“製造型零售”的機會和崛起
新的一波新零售品牌或渠道創業，公司將面臨“製造推廣型零售”的3.0模式。
一、製造型零售
2014年，曾任日本便利店巨頭7-ELEVEn的資訊系統部長(CTO)，建立了日本零售業最高水平資訊系統之一的碓井誠先生出版了《製造型零售業7-ELEVEn的服務升級》一書，描述了從IT系統的角度來看零售巨頭7-ELEVEn的業務流程、管理和經營。
而書名中將“7-ELEVEn”定義為製造型零售業，把看似毫無關聯的便利店行業和製造業聯絡到一起。
所謂製造型零售，在各行各業中的廣義理解，即在傳統零售價值鏈中品牌只負責產品生產、渠道只負責產品銷售的1.0模式基礎上，品牌和渠道相互融合的2.0模式。
製造型零售企業通常需要整合“零售”和“製造”兩部分職能，基於高水平的IT系統，收集、整理和分析生產、物流、銷售等多環節的資訊，從零售端的資料趨勢來影響生產，抑或從生產端的產品研發計劃、產能安排等來制定零售端的銷售方案。
太陽底下無新事。現代零售業在過去幾十年中，孕育了各種各樣的商業模式。
有趣的是很多行業的龍頭公司，或多或少都採取了類“ 製造型零售 ”的模式，例如宜家和Nitori，Zara和優衣庫等等。
新零售創業公司又能從古典零售的發展經驗中汲取哪些養分呢？
二、崛起的原因
製造型零售之所以流行，主要由於隨著經濟發展，供求關係和外部環境發生了變化。
對於產品端來說，隨著社會生產能力和生產工藝的整體提升，基礎產品同質化程度大幅升高。
同樣是無矽油洗髮水、脫敏牙膏或基礎款服飾，消費者使用不同品牌產品的實際效果差異非常小，品牌越來越難在消費者心中留下深刻的品牌記憶和區分度，以至於後續影響到使用者黏性和忠誠度。
產品端的問題在於1.0模式下，產品研發不能及時獲得市場的反饋，是一種與市場割離的狀態。
大型品牌可以利用部分外部資料（例如消費者調研、第三方市場資料等）來幫助改善研發，然而由於資料具有一定的滯後性，以及抽樣方法可能發生的偏移，導致品牌越來越無法跟上現代消費者變化加劇的需求。
可以看到部分曾經非常優秀的品牌，在過去幾年市場份額受到了比較嚴峻的挑戰。
而對於渠道端來說，隨著品牌、流通訊息的透明化，渠道的產品結構也變得高度同質化。
A超市和B超市、A便利店和B便利店，可能都在銷售可口可樂、海飛絲等等，渠道之間的競爭越來越陷入價格競爭，以及離消費者的距離（某種意義上是房租的競爭）。
渠道也陷入了對獨佔品牌的爭奪，因此才會出現電商大促“二選一”的局面。當然另一條路徑是發展PB商品（自有品牌商品），例如Costco的Kirkland，貢獻了Costco25%以上的銷售收入。
羅森和全家在日本由於門店數長期被7-ELEVEn壓制，因此在便當、牛乳、蛋糕、冰淇淋等品類上花足了功夫，同樣給消費者留下了深刻的辨識度。
三、成本領先或差異化戰略皆適用
從古典零售的經驗來看，最後被消費者記住的品牌和渠道，要麼是能持續提供高性價比的商品，例如優衣庫、宜家、無印良品（在日本的定位）等等；要麼是能持續提供更好體驗的商品，例如蘋果手機、Dyson吹風機等等。
然而無論是成本領先還是差異化的競爭策略，製造型零售業都很適用。
以古典零售中的大品類——服裝為例。服裝行業中的製造型零售模式，即被廣泛採用的SPA(Specialty retailer of Private label Apparel)模式。
最早由1980年代的The limited（現在的L brands，即Victoria’s Secret的母公司）實踐出雛形，1986年GAP公司在年報中定義公司的新業務模式而成型。
比較典型的代表公司是優衣庫和Zara，完全不同的使用者定位以及公司戰略，以及完全不同的發展路徑，最終都走向了製造型零售的模式，並取得了成功。
1984年優衣庫在日本廣島市開設了第一家店鋪，借鑑書店和唱片店的思路，在日本創造了自助式銷售服飾的商業模式，使用者可以擺脫導購的推銷，自助選購商品。
然而直到1990年以前，優衣庫的模式都是單純的渠道1.0模式，上游從外部成衣工廠直接進貨銷售。1990-2000年是對公司非常關鍵的十年，公司在這十年中做了四件重要的事，奠定了公司如今的市場定位：
明確清晰的定位：使用者不分年齡和性別（目標受眾廣），專注在1,000日元和1,900日元的低價休閒服飾市場（日本經濟泡沫破滅後的主流市場）。
門店標準化，以便於快速展店：制定了門店標準化運作手冊，新人只需按照手冊執行，也能快速上手。
1998年，啟動ABC(All Better Change)改革。核心方案來自當年從伊藤忠商事(7-ELEVEn)挖來的高管澤田貴司的想法。他提議參考7-ELEVEn的運作模式，對優衣庫的模式進行改造，即所謂的“製造型零售”模式。有意思的是，澤田貴司一直做到了優衣庫母公司Fast Retailing的副社長，後來兜兜轉轉，目前是日本全家株式會社社長，可見服裝業務和便利店業務在製造型零售模式上的共通性。
2000年，徹底落實PB商品，把優衣庫旗下所有商品統一貼上UNIQLO的商標，並嚴格執行從產品企劃、生產到銷售的一貫式商業模式。
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優衣庫選擇了針對大眾消費者提供低廉價格的服裝，而另一服裝巨頭Zara則是針對時尚敏感的腰部消費者提供最流行時尚的款式。同時，不同於優衣庫從渠道到品牌的整合，Zara的發展則是自品牌到渠道的延伸。
1963年，Amancio Ortega夫婦從打工的服飾店辭職，創立了一家叫GOA的成衣製作公司，專門製造浴袍和女性貼身內衣褲。
10年間，團隊擴張到500人規模，還有了專業的設計團隊。GOA也是傳統的1.0模式，下游通過經銷商完成銷售。然而一次下游經銷商的突然退貨，導致公司一度陷入滯銷破產狀態。
同時，一些經銷商的買手無法認同GOA的產品理念，讓Amancio Ortega覺得錯失市場機會。
1975年，Zara的第一家門店在西班牙拉科魯尼亞開設，主要銷售GOA的產品。逐漸，Zara嚐到了這種模式的甜頭：一方面，通過整合上下游，賺到了全鏈條更多的錢；更重要的是，通過直接接觸消費者，以及暢銷品和滯銷品的及時反饋，增強了品牌原本的設計能力。製造型零售的策略也影響了Zara後續的開店策略。
Zara並沒有遵循在已經進入的地區密集開店的原則，而是在前期很散的將門店儘可能多的覆蓋全球主要的發達國家，也是為了能夠收集當地的顧客反饋和流行創意。
Amancio Ortega將自己幾十年的經歷和經驗總結為公司發展的信條:
"Touch the factories and customers with two hands. Do everything possible to let one hand help the other."
四、3.0模式：製造推廣型零售業？
除了面臨上述的外部環境變化，如今的新零售創業公司還面臨多一層的變化：推廣渠道變了。 消費者的注意力變得碎片化，傳播的方式變得多元化。
傳統的單純投廣告砸營銷模式，ROI在逐漸降低；“酒香不怕巷子深”，專心做產品的模式，很容易淹沒在如今資訊爆炸的環境中。
相反很多所謂的“網紅品牌”通過別具匠心的推廣組合拳，給消費者留下了深刻的印象，從而轉化為銷售和復購。
推廣的方式也變得五花八門：有的利用社交媒介做裂變，有的自己開公眾號微博抖音做MCN的內容營銷，有的利用KOL帶貨。近些年我們看到了創業者們各種各樣的智慧，八仙過海各顯神通。
未來不僅是生產和銷售的資料互相影響，推廣獲取的資料（例如售前預熱反饋、輿情、售後評價等等）也將加入企業的核心演算法之中，共同影響企業的戰略和路徑，在這一波零售浪潮中殺出重圍。