，但是整個優能團隊的業務在支援下，從2010年佔據新東方業務的21%，一直不斷擴充套件，到了去年，新東方整個地面業務100多億，優能業務佔據其中48%的比例，也就是成為了新東方半壁江山的專案體系。
這時候我們再回看當年的問題，當我們作為一個全國性機構，面臨這樣的一個短板但是同時又有新東方這樣的一個平臺優勢時，我們首先要解決的最重要的問題就是資源盤點。任何事情都是雙面的，優勢有時會成為短板，短板有時也會從中發現破局點。所以，在這種情況下我們就開始分析我們的破局點，最後，我們確定了一下的業務和管理思路，這些是從高層就確定了的，才保證了優能後面這麼多年一路的高歌猛進。
首先，我們要做的是全國性的業績總和，但是又具有地方競爭性的特點，所以，我們當時在一步步分解後定了一個圈，把各地新東方學校的優能中學不，是否能作為當地目標客戶的壟斷性機構設為目標。
再到具體運營層面，進一步縮小陣地。將當地教學點周圍半徑三公里的範圍圈起來，無論在哪個城市，交通都是家長很關注的問題，所以，我們認為以教學點為圓心畫一個圈是最具有輻射性的。半徑三公里之內所覆蓋到的學校或社群，就是我們的目標客戶。
搞清楚了我們的目標客戶，再去看這些社群、學校學生和家長的水平和需求，所以在當時我們將一線變成了最有號召力的戰鬥模式，就是讓一線與客戶最接近的人，具有最大的決定權。
所以，當時我們花了很大的力氣去做教學點店長運營的培訓，另外，面對龐大的管理，我們從上倒下都記住了一點：沒有管理，只有業務。所以，我們所有的制度、流程和反應機制都不以方便管理為核心，一切以業務發展為核心。
當大家遇到問題時，首先要界定這是一個管理問題，還是一個業務問題，如果站在客戶的角度，他希望的流程和最想接觸到的崗位是什麼樣子的？這個問題確定了之後，就能保證整個公司在做決策，包括在進行優質崗位的權力下放時，能夠保證最接近客戶的人最具有決策權。
第三，方向一致，各司其職，百花齊放。這句話很好的解釋了新東方龐大的體系下，總部和分校的關係，二者首先基於前面兩點，在戰略目標、戰術選擇和管理層面形成一致思路後，接下來就是各司其職，在一線和後臺的員工都能做好各自的工作。
當時新東方在全國起步的時候，優能大概有7個學校，其中，做的最吃力的是北京地區。相反，在一些外圍市場，優能都具有核心競爭力。
所以，當時總部在提供資源外，更重要的是提供一個平臺，充分發揮一線人員面對客戶的創新和變革能力，將一線優秀的方法論抽離出來，在總部不斷複製，逐漸解放生產力，一線的校長和店長不斷做業務，後臺不斷提供資源和鼓勵，大家在精神和物質層面都達成了一致意見，所以，那幾年，優能的文化可以用兩個詞概括：死磕和堅持。
那麼，基於這樣的方法論，全國是如何做到方向一致並且百花齊放的呢？
每年，優能都會選擇一個破局點，然後all in，也就意味著2010年到2011年，優能要在市場上打出全科的概念，所有的優能人都記住一句話，我們精彩的不止是英語，我們要做英語數學的聯擴科，要做精品班的改革。
隨著一對一行業的發展，到了2012年，我們將重心放在一對一業務的引進和改造上。2013年，在精品班和一對一業務初步形成了模式之後， 我們在運營層面形成了四季續班的穩定的客戶認知，再到2014年進行教學點運營等等一系列事情。
看上去我們每年都會做很多的事情，但是各個校長作為業務的頂層設計時，要做的就是抓大放小，放就是解放生產力，將權力交給一線員工，抓就是抓年增長率。每年優能覆盤的時候就做一件事，覆盤這一年的增長是不是通過擴科和精品班來的？如果不是，就說明每年雖然做了很多，但是並沒有核心的破局點。
到了2015財年，優能開始形成英語、數學全科發力。再到2016財年，優能開始重新考慮生源結構，開始進入初一做入口班，然後運營出納新，當16年納新做到了一定程度之後，17年我們開始把產品做到極致。
可能有人會提出質疑，為什麼17財年才把產品做留存，之前都幹嘛去了？
很簡單，各司其職，一線把招生活力做起來，總部不斷去做產品，同時藉助網際網路，把線上產品做起來，所以到了17財年，當單一的運營手段出現壓力時，我們用產品來做流程，就是一手做納新，一手做流程。
今年，我們進行整個業務線的管理和再一次的迭代，把優能業務推向一個新的發展時期。
從文科文化到理科關懷，重要的是重視團隊
現在事後總結下來，優能每年都做一個破局。但是在當時選擇之後，是否要堅持下來，以哪條路來做，要不要死磕下去？其中會有很多的干擾因素，舉個例子，第一年我們從3.7億翻到8億的時候，全國當時做了擴科，新東方最強勢的科目是成人英語，所以在當時就打出一個口號：精彩，不只是英語，不要再用英語的視角來看優能中學的培訓行業的時候是異常艱難的。
新東方每年會做4-6次的全國性教師培訓，當時很有意思的是我們在做優能全科教師培訓時，有一次從全國來了正好100個老師，其中93個都是英語老師，剩下7個是其他科目。
可難堪的是，這7個老師跟著93個英語老師參加了十多天的純英文的英語教學教研培訓。後來我們及時發現問題，進行了個別的輔導，這7個老師就像火種一樣被保留下來。
這才會出現我們最早90%的業務是靠英語，到現在為止，優能業務62億的營收中英語佔比不到30%，真正實現了全科的變革。
隨著業務的發展，更重要的是團隊的變化，最初，優能核心的管理團隊都是做英語教學出身，後來進行了擴科後，引入了大量的理科人才。可是，這期間會出現理科人才出走的情況。因為他們發現理科和優能的文科文化氛圍是不融合的，同時也會發現自己的專案可能不受重視，這是我們會出現的一種情況。
有一次我們從行業裡引進了十個人的數學團隊，然後大概八個月就走了9個，只剩1個，但是很幸運的是留下的那個是清華大學的畢業生。後來我們問他留下的原因是什麼？是覺得新東方很有前景嗎？他笑了一下，說我是一個理科生，我很理性，那9個人都走了，屬於我一個人的機會就來了，所以我留下了。
這件事給我們敲了一記警鐘，我們意識到光靠喊口號是行不通的，所以當時我們在進行擴科的時候，做了大量的文化建設，重視對理科老師的關懷，並且單獨有了理科老師上升的通道，更重要的是，我們還在物質上對理科老師給予幫助，
所以，當我們認定什麼是重要的時候，我們就要注意我們是否從管理上、文化上甚至物質激勵上是否能跟得上，我們現在一大批新東方的校長高管就是從那個時候通過理科晉升通道，從一線成長起來的。給全國數學科目完成業績預算的單獨的物質獎勵，給培訓師培訓出來的學校和負責人單獨的獎勵，這樣才能扭轉整個文化。
優能到底要做什麼樣的一對一？
到了2012財年的時候，業績翻到了12億，其中多出來的1/3是由一對一業務帶來的。大概2010年左右的時候，一對一業務進行了爆發式增長，也給了我們很多的反思，所以當時新東方既然做了中學業務，就把一對一也做了吧。
但是怎麼做？這在新東方內部引起了熱烈的討論，是否叫新東方優能一對一，還是重新起一個品牌。後來我們覺得一對一和優能業務是能夠互補的，所以我們還是叫新東方優能一對一，這樣可以形成合力。
一對一業務靠什麼拉動？當時全行業的共識是一對一業務是一個高客單價的業務，所以滿足學員個性化需求的都是做銷售驅動。當時新東方也從行業內引進了大量優秀的人才，這時候出現了一個情況，就是全國的新東方學校的業績大部分都是靠一對一的預售款來支撐的，一個學校甚至百分之六七十的預售款都來自一對一業務。
後來我們發現問題，同時投訴增長，口碑開始急劇下滑，所以我們重新討論新東方到底需要做什麼樣的一對一。
市場上已經有好幾家在做一對一了，但到目前為止市場主要靠銷售驅動一對一。新東方這些年的增長是靠營銷和教訓。所以，我們決定要靠口碑做一對一，那麼我們要做具有新東方特色的一對一靠哪幾點呢？
對於客戶來說，我們做的是教學驅動，所以當時我們所有的銷售、教學都是倒著來的，由教學方案來推動銷售計劃，甚至為了避免業績增長過快，新東方下了兩個政策，首先在全國學校的業務中，一對一的預售款不能超過整個學校預售款的30%；其次不能有超過半年的大單出現，這就避免了銷售人員過度談大單，而教學方案跟不上的情況。
我們不僅要做教學驅動，還要做學員的口碑。從運營的角度來說，一對一的獲客成本是很高的，以前，我們的團隊都是一群文科生，賬都算不清楚，講的是情懷，後來我們意識到，除了得有情懷，還得有盈利模型和資料。
從資料來看，當時一對一業務的混合成本很高，但是我們還有精品班業務，有品牌和口碑，所以就形成一個良好的互動。
從業務模式上看，市場上只有單做精品班或者一對一的，只有新東方做到了一對一和班級約兩翼齊飛，而且一對一業務做的非常健康，淨利潤約為20%。這是很難的，而之所以做到這一點，是因為賬算清楚了，把一對一業務和班級業務形成合力，同時靠新東方教學驅動。
只有北京勝利，才能全國勝利
新東方的優能業務從2013年開始達到17億的規模後，出現了一個很有意思的情況，我們在分析外圍市場和核心陣地，新東方優能業務發展了這麼多年，各地的中學業務都在此起彼伏的增長，但是對於我們來說一直有一個痛點，就是在2014年以前，在北京這塊主要陣地上，新東方中學業務並沒有拔得頭籌。
所以，我們在發展一線的同時，開始把目光收回到北京市場，我們認為北京勝利才代表整個優能勝利。當時我們很有底氣，就對著好未來打。我們計算了一下，2013年新東方全國初一到高三的資料加起來只比好未來差一點點，只要我們拿下北京就沒有問題了。
這時候我們就出現了一個非常著名的運營案例，就是四季續班的50元免費班，將短期衝刺升級為長線的體系化教學。而這個營銷戰在新東方試了3次才成功，我們差點都放棄了。
首先我們在北京地區建立了大量教學點，並很甚至的選擇了數學這個科目，因為英語是我們的強勢科目，但是我們要讓知道我們的數學也好。
第一次沒有成功，我們的短期衝刺的課程不夠，學生來上了一次數學班之後沒有班可續。第二次可以續班了，但是客戶覺得老師不夠好；第三次我們選了北京一個教學點，選了5個數學老師，讓他們簽了自己最後一次薪酬確認函，覺得這一次不成就算了。
這背後我們也做了大量的工作，第三次成功了，一個暑假我們找了300多學生，再續一個班就變成3000多學生，從此之後，中學業務在北京地區就打開了局面。
現在北京地區初一到高三，做的最好的是優能，優能終於從外圍市場，打進了核心陣地，而核心陣地又是最難攻克的，這就是我們這麼多年一直在做的事。
從那以後，我們才真正進入到了市場，後來在做到20億的時候，我們發現優能已經足夠大了，但是還不夠，因為做大和做強之間是很脆弱的。做大是我們的運營足夠好，而做強是要靠口碑就能拉到生源。
“堅守教育本質，從未放棄品質追求”
當時我們去做家長的調研，問他們怎麼看新東方優能？他們的印象是非常模糊的。因為一說到好未來，他們會知道數學培優尖子班，但是一說到新東方優能，他們只知道好像還不錯，因為是新東方的。這給我們敲了一記警鐘。
過去這麼多年，新東方靠運營驅動走到現在，現在我們開始思考佔領客戶的心智靠什麼？是靠產品驅動，可是產品是一個很抽象的概念，需要具像化，我們曾將認為我們的老師好，學生好，可是這些是不夠的，後來我們總結了一點叫客戶服務。
所以到現在，所有的學生和家長提到新東方，都會認為新東方的老師是業內最負責任的。而之所以做到這一點，是因為優能針對的是中等偏上的學生，而好未來針對的是金字塔頂尖的少數學生，而中等偏上的學生看到了自身的變化。
這時候我們就定下了戰略框架，第一，我們的品牌特點就是好方法全科，第二，我們要把招新和續費持續做下去。在此基礎上，團隊、薪酬、考核都要跟上。這也就意味著我們從單點突破變成了整個戰略選擇的突破，我們把產品驅動做到了極致。我們還給出了一個理念，讓學生的每一次進步能能被家長看見。
當我們將產品做到極致之後，現在60億的優能開始搭建護城河，其中有4點，一是品牌，品牌就是客戶心智的認知，二是在精細化運營持續往前做的同時，三是要把產品的口碑做起來，四是組織領先，就是教師師訓是否能夠跟上業務上的變化。這一點也是前面三點的基礎。
教育行業都會認為教師是最重要的，教師培訓是最重要的工作，但是，教師培訓並不是脫離於我們整個學校的業務管理外的，應該是與業務同步的。優能實現每一年的破局，其實就是堅守了這個點。在進行佈局選擇的時候，有很多條路擺在我們面前，我們需要做的是堅定的選擇，然後用一整套方法去驗證和支援。
新東方從3.7億走到60億，這個故事可能一小時就能說完，但是業務還在繼續，如果用一句話來總結的話，就是堅守教育本質，從未放棄，對教學的追求，對客戶需求的提煉，對客戶需求的提煉和對教學要求的融合，這些我們都麼有放棄。
還有就是擁抱科技的創新，現在的教學趕上了一個很好的時代，大量技術因素可以被利用。企業如何做大做強？我認為企業要做大靠的是運營，有很多運營方式可以去借鑑，但要做強靠的是文化，對於我們來說，企業文化體現在實際業務當中，企業有沒有產品，能否走穩？有沒有資金，能否長遠？這就是優能一直在做的事情，有資源的投入，把產品做到極致，生源就能源源不斷。
現在朗培要搭建一個很大的平臺，我們跟朗培合作，可以把這麼多年在運營、師訓上的心得藉助朗培這個平臺跟大家分享，從今年開始，整個教培行業又發生了巨大的變化，無論是從網際網路的進一步發展，還是家長對課程、教師、教學都提出了更高的要求，我們能做的就是藉助朗培這個大的平臺，從戰略破局，戰術選擇，運營方法，師訓上，做大做強。