創業，遠不止人才和創新
【獵雲網（微信號：）】10月20日報道 （編譯：小豬配齊）
編者注：本文作者Shahin Farshchi是Lux Capital合夥人。
很多企業家都認識一項新的發明帶有內在價值，但是這樣的假設是一種謬論。
19世紀和20世紀的發明家托馬斯·愛迪生和尼古拉·特斯拉的例子就極具啟發性。儘管德高望重的企業家和發明家都因為愛迪生無數的發明和商業頭腦而崇拜他，但他們卻沒有意識到特斯拉對於如何生成、轉移和利用能量的巨大貢獻。愛迪生是個例外，如傳奇般一貧如洗的特斯拉為常態。
大學是純創新研究的中心。但是事實是科研是由稅款支助的。這個0成本的遊戲吸引著政府投資，主要由兩個觀點支撐：技術價值、以及對整個社會的廣泛影響。這些觀點通常和公司經營起衝突，創業需要在進入時產生並保持競爭優勢來獲取成功。
想把知識優勢轉化為進入壁壘一般是行不通的。大多數情況下，就算是酷炫的技術也很難讓一家羽翼未豐的企業在市場巨頭和模仿者中擁有競爭優勢。學者，擁有突出的技術優勢和影響力，但是卻常常輸在競爭優勢上，那就是在商業應用的基礎上打造技術。
當然也有例外：一次又一次，無論是被炒作還是感知到的生存威脅所驅動，大公司都會選擇快速收購技術驅動企業。例如，GM收購Cruise（自動駕駛汽車）、谷歌收購DeepMind（人工智慧）和英特爾收購Nervana（人工智慧晶片）。當我們在一個領域從0到1、再從1到N的時候，贏得人才比贏得技術更能決定最後的成功。技術變得無趣；創企的最終目標是成立一家真正的企業。
如果一家創企選擇拿風投資金，這不僅意味著這家創企想要成為真正的企業，更意味著這家企業可能是未來獨角獸。這個問題逐漸演變成了只有短暫技術優勢的創企如何才能讓企業穩定可持續並保持吸引力。
多數投資人都能明白這赤裸裸的現實。但不幸的是，很多投資人被創新謬論誘惑，只要涉足科技就認為是好的，相信純技術進步可以讓價值創造平等化。大多數投資人都因此重新吸取了教訓。隨著前沿科技吸引到了廣泛關注，我相信很多投資人又會重新掉到創新陷阱中。
那麼問題來了，當把純粹的發明轉變為建立價值十億美元的公司時，前沿投資人需要解決的問題是什麼？這項技術如何才能變成壁壘，創造巨大的收益和增長支撐十億美元級的公司？
人才生產力：自動化時代，人才匱乏，自動化對於留存和最大化人類創造力有著不可限量的貢獻。巨頭們希望通過吸引人才加入來獲得優勢。如果你的技術能夠讓你更稀缺的才能獲得更大的生產力，或者說能夠讓你的客戶更具生產力，這樣一來你在創造自己的競爭優勢，從而成為使用者最需要的產品。
大企業，如特斯拉和谷歌，就已經在為他們自己稀缺人才創造工具，並且為客戶打造產品。
微軟在20世紀90年代通過創新和收購推出Office產品，Autodesk有他的創造工具，亞馬遜有AWS Suite。人才增壓產生競爭優勢的最具價值來源：轉換成本。當團隊擁有他們喜愛的工具時，他們會厭惡轉換新工具，並堅持使用能幫助他們最大化潛力的事物。
營銷和分銷效率：企業的價值在於他們所服務的市場，他們所觸達的受眾和範圍。即使他們的產品沒有釋放出他們所服務市場的全部價值，客戶也會為他們產品的未來潛力（對於品牌的作用）買單。美國線上用廉價的只讀光碟和郵政系統來讓家庭上網和收發郵件。
Dollar Shave Club用社交媒體和人口統計學來鎖定銷售渠道，最終估值10億美元。這些案例解釋了企業是如何高效創造和觸達市場，最終創造非凡的價值。
網路效應：網路效應的力量會體現在創業公司融資方面的濫用。領英、Facebook、Twitter和Instagram都通過移動網際網路來生成網路效應。大多交易平臺類的企業都會經歷一個艱苦而昂貴的過程來吸引供應商和客戶。Uber看出了巨集觀趨勢（例如都市生活需求）和技術上的運用（智慧手機上的GPS），從而通過搭建供應方（司機）和需求方（乘客）來產生巨大增長。
我們投資的Zoox，它認為每輛汽車都會碰到突發情況，但是司機可以互相從中受益：那就是每個司機都可以從他們遇到的特殊案例中學習。創業公司需要去思考他們的產品是否能夠形成網路效應，從而他們可以快速發展並形成壁壘，同一時期讓類似技術的企業無門可入。
提供端對端的解決方案：這並不是一項技術的本質價值，但是它可以為客戶未滿足的需求提供完善的解決方案。你的產品結合了其他一些產品後，是否提供了一套整體價值高於各部分之和的解決方案呢？舉個例子，如果你銷售晶片，該產品附帶設計環境、樣本神經網路框架和資料集，那麼它是否可以讓你的客戶能夠打造出奇蹟般的產品？或者恰恰相反，提供標準晶片、授權軟體或標籤資料更有意義？
如果答案是提供整個解決方案的部分，那就準備好進入一個商品市場，利潤受到侵蝕，逐底競爭。“垂直”方式是更多新興技術的特徵，例如操作機器人計程車、量子計算和向太空發射小型有效載荷。當技術越來越成熟並更加模組化的時候，商家就能為標準供應鏈銷售標準部件，但卻面對商品化的壓力。
一個很簡單的例子就是個人計算機，英特爾和微軟得到了鉅額利潤，但是其他磁碟驅動器、主機板、印表機和記憶體的供應商卻面臨著壓倒式的降價壓力。隨著技術的成熟，早期垂直玩家會將品牌差異化，用不同產品觸達客戶，而不計其數的供應商將會為他們的供應鏈提供技術。
一項神奇的新技術受創始團隊的能力限制。
而真正讓人興奮的是團隊將會如何利用他們的產品，吸引更多的人才，從而在市場上佔據前無古人後無來者的主導地位。團隊和技術是否是良性迴圈的核心，可以讓企業賺取更多利潤、吸引更多人才，與此同時建立超越產品的品牌效應？讓我們拭目以待。
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