專訪丨羅森中國董事副總裁張晟:給消費者一個來羅森的理由
京東便利店出現閉店潮……
鄰家便利店168家門店關門……
131便利店資金斷裂,不能正常運營……
火極一時的便利店,近期不斷的傳出關店、倒閉的訊息,這也讓便利店再一次站在輿論的風口浪尖上。在億歐看來,資本進駐的便利店在短時間內門店數量暴增,門店開得越多,虧損得越多,同時已開的門店並未開 始盈利,這導致了當資金一旦沒有到位,所有門店的運營將出現問題。對此,億歐採訪了便利店的行家——羅森中國董事副總裁張晟,在他看來,便利店的風口就這一兩年,它一個彎下腰撿鋼鏰兒、慢工出細活的行業,不能一蹴而就搞大躍進,隨著這些便利店的倒閉,大家會慢慢地進入冷靜期,停下來重新思考。
羅森在中國十幾年的學費沒白交
根據便利店行業資料表明,當年人均GDP接近5000美元時,便利店業態出現;年人均GDP超過10000美元時,進入爆發增長期。而我國年人均GDP已達7500美金,便利店業態快速湧現。中國財政部副部長朱光耀表示到2020年中國的人均GDP將達到10000美元,如此看來,中國便利業態將經歷一個黃金髮展期。
羅森進入中國已經有22年的時間了,但也就這兩三年開始才發展起來,對此張晟也坦然表示: “雖然羅森在中國交了很多學費,也總算摸索出一條自己的道路,但這也是證明了羅森多年的學費是必要的。”
羅森的便利店業態:在武漢和合肥,採用區域授權模式;而在江浙地區,則是以部分直營+加盟為主;在上海市內,更多的是以委託加盟的形式,這種形式佔比67%。每個門店SKU在2500-3000個之間,其中 35~40%產品是自有品牌,每年產品更替率在25%以上,同時配備6人左右的員工團隊,門店坪效高於業內平均值(平均值:大陸便利店的坪效為 2.6 萬元/平方米/年)。
對於羅森的多種經營模式,張晟表示,便利店有很強的本土性,以完全直營的模式去做便利店會有同質化的結果出現。在遵守“負面清單”的基礎上,出現一個符合不同城市、地區的便利店,滿足該區域消費者的需求,簡單來說就是在一定的標準上發生不一樣的變化,形成百變的模式。
“利用本身的研發能力,再加上生產規模效應,羅森給消費者提供‘相同口感價格更低的產品’。”甜品一直是羅森攻佔市場的重要切入點,其實羅森之前主打盒飯,但後期發現效果一般。甜品相較於盒飯,更符合中國人喜歡分享朋友圈的特質,分享給羅森帶來了巨大的長尾效應。進軍南京,羅森也以“網紅級甜品”切入,開業當天單店銷售額達到11萬元。
羅森主要的消費群體在20-40歲左右的人群,從羅森打造IP主題門店,比如:漫威主題、與Bilbili合作,這些都顯示出了,羅森在挖掘更加年輕的使用者群體,因為年輕的使用者群體普遍有一個特質,當他們在第一次看到時就喜歡上,下一次來到門店的概率會更高。
“對於便利店而言,再次進到門店比第一次到店更重要。對於第一次到店,我們可以用營銷、折扣等手段將使用者吸引過來,但是想要讓使用者再一次到店,更重要的是商品是否符合消費者口味、需求。”張晟對億歐講述到。
不接店租最貴的一棒,不為開店而開店
便利店的生產成本是零售業中最高的。通常來說店鋪面積越大,租金,電費,裝璜等經費就越高,開店越多所需要資金就越多。在日本,便利店的單店面積在110平米左右,SKU數在2500個左右,平均客單價能達到46元。羅森在中國的便利店,門店面積並沒有統一的標準,最小的門店只有20幾平方米,最大有兩百多平方米。
“曾有記者問我,之前說要在南京開100家門店,現在卻只有60幾家門店,羅森是不是遇到了什麼難點?而我的回答是羅森永遠不像買股票那樣去接最貴的一棒,當股票暴漲時,你最好是空倉,需要冷靜下來。 同樣便利店不能為了開店而開店、不能為了達到門店數,去無視房租,羅森根據每一塊錢的租金可能產生的銷售額、每平方米產生的坪效,來決定是否開店。便利店的面積還是應該取決於門店的租金,身段更柔軟,更合適。 ”張晟解釋道,“原先羅森的決策許可權更多的是集權化,目前會適度地授權。北京、大連、重慶、武漢已經在各自區域許可權內發展。 今年提出在江浙滬,要進行適當分權,把每個地方做法做出適當的改變。這種放權也就意味著,不能因為開店而忽視租金,否則這對經營羅森的商戶太不公平了。 ”
以往便利店更多的是辦公樓的剛需,而現在已經是社群生活的一部分。據悉,羅森在華東地區的門店數已經達到1070家門店。近年,羅森在二三線城市佈局開店,去年8月在南京首次試水,目前在南京的門店已經有60幾家門店,今年7月份羅森正式入駐合肥。“其實在這些城市我們調查發現,人口密度、年輕人的比例以及經濟狀況都達到了羅森開店的標準。”張晟解釋道,“而在這些城市,羅森則是選擇學校、社群等一些年輕人聚集地比較多地方進行開店。但是在上海便利店文化已經被培養起來的基礎上,則是選擇加大門店的密度。”
在開店的邏輯上,羅森每個省以省會城市為主,由點到線、由線到面地發展,在現有的區域精耕細作。據瞭解,今年年底羅森全國門店會突破2000家,以穩紮穩打節奏來擴張。
便利店VS超市:怎麼做好自己的溫度
“如果只因為是便利店,價格就比別人高,這是做不好的。”
便利店與傳統超市最主要的差別在於鮮食。在供應鏈上,羅森每個供應倉覆蓋半徑200公里內的門店,大約是500家。但也有例外,比如目前羅森在南京的便利店所有的商品是從上海的供應倉提供,距離在300公里。對此,張晟表示:“半徑200公里是標準,300公里是極限,而今年在江蘇江陰也會建立相應的供應倉。”
相較於超市,相同的產品在便利店上所售的價格比超市貴10%。這其中的差價也不難理解,比如同樣是可樂, 在便利店中是單瓶購買,而在超市中多數是整排的出售,超市以量取勝。
對於兩者價格的差異,張晟表示,便利店和超市最大的區別是“怎麼做好自己的溫度”,便利店從消費者需求的角度,滿足消費者“即食”的需求。以飲料為例,羅森的飲品大多是在低溫貨架(0度-10度)上出售,而超市更多的出現在常溫貨架上,消費者在超市購買飲料大多數是放到家裡冰箱儲備。 消費者來便利店購買飲料更想要當下飲用,所以便利店的低溫貨架就給消費者帶來了“附加值”。 同時羅森也將在冬天推出熱食,讓消費者在冬天也能吃到熱騰騰的食品。
“新舊”便利店:羅森與新零售
“我不認同羅森是舊便利店,新舊之分只不過是馬雲提出‘新零售’這個概念。零售本質一直沒有發生變化,新零售只是與新科技的融合更加緊密。未來更多的是融合,不存在新和舊的區別。”
2017年8月,羅森與火星兔子合作,在門店設定自助收銀系統;2018年3月,羅森和京東到家合作,在京東到家上線羅森便利店·····
張晟透露,羅森的使用者在使用了自助收銀系統之後回頭率達到40%,但並不主張所有場景都使用,而是在排隊高峰時或店員人數極度缺少時使用。與京東到家的合作,業績雖然還可以,但是在鮮食配送儲存這塊需要進一步的摸索,其次就是兩者的系統還未打通,產生了額外的人工成本。對此,羅森近期會對系統進行進一步的迭代;在訂貨方面,將在各方面運用物聯網理念,不依靠人力去解決訂貨環節。
對於目前的無人便利店,張晟表示:“無人便利店是早產兒,但還是有未來的,新技術的出現是為了滿足消費的需求,目前的技術明顯還沒成熟。”
“傳統零售是有模,沒樣;新零售有樣,沒有模。在這個變化的過程中,到底未來走什麼路,大家都不確定。最後還是一句話,誰變得最快,誰變得最貼合消費者,才是活下來的關鍵。”
回顧2018年,“電商一把手”阿里巴巴和“流量生產機”騰訊在瘋狂地收割線下;社群便利店、生鮮店強勢擴張;智慧貨櫃開始取代無人貨架站上舞臺;小程式、社交電商引發鉅額資本入局;類網易嚴選的家居生活形爆發……隨著消費升級大潮來臨和人工智慧技術的落地,零售行業迎來了又一轉型升級的重要週期。商品的生產、流通與銷售的通路中,每個環節都面臨著創新改造。本次論壇將彙集零售行業創新者,共同把脈零售未來智慧化、品牌化的消費新趨勢。
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