搞個996或247，你的團隊就是網際網路團隊了？
題圖： from Zoommy
上個星期，某朋友在朋友圈發了一張在醫院掛水的照片，並自嘲的寫到 “連續996一個月了，在網際網路團隊工作，真心扛不住啊”，有個調皮的小夥伴在評論區嘲諷道：“一個月？都一年多了，沒見你們公司業務有啥增長呀，你們天天都在瞎忙啥呢？”
記得去年在羅振宇的跨年演講中，他說網際網路公司的996已經過去，247是大勢所趨，並聲稱某訊某團隊是247，一天24小時，上7天班，如何如何努力，如何如何勤奮。
的確，996就是網際網路節奏，247就是面向未來，這就好比現在你到任何一家公司，與某技術負責人交流，問他 “你們的研發模式是敏捷還是傳統啊？” 他肯定拍著胸脯告訴你 “廢話！當然是敏捷啊！我們不但快速迭代，而且有任務看板，所以我們就是敏捷模式。”
不噴別人，我也是這麼回答的，並且比他們嗓門更大，腰板拔的更直。
這也正常，人都會因為潛意識的關係，將印象轉變為言談行為，並逐漸將某些詞彙與現實進行接壤，哪怕是一些錯誤的暗示。
由於才疏學淺，水平有限，因此以幾年前某同仁的教學視訊為基石，結合自身經歷，談一談對網際網路團隊的理解。
| 提到網際網路團隊，你優先會想到什麼？
在普通人的腦海中，一提到網際網路，首先會想到工作時間超長，比如雞叫做到鬼叫，有上班時間，沒下班時間那都是常態。再比如開年會包遊艇，優秀員工送Tesla呀，年會請波多野結衣來助陣呀，總感覺不僅花起錢來非常壕氣，而且還捨得花錢。
在技術同學的心裡，一提到網際網路，更多會聯想到什麼大牛啊，架構師啊，擁有海量高併發場景，或者 “去IOE”、“分散式”、“容器化” 等耳熟能詳的技術名詞。
如果擁有以上這些屬性，是否是成為網際網路團隊的關鍵呢？我通過親身經歷的案例來進行下解讀：
在某通訊行業軟體公司，有A團隊與B團隊，在局方的專案中都很努力，但得到的評價卻不同。
先說A團隊，做的非常好，也沒出什麼問題，A團隊的局方也沒對他們留下什麼印象。再說B團隊， 由於經常凌晨起來給客戶解決問題，所以B團隊的局方特地給他們公司發了感謝信，讚賞他們具有網際網路團隊精神 ， 並把B團隊推薦給了其他局方。
顯而易見，在客戶眼中，B團隊不僅態度好，並且具有拼搏精神，所以就預設他們就是網際網路精神的體現，而且還給了更好的績效。
為什麼講這個案例呢？因為許多人會認為通訊行業相對偏傳統領域，按傳統觀念，會認為A團隊會受到好評，可結果卻恰恰不是。
| 傳統團隊與網際網路團隊，差異在哪裡？
如果以上只是客觀印象，那麼網際網路團隊與傳統團隊的差異究竟在哪裡？那些聽上去很牛的評價都是從何而來的呢？
相比網際網路團隊，傳統團隊的成員更關心如何將現有業務做好，原因是什麼呢？ 因為老闆，工作模式是面向老闆工作 ，而老闆在想些什麼呢？面對團隊管理，大部分老闆的腦海中都彷彿有著類似的 “如何推動這些人能夠那更少的工資，產出更高的效率” 的標準化公式，比如通過KPI、打卡及加班時間來確定你是否努力，再比如通過你所產出內容的量化程度來評判你是否獲得好評。
在網際網路團隊中，老闆的角色突然不見了，替而代之的是使用者，團隊開發這個業務，核心目的是什麼？怎麼去影響使用者？相比傳統團隊，整個過程充滿了不確定性，為什麼呢？ 如果工作模式是面向老闆，至少工作內容是確定的，比如說老闆叫你把這事情幹完，誰能以最低成本，最高效率幹完，誰就有好的績效，但工作模式是面向使用者，即使是老闆也無法強迫使用者，而通常由使用者的體驗來決定 。
所以，在傳統團隊你總會聽到有人說 “這個事情我知道該做成什麼樣子。”，或者 “我覺得就應該做成這個樣子”，只要符合老闆胃口，這事也許就成了，而現在突然老闆說了不算了，面對使用者又無法得知他會有什麼反應，所以我們必須要去猜，為了猜要去做一些事情後交給使用者去用，然後根據使用者的反應再去猜。
面對目標的不確定性，團隊也會變得不確定，因為你用什麼方式工作才能達到最佳？你用什麼方式使用者才會滿意？ 因此產出要快，反饋也要快，最終讓這個不確定性變得更好，或讓猜的能力變得更強。
我通過兩句話，簡要的進行下對比：
在傳統團隊中，通常由一個領導或者老闆指定一個明確的邊界，所有要做的事、要追求的目標、最後的結果都是被明確的，因此團隊特別推崇流程化、標準化等規則。
在網際網路團隊中，因為不知道使用者的反應是什麼，所做的事與追求的目標都無法確定，所以必須打破邊界，除了硬體與人力成本能夠確定外，如使用者滿意度、流失率都無法確定，因此追求在確定的成本下，追求更多的使用者留存與黏性，推崇自主、快速產出與快速反饋。
| 你適合做網際網路團隊的管理者嗎？
火車跑得快，全憑車頭帶，無論是網際網路團隊，還是傳統團隊，管理者的風格決定著團隊的價值觀導向。
我覺得，判斷網際網路團隊管理者的標準可以通過三點來衡量：
-
先說業務模式，他能否幫助團隊去找個業務指數型增長的機會，比如使用者是否能有十倍的增長，業務流量是否能有百倍的增長，而不應該去思考採用什麼手段讓成本更低，效率更高。
-
再來說心態，我覺得絕大多數人是厭惡不確定性，並且希望自己的目標能夠被確定的，所以網際網路管理者也經常會遇到下屬來找你，不斷的來找你詢問下一步該如何做，下一階段目標該如何制定，而此時，網際網路管理者要幫助大家打破邊界，幫助團隊去應對這種不確定性。
-
最後談技術，當你的流量增長十倍時，你的技術選型與架構一定產生巨大的變化，當你的業務邏輯產生變化時，你的應用系統輕則迭代版本，重則發起重構。在網際網路技術團隊中，管理者通常也扮演著技術負責人的角色，需要利用自己的經驗來幫助團隊從容應對，不但要滿足業務需求，還要避免由過度設計引起不必要的損失。
不是你用個看板，你就是敏捷，不是你搞個996或247作息時間，你就是網際網路團隊了。在我看來，許多團隊目前正處於 “身在曹營，心在漢” 的階段，怎麼理解？
許多業務驅動型企業的老大，希望得到網際網路團隊的效率，卻又不願捨棄傳統團隊的權力 。為什麼？因為他們多數非技術出生，他們正在轉型的路上。
被我說中了嗎？
原文釋出時間為：2018-10-15
本文作者：王曄倞