組織的優化，落腳點在哪裡？
世界經理人專欄
ofollow,noindex">老大的智慧
李文彬，製造型企業管理人員；瞭解運營各個模組；總結各類管理智慧；期待與大家共同分享，思維碰撞。
對於組織，往往是進行戰略落地的第一步，而組織管理也是來構建管理體系的基礎。組織的優化分幾個要點：組織主線的梳理、組織架構的調整、 崗位設定 及責權利匹配、制度流程體系搭建、文化的總結與貫徹；而這其中，組織主線的梳理是作為思維意識層面的重點，必須要進行首先明確，意識指導行動，才能為戰略的實現服務；之後，真正落地的第一步就是組織架構的調整，確立整個的組織形式；其次就是崗位的設定與責權利匹配，從而為組織框架設定關鍵節點；第三就是制度流程體系的搭建，從業務角度將框架上的點進行有機的連線從而形成一個整體；最後就是文化的總結與固化。
有過 組織優化 經歷的管理人應該都有過這種體會：許許多多的企業組織優化的結果就是在做表面文章，一如竹子，表面光鮮腹中空，虛有其表；甚至在推行過程中，出現了責任缺失、工作遺漏的情況，出現“三個和尚沒水吃”的現象。相信這樣的結局在我們的職場中屢見不鮮。
筆者對此也研究了多個案例，最終得出的結論是：組織的優化必須是一個完整的閉環，從組織主線的梳理一直到文化的總結與貫徹必須環環相扣，如果中間一旦出現缺失，那等待我們的只有失敗。
一、組織主線的梳理
這是進行組織優化的首要因素。組織主線來源於企業戰略，企業戰略需要什麼樣的組織來進行支撐，那我們的組織優化思想就應該在哪一個頻道；例如：我們未來的戰略需要企業複製與擴張，這時，我們的組織主線就需要進行明確：技能主線與管理主線需要並行；在管理與技能之間進行必要的分與和；如果我們未來的戰略是維穩，那組織主線就應該更偏重於管理與技能的有機統一。以此主線為指導，我們就能對接下來的 組織架構調整 、崗位設定等等落地行工作。缺乏了主線的指導，未來的行動都如同盲人摸象，最終南轅北轍。
二、組織架構的調整
有了明確的組織主線，需要對組織架構進行調整，構建我們的經營框架。再進行調整時，要依靠戰略與運營現實進行結合。在組織架構調整過程中，其組織主線必須貫穿其中，並在組織架構中得到體現，這樣，能確保我們的架構才是最適合的。
組織架構調整過程中，需要注意以下幾點：
第一：成長性
組織架構中要明顯的體現出部門的屬性，進而人才的成長便由此體現。現在直線職能式組織架構一般會認為是比較low的形式了，而矩陣式、多維立體式備受追捧。我認為，存在即合理，直線職能式組織架構最大的優勢在於層次明確、成長路徑明顯，而當前，直線職能式仍然為許許多多企業所應用，就是看中了這兩點優勢給企業運營帶來的提升。
第二：高效性
組織架構的調整一定要結合業務鏈。組織架構是為經營服務，如何能夠讓經營更高效，這就要求組織架構必須結合業務鏈來設計。脫離了這一原則，組織架構就成為了表面文章，無法真正落地，強制落地的後果只能是勞民傷財，正常的工作都無法順利開展。
（知識點：直線-職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權;另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責範圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。矩陣式：在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品(專案)劃分的橫向領導關係的結構，稱為矩陣組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯絡差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品(專案)小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人蔘加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。多維立體式：這種組織結構是事業部制與矩陣制組織結構的有機組合。多用於多種產品，跨地區經營的組織，其優點為對於眾多產品生產機構，按專業、按產品、按地區劃分;管理結構清晰，便於組織和管理。）
三、職責的再分配
組織架構調整之後，需要對職責進行再分配，而這也是組織架構落地的核心。上文闡述的出現“三個和尚沒水吃”的情況，就是因為缺少了職責的再分配。管理中，“人人有責”等同於“人人無責”，必須要落實到“我的責任”，因此，結合組織架構對職責進行再分配勢在必行。
第一，職責清單
組織架構下的各個部門、崗位都需要有明確的職責清單，這是一種簡單有效的手段。通過清單來體現每個部門的職責，能夠有據可查，同時也能幫助部門理清思路，分清主次。
第二，協作明確
在業務執行中的部門間合作是最容易出問題的環節。再進行職責再分配時，不但要明確部門的職能，更要明確在核心業務中承擔的職責有哪些，誰負責統籌，誰負責具體環節，誰負責風險把控……理清這些，就真正將責任落實下去。
四、崗位再造
這裡用了“再造”這個名詞，崗位是由組織架構與部門職責指導下進行設立，這些的不同都能讓我們的崗位設定出現差異。這裡不必糾結某個崗位應該如何設定，而要依據部門職責進行分類組合，從而再造相應的崗位。經過再造產生的崗位是符合組織架構與部門職責的要求的。要想進行崗位再造，首先要對業務流程進行整理，將組織架構、職能思想融入進去，進行流程升級；其次，要明確業務流程中的崗位職責，保證崗位職責與流程職責的一一對應不缺項；第三，責權對等，這也是確保崗位職責落實的保障。
組織的優化是系統工程，因此，需要大量的前期設計，單純的一紙紅標頭檔案、一個組織架構圖並不能解決問題，因此，提升對組織優化的認識，掌握組織優化的方法便成為每個管理人所必備的素質。