營銷、運營、新媒體的邊界與成長路徑，從業人員有哪些建議？
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鈦媒體注：本文來自於公眾號三節課（ sanjieke01），三節課與拉勾聯合舉辦了2019年“網際網路開年大課”。以下內容來自2019年“網際網路開年大課”的第二課，嘉賓有三節課聯合創始人黃有璨、《高階運營》作者龍共火火、前美國聯合利華助理品牌經理Doris。
本場主題為【2019年，網際網路運營必看的“生存”指南】，三節課會採用一個問題+多個嘉賓回答的方式呈現給各位，鈦媒體經授權釋出。
2019年，做新媒體是否還有前景？
火火：首先，我們將“新媒體是否有前景”這個問題進行拆解。第一個問題是“新媒體”，第二個是“是否有前途”。
新媒體到底是什麼？追溯整個網際網路歷史，新媒體是較舊的媒介形態的相對概念。
2000年左右，入口網站興起，新浪、搜狐等相對於傳統電視、報紙就是新媒體。2010年，微博誕生並出現了一種職位叫微博運營；微博較三大入口網站而言就是新媒體。
2011年微信誕生，公眾號興起，企業招聘有了微信運營崗位；近兩年抖音等短視訊平臺興起，出現了短視訊運營；這些又是新的媒體形態。包括近期國家正大力的倡導融媒體，甚至出現學習強國這類APP，各類的媒體結合，正處在起步階段。
之所以人們看衰，是因為我們將目光聚焦在了最大的一個平臺——微信。
從產品生命形態期而言，微信可能已經步入了成熟期，甚至衰退期。於是很多人會將新媒體運營等同於微信運營，因此當提及微信運營難做時，會下意識認為新媒體運營的難做，但實際上這個等號是錯誤的。
因為還存在其他諸如抖音運營、快手運營、小紅書、知乎等平臺的運營。如果你是一名小紅書運營，那麼今年你一定會感受到小紅書的巨大紅利，因為小紅書釋放了很多新的玩法和套路。如果你是一名快手運營，那麼你在視訊裡賣蔬菜、賣水果，或許今年都能賺不少。
因此，新媒體的職位是跟著平臺發展在不斷更新換代的，行業本身的發展歷史只有十幾年，正處於一個朝陽行業，是一個完全新興的行業。從平臺角度而言，新媒體行業有前途。
定義完新媒體後，我們去看微信運營是否紅利期消失，沒有前途了？
這裡有關鍵的兩點——
1、對於自身具備能力且掌握一定資源的人而言，微信運營仍有機會。
例如“今夜90後”這個號去年半年做到了近260萬的粉絲，雖然團隊創立者之前從咪蒙團隊出來，但你能發現這些人身上具備的文字功底及各種資源武器都是存在的，包括傳統媒體人轉型進入新媒體，同樣他們身上所具備的能力及攜帶的資源可以隨時遷移到新的平臺。
2、微信平臺雖然較老，但正在嘗試各種功能上的創新，需要及時抓住細節。
微信的動作在放緩，但它也在嘗試跟上節奏。對於微信這個巨大體量的生態系統而言，其最大的功能點在於保持這個系統的穩態，創新點雖然較少，卻可以試圖抓住。例如，前兩天有訊息稱微信公眾號推出了直播功能，目前正在內測。此外，微信近日推出商戶支付功能，商戶可以被加到個人號的群裡，達到給個體商戶賦能的目的。
基於上述，新媒體是一定有紅利的，因為新媒體處於初期階段。此外，微信平臺同樣有紅利，但想要把握紅利需要看自身的是否攜帶資源及對行業的敏感性。
Doris：新媒體只是一種媒介，最重要的是後面承載的價值。我認為未來人人都可以網紅，成為非常細分領域的一個網紅。例如時尚類下會有美妝類，而美妝類的細分下又可以衍生出各種細分領域，比如口紅男孩李佳琪。
以我的公眾號為例，從去年5、6月份開始專心做公眾號，依舊能寫到10萬+，所以有價值的東西一定會被發現。其次，嘗試利用搭配社群等一些工具和個人號來把這個流量去做起來。
當你本身具備專業能力，又具備新媒體能力，那麼獲得紅利和流量一定不是難題。
黃有璨：我對新媒體的理解分為狹義和廣義兩種。如果從狹義層面理解，新媒體同等於微信公眾號或是微博，那麼每個平臺一定有它的興衰，2019年想在微信做新媒體大概率是困難的。
如果從廣義層面理解，新媒體是一種不斷演化的平臺，只要網際網路還存在，只要使用者之間擁有關係鏈，保留社交關係，那麼新媒體平臺一定會持續不斷的湧現，機會就一直存在。或許你在微信平臺上難以生存，但未必不能在抖音、小紅書等平臺大火。
因此，如果想要抓住機會，你就需要具備一定的內容能力，或者你需要洞悉和熟悉某個平臺上具體深入的玩法，不管是流量玩法還是變現玩法。
近兩年，市場流行一種聲音，即4A公司、廣告、公關公司似乎都在走下坡路。
做營銷是否還有前途？
Doris：我認為大量事物都能被技術取代，但營銷很難被取代，因為它是一個底層能力，只不過它的形式一直在變化。
以前，媒介即意味著電視臺，店就是超市，百貨商店等非常侷限，因此譬如聯合利華、保潔、歐萊雅、雅詩蘭黛等大品牌，往往會花大量錢，先去創造一個產品，接著砸重金買下重要的媒介渠道（電視臺、超市最好的位置），進而達到佔有消費者心智的目的。
今天，媒介渠道已經不再這麼侷限了，因為新媒體的出現，使得人們的行為模式發生巨大改變。從以前的看電視到現在刷抖音，從以前去超市、百貨商店購物，到現在去淘寶、京東甚至微商渠道購買。例如要買番茄醬也許能想到的品牌僅幾個，而現在如果朋友用拼多多推薦你一款番茄醬，或者你在小紅書看到達人推薦的番茄醬，那麼很可能你會去網上搜索，進而參考評價完成消費購買。
包括我在網際網路公司的時候，很少會找4A廣告公司，因為預算問題。一般4A公司至少要一兩千萬起，但無法給予效果保證。在這種情況下，與其找一個廣告公司，不如把它的活拆解成5件事情，讓5個人去做。
以創意為例，我們會自己找一個製作公司幫你做，如果涉及到傳播，與其找一個代理，不如自己去找20個KOL，利用他們去做分發，甚至有些KOL自己也會做創意，那麼我們就能夠最大化的節省當中產生的差價。
當這些所謂有限的渠道全部變為無限大的時候，原本市場的東西依舊存在，但是擁有它的人卻變了。所以營銷本身其實一直存在，只不過它的方式和渠道在發生變化。傳統廣告公司原本的那套玩法和手段，可能未必適應當前的這種環境。
營銷和運營這兩件事，有明確的邊界嗎？如果有，這個邊界可能在哪裡？
Doris：營銷和運營的邊界越來越模糊了，現在的趨勢就是營銷運營化，這也是我轉行做運營的原因。
以前的營銷，只需要看一些指標諸如曝光、互動、粉絲數，但現在的營銷需要去看銷量，是否能帶貨才是最重要的指標。KPI從曝光量變成增長量，增長量是每個公司最重要的一件事情。如何達到增長，就需要去一步步拆解，拆解後可以得出一個公式：流量×轉化×UP值。
根據公式再做拆解，例如如何增加流量、增加轉化率、增加UP值等，基於這些目標就需要去做運營。最終，營銷就變成了運營。
因此，運營和營銷是一件事情，只是在不同的媒介下發生了。在網際網路的方式下做營銷，意味著你不是簡單的揹負幾百萬曝光量就可以，而是需要揹負銷量指標，那麼就需要對指標的每一步都進行拆解，做更精細化的運營。
黃有璨：運營是網際網路環境下的營銷，最重要解決的是使用者的獲取或者是收入的增長，只不過所依賴的手段和渠道是完全網際網路化的，跟傳統的營銷或者是市場的語境裡所依賴的手段差異會非常大。
在2018年8月份，三節課做過一篇關於中美兩地網際網路的對比文章。中國的網際網路公司裡存在運營部，有一大堆的運營從業者，而美國網際網路公司卻沒有運營這個職能和崗位，它們基本分為兩個部分：市場部marketing，負責花錢做曝光、渠道或者轉化。增長部門，通過技術或者是產品的方式來去解決。
迴歸到國內網際網路公司，單說做一個社群的轉化，那麼運營需要做的事是什麼？負責搭建一個社群，並利用一系列工具或手段實現人為的干預和影響群使用者的購買決策。
因此，中國消費者和美國消費者有顯著的區別，中國消費者在消費的決策和購買決策上，往往不那麼理性，容易受到一些情感、人際關係等外界因素影響，而美國消費者的購買決策可能相對理性。
如果你對比淘寶和亞馬遜這兩個電商網站，會發現國內的淘寶網站介面，滿屏都是花裡胡哨的刺激視覺的元素，存在大量吸引你想去點選的地方，進而試圖讓你產生衝動消費的念頭。而諸如亞馬遜包括其他例如Linked in等國外網站畫風相對偏性冷淡，感受不到它想撩撥你。
基於上述案例，無論是運營或是營銷，都應該掌握大量專業的消費者心理學的一種知識，需要對消費者心理購買決策的有敏銳的洞察力。
簡而言之，即清晰瞭解到在消費者購買決策的過程當中，會存在一些什麼樣的因素，或者是怎樣的環境和條件能影響到他。例如熟人背書、明星代言，包裝視覺衝擊，文案表述等。那麼這些問題也進而衍生了我們下一個重要話題。
2019年，如果想要具備核心競爭力，應該掌握哪些能力？
龍共火火：消費洞察能力是一個基礎底層能力，任何時代都受用。除了這個能力外，新媒體人還需要掌握一個重要的能力——處理有序複雜問題的能力。
我們將這個詞進行拆解，第一，為有序，第二，為複雜。
第一，處理有序的能力，你需要把問題有序化。
在早期BBS時代，只需具備一種能力——寫好文章，你不需要管理網站的裝修、流量等其他問題，僅需要寫好文章。而今，無論你選擇是做抖音、微博、微信，都有需要搞清楚其背後的原理是什麼。比如說抖音的疊加演算法推薦、微信的渠道、內容和時效性等，你需要把這件事情的核心關鍵要素搞清楚並一步步拆解出來拆。
第二種能力，解決複雜問題的能力。你需要能夠處理一個多面的局面。
比如領導給你指標，讓你今年做100萬的零售，那麼你需要思考多個渠道、平臺的玩法，例如微信、微博之間是否能互相導流，個人號、社群之間是否可以相互反哺，小程式又該如何搭建利用。這就意味著你需要將這個系統完全搭建起來，擁有處理有序的複雜能力。
Doris：擁有處理有序複雜問題的能力很重要。牛人和普通人的區別在於，牛人做任何事，背後都會依靠一套工具，如做一件事很清楚其背後能增加病毒K值或者增加流量、轉化。但普通人可能只會盲打，不知道問題處理的優先順序。
第二點，全棧能力。以前的營銷分類多樣，做投放、寫文案的、搞創意等每個人只負責一小塊，對於其他人處理的事項是無知的。當你擁有全站能力時，你能清楚自己做的事項能給對方帶來什麼，你能較好的與產品、運營配合，才能把整個專案跑起來。
國外的增長團隊，其實就是互相彌補，進而完成一個業務指標，每一個人就是代替這個公式裡面的一個元素，只有每個人都能一起配合，最後才能達到目的。
第三，線上流量搭建能力。以前偏向資源導向，好比你能跟線下渠道的人喝酒就能搞定相關資源，以至於曾經有人說保潔系出身的人是無法創業的，因為喝酒能力不夠。
但現在不一樣，如果你能把線上渠道做起來，例如把小紅書運營起來，那麼當你搶佔大量流量後，存活往往無需擔心。新媒體只是營銷裡的一個環節，一個媒介，如何利用好它，去搶佔流量才是最重要的事情。
作為一個營銷或運營人，職業發展到一定階段後，發展是應該專精還是全面？
Doris：因人而異，我更傾向全面。
我從早期做品牌，做傳播，到做運營，操盤手，最後選擇自己創業。我相信未來因網際網路而起，很多的資訊差都會被打斷，許多原本看似厲害的事物反而沒那麼難以觸及。
許多95後，00後本身就擁有流量，自身能帶貨，就不會想加入某個公司，那麼往往他們一個人能成為一個團隊，服務一個專案。因為我覺得未來每個人就是一個企業，不再會是一個大企業。當然如果想要去一個大企業，做一個部門的高管，還是可以把一個專業給做精、做透，然後不停去深挖，這是非常有必要的。
另外，我認為技術性人才更適合往專精方向發展。某種程度上而言，每個人都是做自己最擅長的事情。例如我以前的團隊有一個女生非常有創意，那麼這個女生去做全棧就是浪費人才，往往可能最後變成一個廣告公司。因此，你需要專才和全才尋找到一個平衡點。但對我而言，全站能力更重要。
火火：我建議先做精，再做全。有一個黃金思維圈，大致分為如下三個階段——
第一階段是學How，先了解如何去做一件事。比如我自己先從起標題切入，再把文章撰寫好。當我把這件事情做到很熟練的時候，基本能夠對寫什麼樣的文章，開啟概率是多少有了大致判斷，那就是把How學會了。
第二階段是學What，瞭解如何拆分這件事情。比如公司給予你一萬，十萬甚至一千萬的流量指標，那麼你的感覺會完全不同。當你有1000萬流量的時候，你的開啟率即便是3%，也可以達到10萬+的效果，但當你只有1萬流量時，3%的開啟率就很難看。
當你是一個主管或者是經理的級別，就知道如何把這件事情的指標拆解好，當領導告訴你要做100萬的指標，你就會多面去思考當下該利用內容運營、使用者運營或是活動運營的人員來配合你。因此，你要清楚每個渠道的拆解對你而言，到底會產生什麼影響。
第三階段是學Why，你需要思考任何事物背後的原因。例如為什麼要做100萬的指標，這種業務的核心收入構成是怎樣的？我們的商業模式是廣告、電商、課程？
對於這個商業模式來說，它是一個新興業態，能夠持續多久？它在市場競爭環境是什麼樣子的？現有人員構成什麼樣子？我們的資源有哪些？我們能夠做成什麼樣子？到這一步或許你已經涉及到如何搭建團隊，如何與外界去PK的層次，如果你希望拿到更多的錢，或是更好的資源位，那你就需要思考到why。
所以從How、What到Why這個角度來看，你已經是一條垂直的線，需要先把這方面理解透徹。我覺得每個人都可能到How的層面，只是時間長短問題，快的人可能幾個月，慢的人可能幾年，但這個經歷是一定要有，等經歷完How後，就需要思考What和Why，這是一個循序漸進的成長過程，只是每個人的速度不一樣，有的人是指數型的成長，有的人是幾何型的成長。
黃有璨：根據Doris的表述，我理解不管是對於營銷從業者，新媒體從業者還是運營從業者而言，本質上他們將來最終的畫像，都是一個商業型的人才。
如果是一個商業型人才，那麼商業總是存在一個鏈條的，從生產到流通到銷售到售後。對任何人而言，不管你身處哪家公司，在初期一定是先從這個鏈條當中的某一個環節切入，把這個環節的事做好。
當完成較好時，那麼就可以往上往下去延伸，接觸到更多不同的環節，瞭解到不同的環節裡的事項，彼此之間的關係。最終也許你的終極目標，就是能夠完整的hold住整個鏈條，甚至是開始能夠改造和升級這個鏈條。
對於運營，新媒體和營銷從業者而言，他們典型的職業成長路徑會不會發生變化？
Doris：早年我畢業的時候，對於很多人而言進寶潔、聯合利華、奧美是很驕傲的事，但今天再選擇這些公司反而會顯得落伍。早期在聯合利華時，我需要負責產品、品牌、策略、全球開發等事項，但後來我意識到新媒體時代來臨，整個格局開始發生變化。
很多早年在大公司做過一些成績的人，其實離開公司後，發現以前的資源反而沒那麼容易獲取，而每個人都會誤把平臺能力當成自己的能力，因此我認為未來儲存自己的私有流量是一件很重要的事情。
此外，擁有流量和運營兩種能力也非常重要。在女子刀法的團隊中，我會讓員工去定自己的目標和計劃，進行迭代，再利用三節課的方法論，做相應優化。我覺得創業公司對職業成長的優勢在於麻雀雖小五臟俱全，可以大量嘗試和接觸許多模組，甚至有機會搭建起一個業務，這種成就感會很重要。
火火：我覺得職業成長路徑同樣可以像三節課的課程一樣被定義為P1、P2、P3這幾個階段。
P1需要具備執行力，把單點執行到透。包括剛入行當時，你會選擇某一項或者是某幾項工作，做內容、使用者或者是個人號，做增長、投放或者管產品，一定是某一個比較細的分類。
那麼你需要在某一個點裡面，把這件事情做透。譬如你能夠找到批量生產10萬+或者2萬+的方法，那麼你就非常有競爭力，因為你已經掌握瞭如何去get到使用者的點，包括掌握標題的技巧等。
P2需要具備管理能力。基於上面的案例，當團隊規模擴大，你就極可能成為內容負責人，因為你只要想方法論，其他事項如收集材料或者執行交給基層完成即可。
管理能力分兩種，第一種叫專案目標的管理，比如領導要求這個月做100萬的業績，那麼你就需要對目標進行拆解，利用幾個原則或公式，接下來無論是找廣告、拉贊助等都需要思考。
第二種是團隊管理能力。比如你需要告訴實習生文章應該怎麼發，頭條應該怎麼佈置，如何選題，這是一個團隊管理的能力。還有向上管理，管理領導預期等
P3需要具備商業洞察能力。類似於一個助理包括一個VP級別，具備管理整個商業洞察能力。比如你能夠判斷出不僅是微信，抖音等平臺同樣可以開闢作為新的方向，比如你可以列出未來可能會新興的平臺和趨勢，甚至能夠及時搶佔先機。商業洞察能力是一個非常高階的能力，需要對商業有深刻的理解。
那麼上述的成長性是什麼樣子的？
我認為真正願意主動學習而且願意接受改變的人，從P1到P2可能僅需半年或者9個月，但有一些人，P1到P2幾年都沒有跨過去，所以核心的變數是自己。此外你是否願意接受改變，以及你接受改變的能力有多快，同樣會取決於未來你能夠走得有多遠，所以不要給自己設限。
黃有璨：我贊同火火的觀點。在P1階段，對剛入行的新人而言，一定是要找準你業務鏈條當中某一個模組中的某一件或某幾件事，先能做好執行，以及慢慢能執行到7、80分，做到大多數人要好，該階段解決這一件事即可。
P2階段，不同的人會略微發生一些變化。在2018年下半年，有一個叫“產業網際網路”的詞大熱，2019年我們會發現網際網路或者是非網際網路的這種行業屬性或者是產業屬性是越來越重的。同樣做新媒體或運營，在不同領域（教育、金融、電商等）的業務流程和玩法是渾然不同的。
在P2階段，很多行業從業者可能存在一個變數，這個變數在於對未來方向的判斷迷茫且無清晰目標。一旦不清楚未來究竟在哪個行業或方向發展，那麼職業發展就相對波折，甚至2、3年換幾個行業，而對於有明確目標的人而言，他的發展會越來越穩定。
如果你能在兩三年的階段，清晰明確自己的方向，那麼就可以參照火火提到的路徑。但如果你依舊對職業方向迷茫，那麼建議儘可能讓自己多掌握一些通用的工作方法或者是技能，並且這個通用的工作方法和技能起碼要能做到6、70分，這樣會相對安全。例如營銷策劃、文案製作、專案管理、商務談判等，這些技能可以幫助你在某行業衰落後快速進入其他行業。
在新媒體這個領域下，不同行業的玩法和工作方法差異到底有多大？
Doris：我曾經在三個行業擁有經歷，一是網際網路，一是時尚，一是消費品快銷。這三個營銷玩法完全不一樣，但卻有很多可以互相學習的地方。比如護膚品和美妝，講究品牌力，同樣是雅詩蘭黛和不知名的品牌，即便配方相同，消費者也更願意買雅詩蘭黛，因為會看中的是它背後的品牌故事和品牌利益。
在網際網路的語境下，品牌會不受太多關注，產品體驗更受重視。因此在網際網路中做品牌，往往容易找不到存在感，即便是你做了一個很棒的campaign但最後大家關心的往往是它能帶來多少的增長，因此，你就需要成為一個運營的營銷人。
在時尚領域，尤其是時尚與車這類屬於溢價越高，越需要去製造完美的夢，需要創意和預算。所以你就是產品的溢價和你後面的營銷方式就會造成很大的不同。在時尚界，以MK這類國外品牌為例，就需要明星站臺，需要做許多酷炫和高大上的活動，而這些放在網際網路下，就會認為是浪費資源，所以它們的打法是完全不同。
對我而言，不同行業需要有不同玩法。在支付寶找楊冪做營銷，不如去做紅包發放，隨機立減，最高免單這類活動更有效。因此，儘可能在早期能找到一個自己喜歡的行業，進行深挖，比如你喜歡消費品，必須瞭解產品、供應鏈，洞察消費者，這會比在網際網路行業你瞭解技術產品，知道如何資料，所需要的能力完全不同。
火火：我覺得不同行業的玩法正在融合和演變，其本質是一樣的。孫正義有一套理論，叫時間機器的理論。大致是他通過對比日本20年前的一個消費和零售情況，去來反推中國未來可能的變化，進而得出中國以後會更繁榮的結論。
那麼在行業之中也有一些代際的觀念，比如在新媒體領域會明顯發現，去年很多這種品牌開始出逃，選擇投放微信。其中有個平臺因早年就在微信上投放，當時ROI超過100%。事實上，我們提到的流量紅利，這套體系可能最早發覺的是微商從業者。
而行業中不同的玩法，會遷移到不同的行業去。比如教育行業最擅長的是服務使用者，利用社群運營提升它的生命週期，電商行業最擅長的搞到低價的流量和渠道資源。
如今，每個行業都把自己的優點慢慢在融合。去年教育行業在思考如何能搞到便宜的流量，而電商行業在思考如何讓使用者產生多UP值的，再給一個SKU，如何讓他多付錢。行業在越來越多的融合，玩法從一個串到另外一個，產生了一些新的演變，但是本質是一樣的。
從什麼時候開始，去關注行業與行業之間的差異性比較好？
Doris：我覺得當自己的工作或者是業務目標遇到一些瓶頸的時候，去思考這件事比較好。
這兩年出現很多跨界玩法，比如說老乾媽和時尚跨界，美妝和KFC跨界，其實就是在玩一個互換流量。用時尚的打法去打美妝，用消費的打法去打網際網路會變成一種什麼樣新的摩擦效益，這個階段需要高階才能觀察。如果你早期去了解，反而會有一種很奇怪的錯亂感。
比如我身邊很多朋友都是像我一樣從消費品跳到網際網路，但往往非常挫折。我們原來都需要一年的規劃進而測試，現在不測試就上線，所以會有一種錯亂感。因此當你理解一個行業後面很多的原理的時候，再去看另一個行業，你才能理解為什麼不同。如果太早去看，也會很錯亂。
火火：我不太贊同遇到瓶頸期再去考慮行業差異性，我認為當你在最巔峰的時候，你就應該尋找自己的第二曲線。比如當你處於一個較好的狀態時，就該去從容的找更多玩法，跳出自己的視野和領域去研究其他的領域，而不是在低谷期想辦法找差異，反而容易病急亂投醫。
最近我跟toB業務的朋友料到，發現許多B2B企業還仍舊停留在傳統的喝酒維繫運營階段，企業營銷環境發生了劇烈的變化，B2B不能守在原來喝酒的時代了，你應該在社群裡跟大家喝酒。
黃有璨：我感覺用2C的方式做2B，這裡面應該蘊藏著非常多的機會。對2B的使用者而言，決策鏈或者是使用習慣和方式管理是不一樣的。今天類似SaaS這種大量的出現，我們完全可以把它變得更加的精細，更加可控和模型化，一旦模型化之後，我覺得這當中一定有大量的機會可以用2C的方式去做2B的事情。