贏創說丨泛優諮詢張美吉：創業公司如何低成本招到牛人

• 企業文化折射出的僱主形象

企業在成立之初，如果能夠提煉出自己的“使命、願景、價值觀”，然後用文化去吸引優秀的人，這其實可以讓你少花錢，也可以讓你在真正的人才市場上搶奪先機。比如阿里巴巴、谷歌、星巴克，他們都有非常明顯的文化標籤，這就是企業文化在消費群體心智的體現。

不過，很多創始人經常會覺得文化太虛，覺得文化是吃吃喝喝搞團建。 但對於一些傑出的公司來說，他們對於公司的核心準則、企業價值觀的遵循，始終知行合一。 這樣的一個理念， 才是 成為   “最受推崇的公司”的一個基石。

但文化建設它不是一勞永逸的事情，創始人必須要在各個場合，去談論你希望建立的文化。小到一封郵件，大到全體員工大會、任何例會等，要無時無刻的傳遞！這就是用文化去 降低招聘成本的方法。

• 柔性組織的管理

隨著移動網際網路的發展，工作方式的改變，也讓人才市場發生了極大的改變。它 其實更像是一個供應商與客戶的關係，而且擁有一技之長的人才，他們已不甘心只為一家公司打工。所以這也是為什麼越來越多的外部合夥人、事業合夥人等，以及很多人會選擇外包、資源共享、專案合作這種新型的僱傭方式和合作方式。

而且， 在多數時候，對於創業公司，找一個全職的牛人，也會造成資源的閒置。 相反用更靈活的合作方式，不但能夠更好地盤活我們的人脈資源，還能降低招聘、用人的成本。

總結地說， 一是企業文化，一是打造柔性組織，多用靈活性的僱傭方式，來 控制招聘成本，從而控制 人工成本。

我們怎麼樣明確我們的找人目的，明確我們的找人方向，優選我們找人渠道，通過這些來提高我們的招聘效率、找人效率，從而降低我們招聘上的時間成本？

• 明確找人目的

企業要想選對人，首先要明確找人的目的。 我們經常會講，什麼階段找什麼樣的人，企業通常會經歷初創期、成長期、成熟期和轉型期，或者叫創造期、創新期。

在發展階段，每一個階段它所需要的人才模型其實是完全不同的。

初創期 的企業，它是企業發現新的商機、遇見了新的社會需求、探索了新業務模式， 初創階段的企業目標就是生存，活下去，玩命死磕做業務。 這個時候，我們需要一群有夢想能幹事，並且願意和企業一起貢獻未來的夥伴。

成長期 的企業，當企業進入到了一個快速發展的階段，人員開始快速增長， 成長期企業需要規劃組織結構，進行規範化管理。 這個階段可能會面臨管理的危機，比如老闆的戰略很好，但員工能力不夠。這時公司就需要大量的綜合型人才，就是既精通業務又懂管理的複合型人才。他們與原有的團隊形成互補，進而提高組織的專業能力和核心競爭力，打造有可持續發展力的組織。

成熟期 的企業正在蓬勃發展，資金和人才都達到了空前的充實。 此 階段，企業需要由粗放轉為精細化管理，所以需要建立完善的管理體系、科學化管理。戰略型、組織型的人才就變成了這個階段最主要的需求。

轉型期 企業，有了強大的經濟基礎和人才團隊，希望可以抓到一些新的增長點和機會，那麼就需要保持企業的創新能力，鼓勵創新的組織架構， 這個時候就需要找到一些具有變革性和創新意識的人才。

明確公司處在什麼階段，然後再明確我們要找的人到底是支撐什麼戰略？解決什麼樣的問題？

所以大家在引進人才的時候， 作為創始人首先要想三個問題，公司處於什麼樣的發展階段？到底找什麼樣屬性的人？到底需要這個人解決什麼樣的關鍵問題？這個關鍵問題最好是不超過三個。 因為沒有人是超人，你不可能花定額的錢去找到一個什麼都可以乾的人，那人家為什麼不創業？所以你只有把這三個問題清晰化，並且具象化之後，你才可能會有目標畫像。

• 指向性群體

首先要明確我們的指向性群體在哪裡？是通過招聘來找到合適的人，還是對現有的核心員工進行培養，達到崗位的需求。

• Buy還是Train?

很多公司的核心崗位，一開始都以內部培養和提拔的方式來填補空缺。但有時候業務發展太快，內部培養需要週期，同時還要具備勝任力，所以很多時候沒有辦法滿足崗位需求，或者我們好多人會說需要 “鯰魚效應” ，需要良性競爭。這時，需要引進一些新鮮的血液進來，去避免思維的固化，這時就需要到市場上找相應位置上的合適人選。

• 人才SWOT分析

我們應該如何判斷到底是外部招聘好，還是自我培養好？在這裡給大家推薦一個我們經常用到的SW O T的分析方法（Strengths Weaknesses Opportunities Threats——優勢、劣勢、機會、威脅）。

比如說我們要找一個運營總監，如果內部提拔運營總監，他的機會風險，隱藏的這些風險到底都是什麼？如果外部招聘，那我有什麼樣的吸引優勢？又有什麼樣的不足？外部招聘的機會在哪？潛在的風險又是什麼？所以，除了我們提到的內部培養、外部招聘之外，大家用這個分析方法對比好了之後，我們還要去考慮，如果企業內部和外部市場都無法在短期之內滿足一個你的崗位招聘需求，同時你又很著急，那你有沒有plan B。

• PLAN-A &PLAN-B

PLAN-B在一段時間內，可以用來做支援和過渡的這個角色。比如我們把一些任務進行拆分，一個人做所有任務他未必能做好，但是他完成任務的1、2、3，讓另外一個人完成任務的4、5、6，中間做一個非常好的流程的銜接，可能暫時能夠通過“1+1大於2”這樣的感覺來替代一個人。

50人以下的創業公司，其實你的核心團隊的穩定性大於一切。

企業在各個階段，通過排列組合，把每一個崗位去做拆分，匹配它最好的渠道選擇。 創業企業的CEO至少有70%的時間要花在人上面 ，這個“人”不是讓你天天去拉人去談心或者怎樣。你要花在找人，你要花在留人，你要花在用人……然後尤其是初創型企業，因為沒有人寸步難行。所以創始人要學會發動自身的人脈，尋找關鍵性人才，不要吝嗇你的朋友圈，也不要吝嗇去刷臉。

當然這個東西是有技巧的， 首先選擇週一下午釋出。為什麼週一下午？ 大家早上都剛開完會，被劈頭蓋臉的罵了一頓或者不是很順利，然後下午閒著也是閒著，就是翻翻朋友圈，甚至有的時候會瀏覽招聘網站，那你在這個時間點去發與招聘相關的東西，被看到的機率就會更大。

總之，低成本招到牛人這個事情它是多維度的，我們在制定人才的吸引策略上，要多維度的考量願景使命、員工的發展空間、員工的價值體現，以及你能給的待遇。當你給不到的時候，你能拿什麼去做補充？在這個招聘過程當中要放大公司的優勢，然後做好動機的匹配等等。

—— —— —— —— 精彩提問   —— —— —— ——

【提問】公司在運營崗位招了幾次BAT背景的負責人，但效果並沒有很好，核心原因是出在了什麼地方？公司如何駕馭並用好空降BAT（百度、騰訊、阿里巴巴）等背景雄厚的高管？

比如，一些運營崗位，冷啟動，還是精細化運營還是資料驅動？這所需要的人才都不一樣，所以你看到的BAT人才，他有沒有冷啟動的經驗，他進入的時候它的使用者量是什麼？它所面臨的這個環境是什麼？挑戰是什麼？而他和你現在的挑戰環境土壤是不是一樣。

所以我們很多時候看到的BAT，比如說很多人說我喜歡抖音的人、阿里的人、美團的人，對吧？但我們講它是在美團上市以後才加入的，它和美團之前的成功沒有半毛錢關係？他都沒有關係，所以你找她過來解決問題，他解決不了問題。

如何駕馭好BAT的高管？首先BAT的高管就有打標籤的概念。因為所有的人都是你公司的人，任何人來到公司，不管他之前怎樣，大家都要有空杯心態，從零開始，每個人相互尊重是基礎，那你在BAT牛，不代表你在這裡也牛。

所以，如果說阿里巴巴最初的這十個客戶、一百個客戶是你打下來的，那是你牛，因為那時候阿里巴巴還很年輕。但實際上到後來到底是你的本事還是公司的本事。所以在這個點上，我們在前期在招聘這些高管的時候，我們就要真正的要問他們，你覺得你的成功是源於你的能力，還是公司背後的品牌？你能不能舉個例子去證明哪些是你做的？哪些是品牌給你的賦能？