經濟強勁時，企業該用哪幾招留住員工？
上上週，美國勞工部公佈了9月份最新的美國失業率數字已經下降到了3.7%。
這個數字意味著什麼？
這是美國自1969以來最低的失業率。自2007年次貸危機讓美國經濟陷入低谷之後，在過去10年裡，美國經濟一直增長強勁，隨之帶來的就業淨增長已經持續了整整8年。
失業率低也給很多企業帶來了煩惱。最明顯的就是市場上找工作的人少了。而且，因為市場機會太多，企業開始焦慮該如何留住自己那些績優的員工。
帶著這些問題，著名的商業智囊機構The Conference Board（大型企業聯合會）最近對上千名來自不同企業的僱員做了一次關於工作滿意度的調研。
調研結果顯示出企業的一些有共性的做法可以幫助提升員工滿意度。基於此，該機構給那些還處在焦慮中的企業提出了3點建議來幫助保留員工：
1. 改革績效評估流程
調研中有超過70%的人希望看到公司改革現有的績效評估流程。
今天，大部分公司依然沿用了傳統的績效評估方式：年初制定KPI等一系列績效目標，年底結合這些目標的完成情況，由經理給下屬打分並將績效結果與薪酬激勵掛鉤，最後經理還要完成和下屬的績效面談。
這種績效評估流程看似合理，實則有太多弊端，容易陷入形式重於結果的誤區。現實中經常出現的情況是，員工過於注重經理最後給出的績效分數，忽略了整個績效改進的流程；另一方面，經理和員工雙方把大部分精力都投入在準備相關檔案和表格，導致經理無暇顧及對員工的績效及職業發展輔導。
德勤在2017年的人力資本發展趨勢報告中就提出，公司需要從那種典型的從上至下、流程驅動的方式，過渡到了一種更加敏捷、持續以及重視 績效反饋 的方式。 因為今天的員工希望更多的是被賦能和激發，而不是被機械地告知該做什麼。他們希望隨時聽到經理對自己表現的反饋，而不是等上整整一年才收到這樣的資訊。
那麼，企業該怎麼做呢？
前奈飛公司的首席人才官麥考德在即將出版的《奈飛文化手冊》一書中提出的建議是： 像冰球教練教球員那樣給員工做績效反饋。
一個冰球隊一個賽季有80多場比賽。每隔10場比賽，教練就會和每一名隊員坐下來。帶上球員的所有相關資料，給他們做反饋，並討論在接下來10場比賽中如何可以做得更好。
同樣地， 如果管理者可以增加績效反饋的頻率，把績效的反饋和輔導融入到日常管理工作中去 ，就可以增加和員工的信任，同時及時發現員工可能存在的問題，隨時幫助他們提升績效和取得進步。
2. 加強在職培訓
員工滿意度高很大程度來自於員工有足夠的技能來完成自己的崗位職責，還能在崗位上持續地發展自己的技能。
我在培訓和發展上的觀點是做 差異化管理 。企業資源有限，不可能什麼都面面俱到，好鋼要用到刀刃上，假如把所有資源像撒胡椒麵一樣撒下去，很可能起不到什麼作用。
考慮到二八原則，80%的績效很有可能都是最優秀的20%所支撐的。所以，把有限的資源優先使用在少數人身上，更能有效帶動整個組織的績效提升。
越來越多的企業開始做每年一度的人才盤點：根據員工的績效、勝任力和潛力進行盤點。那些績效和勝任力低，但是潛力大的員工，才是值得繼續去投資培養的；而那些績效和勝任力不咋樣，同時自驅力也不足的員工，企業不但沒有必要花錢去培養，甚至需要考慮請他們離開組織。
3. 把對員工的認可和表彰列為優先任務
高績效的員工們非常渴望來自公司和上級的認可。加薪升職是一個很好的認可方式，但是，加薪始終有個限度，這個時候，非物質獎勵和認可就顯得尤為重要了。
在我印象中，在認可和嘉獎方面做到極致的一家企業是華為。華為認為，非物質激勵和物質激勵同等重要。任正非要求各級主管要達成共識，學會使用非物質激勵手段，重視與員工的溝通、對員工工作的認可，用目標願景來牽引員工。
華為在這方面設立的獎項也名目繁多，包括：明日之星、藍血十傑、金牌獎、天道酬勤獎，等等。甚至，為了鼓勵那些過程不錯但是結果欠佳的員工，還專門設立了“從零起飛”獎。
任總還專門要求，“非物質激勵的獎章、獎牌一定要精心製作，品質要貴重，不要搞一張紙、一個隨便去哪裡買的會生鏽的獎牌。”
一個月前，我去南京拜訪了生產熱水器和空氣淨化器的AO史密斯公司，該公司在業界最引人稱讚的便是他們的文化價值觀建設，其中也大量使用到了對員工的認可和表彰手段。
公司的總經理丁總告訴我，在這家幾萬人的公司，他們每年都會發出將近一萬份獎品，每個季度都發。獎品針對的行為包括團隊合作、技術創新、流程改進等等。獎品本身金額不高，每份獎品也就100-200元人民幣，但是這些獎品給獲獎者帶來的精神激勵卻是十分巨大的。
也正因為這裡的員工始終士氣高漲，該公司連年成為南京當地最令人嚮往就業的公司。而企業業績，無論是傳統的熱水器，還是新開發出的空氣淨化器，都在市場上保持絕對的領先位置。