騰訊反思錄：這家“巨無霸”到底在怎麼做投資？
國慶節前一天，騰訊公佈了新的組織架構調整。原有的7大事業群整合成為新的6大事業群。這是騰訊重大的戰略變革和組織調整，是“公司一次面對未來的進化”，馬化騰稱之為“邁向下一個20年的新起點。”
今年以來，騰訊遇到了一些“麻煩”。公司業務受挫；股價大跌超過三成；更年輕的網際網路公司迅猛增長併發出咄咄逼人的挑戰。相襯之下，騰訊好像成了老邁的象徵，於是騰訊的產品能力、投資行為、整體戰略紛紛受到“熱議”。尤其是其不謀求控股的大量投資行為更是備受質疑。在這樣“內憂外患”的處境和此起彼伏的網路輿論背景下，騰訊的這次“主動革新”，同時也是面對質疑的一個迴應。
上一次變革
這次調整前，騰訊的戰略和組織架構形成於6年前的上一次變革。
2010年以前，網際網路領域的創業公司，總是會遇到投資人問一個關乎公司存亡的問題，“如果這個業務騰訊也做，你怎麼辦？”那個時候的騰訊喜歡“走別人的路，讓別人無路可走”。發現什麼新業務是有發展前途的，騰訊就會複製一個，憑藉自身巨大的流量優勢，可以迅速擴大使用者數量，把業務做起來，迫使初創公司最終放棄。
後來，在“3Q”大戰之後，騰訊改變戰略，開始建立開放平臺。除了社交等關鍵的業務騰訊自己做，大部分新業務，騰訊不再搶別人的“飯碗”，而是交由合作伙伴去做，騰訊則應用自己的優勢扮演一個幫助合作伙伴的角色。騰訊戰略轉型相當成功，以至於現在大家幾乎想不起來當時“讓別人無路可走”的騰訊了。今天被廣泛熱議的騰訊的投資戰略就是從那個時候開始逐漸形成的。
騰訊的投資，大部分是少數股份投資，並不謀求對被投企業的控制權，更像是廣結善緣式的投資方式。這一點與中國網際網路另一巨頭阿里有很大的區別。阿里的投資一般都和自身的業務有更緊密的關係，阿里往往有較大的控制權。相比之下，騰訊的投資，套用一句現在流行的話，可以說是相當“佛系”了。
這一點正是騰訊這次廣受熱議的一個焦點。不少文章認為，騰訊正在“投行化”，騰訊變成了一個“投資公司”，騰訊正在失去過去賴以成功的產品力，騰訊的創新能力正在萎縮。
果真如此嗎？我們應該怎樣看待騰訊近幾年的投資戰略？在騰訊生態化的戰略中，騰訊的投資扮演的是什麼樣的角色？接下來，我們先從騰訊的業務發展、行業發展和競爭環境中理解它的投資戰略，然後，再看看面對未來，騰訊的投資戰略會有什麼樣的挑戰。
理解企業創投
從最新的財報看，騰訊投資的收益佔到總利潤約三分之一的份額，目前的投資業務已經不是騰訊的一個補充性的、輔助的業務，而是幾乎和產品一樣重要的支柱業務了。
其實，不只是騰訊，越來越多的企業在主營業務之外開展投資業務，並且投資業務也越來越受到重視。企業風險投資（CorporateVentureCap-ital，CVC）已經成為一個明顯的趨勢。在產業變化快，產業週期短，創新活躍的領域，比如網際網路、高科技領域，非創投公司做投資的比比皆是，甚至創立沒幾年的創業企業，都在一手融資，一手投資。
這與產業發展和競爭環境有很大的關係。騰訊是網際網路企業，網際網路是一個高速變化的領域，需求和競爭態勢可謂一年三變。馬化騰對此一直有很強的憂患意識，他在一次採訪中就說：“網際網路是個變化很快的行業，競爭非常激烈。12年來，我最深刻的體會是，騰訊從來沒有哪一天可以高枕無憂，我們每天都如履薄冰，始終擔心某個疏漏隨時會給我們致命一擊，始終擔心使用者會拋棄我們。”如何應對變化是網際網路企業天生需要面對的問題。
應用投資工具，充分建立股權市場上的競爭優勢，這是企業在高速變化的產業環境中求生存而逐漸習得的能力。與傳統的獨立創投公司不同，企業創投更強調與自身價值鏈的協同。它所關注和要解決的首要問題是，在高速變動的環境中，如何儘量地分散風險，如何最大化捕捉機會。
產業發展過程中，不只是相同業務的企業之間競爭，產業鏈結構也在發生變化。正如戰略節奏理論所揭示的，在產業階段轉換的節點，產業鏈的某些環節將會出現價值的重估。有的環節不再重要，不再是競爭的焦點，有的環節則會成為能力的關鍵，形成估值窪地。有些環節會整合，有些環節會分拆。當產業發展出現劇變的時候，舊的產業鏈會被打碎，新元素引進，整個產業鏈將會重組。產業鏈的起伏波動變化，會給企業帶來很大的風險。
紊態產業環境
網際網路數字經濟時代，產業發展不再像過去那樣緩慢，而是和企業的發展變化在同一個時間尺度上。企業的外部競爭環境會頻繁地劇烈變化。這個時候，企業就不得不面對“紊態產業環境”這個問題。這樣的風險通常是傳統形態、單一業務為主的企業所無法應付的。因而，通過企業投資行為，提前鎖定可能的風險，提前把握可能的機會，這是對企業在高速變化的產業環境風險的一個“對衝”，是對企業戰略的一個拓展。
另一方面，從創新來看，企業投資行為也是永葆創新活力的一種努力。
在創新早已成為熱詞的今天，其重要性已經不言而喻。然而，大企業有“路徑依賴”，大企業的組織、流程、決策模式、資源分配是為當前的業務模式服務的，創新要“不走尋常路”，在一個成熟的大企業中談何容易。因而，大企業創新往往容易失敗。
於是，很多像騰訊這類的企業，如小米、阿里等，通過企業投資行為，促成不同企業之間協同合作，都有藉此促進開放式創新，以期望保持敏銳和創新活力的一面。
騰訊和阿里的業務起點不同，業務邏輯也有很大的區別。阿里是靠電商起家的，交易是一個相當“清晰”並且具有很強拓展潛力的場景。所以，阿里很容易從交易出發，拓展到支付、供應鏈金融、物流、企業雲服務等各個不同的領域，也很容易沿著價值鏈條從新零售延展到新制造。
騰訊是從社交起家的，相比之下，社交是個非常複雜的行為，不容易歸納整理出清晰的“典型”場景，它聯絡到生活的方方面面。雖然社交也有很強的拓展潛力，但它是四面八方發散開來的，不容易包羅到一個簡單的框架裡，總結出某個簡單的邏輯，也不容易從消費端直接移植到生產端。這些都需要騰訊去慢慢試探。這也就是，騰訊無法採取阿里的方式高歌猛進的原因之一。
企業同時在產品市場、資源市場和股權市場上競爭，從戰略節奏的PRE-M模型角度看，現在的騰訊在三個市場上同時發力。在產品市場上，通過微信、QQ獲得的大量的使用者和流量資源，通過遊戲和廣告獲取利潤；在資源市場上，通過高流量幫助合作伙伴建立其所不具備的能力；在股權市場上，通過投資方式搭建一個彈性的產業風險對衝機制和創新網路。
騰訊在快速變化的中國市場上，在網際網路、移動網際網路數字經濟領域，成長為世界最重要的網際網路企業的過程中，逐漸長成如此這般的多維度主動競爭的一個龐然大物。
這次戰略升級和組織調整，按騰訊公告的表述，是騰訊面對新情勢的一次“主動革新”：“紮根消費網際網路，擁抱產業網際網路”，扮演“聯結器”和“生態共建者”的角色，致力於“搭建新一代智慧產業生態”。
反思生態
“生態”是最近幾年商業觀察和評論中最熱的詞之一，大家都在討論“商業/產業生態”。但是，在商業語境中，到底什麼是生態？相比於它的熱度，恐怕這個問題並沒有被相應地深入思考過。
我們知道，“生態”在這裡是一個比喻，產業和商業世界變化如此之快，企業的競爭態勢和生存環境如此複雜，我們的認知還沒能完全跟上，於是借用了生物學/生態學上的一個術語來表示產業、商業中我們看到的那個和過去工業時代不一樣的高度複雜的系統。雖然，在短篇幅內無力深入全面地討論商業/產業生態應該具備什麼樣最重要的特徵，但是在討論騰訊搭建產業生態面對的挑戰之前，我們還是應該對“生態”做一個粗淺的反思。
集合不是生態。生態肯定不是某些元素的簡單羅列，多個事物簡單排列到一起，不能稱之為生態。遺憾的是，我們看到很多表述，把“生態”換成“集合”並不會造成理解上的偏差。
生態至少有以下兩個特徵：多主體；多層面的互惠結構。
生態肯定不能用來描述單一企業的多元化，生態是多個主體共同構建的。多主體意味著會有多個目的，生態要允許不同的主體追求不同的目的。如果所有參與方必須追求一個共同的目的，那不是生態，它可能是一個集體，或者“有組織的集體”。有組織的集體和生態是兩種不同的結構型別，沒有優劣之分，只要適應其所處的商業環境就是好的。
多個主體聚在一起並不會直接成為生態，生態之所以會成為生態，要有一個維繫其存在並運轉的結構。生態要有“協同效應”，參與方要能獲得這個商業生態外所沒有的額外收益。生態要有一個多層面的互惠結構，使得在不同“生態位”上“討生活”的參與者都能獲益。並且，一個生態提供的連線越多，互惠結構的層級越多，這個生態就越強壯，越能抵禦風險、化解危機。
那麼，“擁抱產業網際網路”，搭建“產業生態”，騰訊最大的挑戰是什麼呢？清華大學朱恆源教授在他的文章《騰訊的生態化涅槃》中明確提出，騰訊生態化的關鍵在於“如何讓資料活起來”，要建立一個大家能接受的“資料治理結構”。
資料成為新的資產、新的生產要素，這是數字經濟時代基本特徵之一。和工業時代的資產不同，數字資產不是獨享的，它可以複用可以共享，資料在複用和共享中會增殖，產生更多的資料，更多的價值。不同的資料在不同的業務中，有不同的價值，資料流動的過程，不但會加強不同業務、不同主體之間的連線，而且會使得不同主體都會獲益，從而產生協同效應。
騰訊一直都很重視使用者的隱私，把資料安全放在第一位，這當然很值得讚賞。但資料的流動和分享與資料安全並不矛盾。讓資料安全的流動與分享，為不同的主體提供它所需要的恰如其分的資料，這恰恰是新數字經濟時代生態構建最關鍵的。
搭建生態，就要研究針對不同的需求，從整體的“大”資料中，在滿足安全的前提下，如何“切”出一個合適的、可交易的“單元”，使需求方能夠獲得自己所需的資料，又不會為其他的資料相關方帶來負面影響。也就是說，騰訊要為不同的合作伙伴定製、開發一個專屬於他的大資料的使用許可權（Access），使得合作伙伴能夠安全地獲取自己需要的資料。
實際上，很少有合作方會需要全部的原始資料，他們感興趣的可能只是資料某一方面，或者某個加總值、某個統計值，或者某個計算值。這些是可以通過演算法安全地實現的。資料的所有權、使用權是可以分開的。而且由於資料的特性，其使用權可以相當靈活地做出各種不同的定義和區分，這是數字經濟時代與工業時代一個關鍵的不同。
除了騰訊把資料分享給合作伙伴，同樣也可以制定資料從合作伙伴流向騰訊的反饋機制。進一步，可以設計不同合作伙伴之間的橫向交流分享機制。這些是細節問題，但正是這些機制奠定了生態的多層面互惠結構，這是生態是否能夠健康運轉的保證。
現在，微信的月活使用者已經突破10億，使用者數量增長減速，騰訊迫切需要精耕細作，為每一個使用者創造更大的價值，從而自己也收穫更大價值。生活數字化涉及方方面面，需要騰訊與合作伙伴更加緊密精細地合作，實現協同。產業網際網路比消費網際網路有更加精細的要求，更加繁密的資料互動，同時也對安全有更高的要求。所有這些，都需要騰訊主動探索如何搭建好產業生態，如何制定人人同意的、基於資料流動的互惠結構。這是重中之重。
通過少數股權投資，騰訊與被投企業建立了合作伙伴關係。這些“合作伙伴”之間的連線不能僅僅停留在股權聯絡上，通過資料流動加強相互之間的關聯，這是搭建生態的必要一環。
由於騰訊的巨大體量和複雜的業務構成使得它相比其他企業更早地遇到搭建產業生態的關鍵難題。無論騰訊的探索如何，這都會對中國數字經濟的發展和形態產生巨大的影響。
（作者系清華大學全球產業研究院創新與產業升級研究中心首席研究員）