如何開展跨部門協作
跨部門協作一直是職場人的一個難題，也是老生常談的話題。它不像部門內部成員的合作，而是涉及到多個利益方，難度是倍增的。兩個部門的協作難度可以認為是1+1>2，如果是三個部門，恐怕是1+1+1>>3，跨部門協作的複雜性可見一斑。
一、確定最高領導者
因為是兩個部門要協作，那麼就不能各自為政了。但是，各個協作單元裡的成員究竟要聽誰的指揮呢？
這個時候就必須有一個最高領導人作為兩個部門的中間人，這個角色可以不用從事具體的執行層面的工作，但是享有一定的決策權，而且往往是比較少但是非常重要的若干次決策。
中間人的確立，也為多個部門之間的溝通架起了橋樑，可以召集各個部門的最高負責人和主管，在會議上進行了解各部門合作進展，以及突顯出來的問題，與此同時，各部門之間也能及時同步資訊，避免出現資訊不對稱的問題，導致“溝通鴻溝”。
此外，這位最高領導者可能沒法下放到具體的執行層，但是跨部門協作不得不有一位“牽頭人”，代替這位最高領導者執行其決策。
這位牽頭人的選定也有一定的講究。
一般規模較大的企業，尤其是專案型的外包公司，都會設立PMO，那麼一次跨部門協作的牽頭人大多是在PMO中挑選出來的一位專案經理。這是典型的 弱矩陣型組織 ， 各部門協作順不順利，很大程度是倚重專案經理的能力了。
如果企業內沒有特別設立跨部門協調的組織，那就是讓 跨部門協作請求的發起方 推舉一位牽頭人來完成此次協作，這位牽頭人可以是部門經理，或者是主管，也有可能就是一名產品經理，總之，誰負責，誰來牽頭，除非領導覺得這個人還不能勝任跨部門協作的重任。
二、發起協作請求
這個步驟和上一步驟的先後順序並沒有什麼講究，同步進行也是可以的。
發起協作請求可以很隨意，也可以很正式。但是無論以何種姿勢開啟協作之路，一封跨部門協作請求的郵件是一定要發的，郵件的內容可以簡單說明一下協作的相關事宜，並且約好第一次跨部門協作會議，會上明確最高領導者，牽頭人，及其幾位重要的部門負責人，但是大可不必討論那些細枝末節的問題，第一次會議主要是啟動儀式，牽頭人宣佈協作計劃，里程碑，協作制度的確立，分配主要的工作。畢竟最高領導人在場，時間都是寶貴的， 不要糾結小問題。
此後，大大小小的各種會議充斥著整個跨部門協作的過程，如何高效的召開會議也是經理人的一門必修課。
三、溝通，溝通，還是溝通
整個跨部門協作的過程有大量的資訊需要在各個干係人之間傳達，為了能讓這些資訊更為精準無誤的到達目標，需要進行大量的溝通工作。
關於溝通的重要性，就不再強調了。
不得不說，溝通是一項極具技巧性的能力。在實際工作中，運用這項技能有一些注意的事項：
1、站在對方角度表述
也可以簡單粗暴的總結為“說人話”。因為在實際協作的過程中，不免會與不同層次，不同職位，不同知識背景的人打交道。
設想以下情景：
一位專案經理對技術不甚理解，當他面對開發人員，該如何表達自己的想法？
仍然是那位專案經理，當他面對運營人員，又該如何表達自己的想法？
……
這種情景時常會遇到，其特點就是不太擅長某項技能的人面對這項技能的專業人員，該如何進行溝通。
首先態度一定要溫和，這不是去找茬，而要抱著謙遜的學習姿態。
其次，有問題說問題，將表象說清楚，並誠懇的請求對方的幫助，切忌先入為主，“替”對方做出決策。
最後，花些時間研究自己不太擅長的技能，不求甚解，但也不可一知半解，只求能在溝通的過程中，使用對方能聽得懂的專業術語，以期提高溝通效率。
2、站在對方角度思考
在協作過程中，明明分配了一項工作，但是遲遲得不到貫徹，或者執行進度緩慢，工作無法切實推動是一個令人抓狂的問題。
這個時候千萬要冷靜，因為稍不慎，情緒管理不當，很容易會陷入“撕逼”的局面，到那時候就難以收場了。
接著需要思考對方為什麼遲遲沒有執行。原因可以有很多：
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低估了這個任務的難度，對方需要花費比預期更多的時間。
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發現這個任務還需要其他人員配合完成，這也是事先沒有預見的。
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這個任務在對方看來並不緊急，不在近期的工作計劃內。
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即使完成了這個任務，對對方來說也無關痛癢，最重要的是，對提升KPI考核分無大的幫助。
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私人恩怨，陽奉陰違，明爭暗鬥。
3、找對人
溝通物件很重要，如果溝通物件沒找對，無疑是在浪費彼此時間。在這跨部門協作中很多方面有所體現，比如召開會議，不要每次都是全員，或者召集了一些看似有關係，其實是可有可無的人員。
如果找不對人，那麼極有可能是存在一些潛在的問題，部門之間的協作還是不到位。
四、衝突管理
衝突管理其實算是溝通的一項重要的技能。因為這項技能太重要了，所以需要單獨來講解。
首先，我們需要把握一個原則：
任何一項衝突都有可能隨時升級成大問題，無論大小。
在我看來，衝突管理正是考驗一個人的情商所在。因為所有衝突問題都可以歸結為“人”的問題，而人是有思想，有感情的動物，人不像機器，能做到說一不二，正因為有獨立的人格和意志，管理者才需要費盡心思去揣摩，剖析衝突的關鍵點在哪，以便更好的解決衝突。
我發現大部分人的做法都提到了一點：搞好私人關係。
沒錯，這就是個人情商的體現。
如果再上升一個境界，那就是一個管理者能 洞察人性， 在他眼裡，什麼衝突都不是問題了。
再列舉幾個常見的處理方式：
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發現他人的長處，並讓其在擅長的領域發揮作用。
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積極肯定他人的工作成果，必要時，在公眾場合進行表揚和獎勵。
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不要高姿態，學會退讓，有原則的妥協。
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吃虧是福，主動承擔一些責任，比那些事不關己高掛起的人更容易取得他人的信賴。
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做一名認真耐心的傾聽者。
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言必行，行必果，在合作伙伴中樹立威望。
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求同存異，能夠容忍人與人之間的性格差異。
眾所周知，溝通還有一個升級原則，當發現一項衝突無法通過一己之力解決，那麼可以請求上級的干預，由上級與對方的上級進行必要的交涉。
當然，溝通升級也要慎用，用多了的話，領導可能認為這位管理者溝通協調能力還不夠強。
五、善用工具
如今的社會早已脫離了低效機械化的體力勞作時代，資訊化時代，企業最注重效益。
如果能有幾樣“神器”傍身，也能躋身成為高效能人士呢！
工欲善其事，必先利其器。
1、溝通工具
工具可大可小，最可靠的工具就是人的五官和四肢。 此外，還有一些基礎的工具，類似郵箱，電話，各類IM系統等。
其實，Face to Face是最有效的溝通工具，但是如果缺乏必要的記錄手段，存在“溝通漏斗”，也可能成為最低效的溝通工具。因此，在當面溝通結束之後，需要及時整理總結，必要時，再發一封溝通紀要的郵件給相關人員。
IM系統也不例外，某種程度上，IM系統可以有效代替Face to Face，但還是要強調記錄，將一些重要的訊息歷史記錄截圖或者匯出儲存在本地電腦上。
2、工作任務工具
Microsoft Office套件可是這類工具的經典。
除了常用的Word，PowerPoint，Excel這三類經典中的經典，還有Visio，Project這類優秀的工具。
近些年來，各種專案管理，團隊管理，任務管理等工作的管理工具也是層出不窮，也產生了一批後起之秀。
國內有Worktile，Teambition，國外有Todoist，Xmind，以及Atlanssian團隊開發的各種工具，比如JIRA，Confluence，BitBucket，SourceTree等。
這些工具就不再比較了，讀者可自行了解分辨。
工具不在於用的多，而在於用的精。
六、覆盤總結
能來到這個階段，很不容易了，意味著跨部門協作終於要告一個段落了。當然是要善始善終，所以，一次覆盤總結會議還是有必要召開的。
會議的形式可以多種多樣，可以輕鬆，也可以嚴肅，這就要看企業文化了。
因為這種會議往往是全員的，針對性不強，就事論事即可，但是必要的幾個議程還是要有的：
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最高領導者發言，無非就是圍繞此次跨部門協作的過程而展開的。
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負責人彙報完成情況，羅列重要的指標資料。
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兌現承諾，獎金該發就發，該表揚的就表揚，該吃吃，該喝喝。
七、寫在最後
其實，跨部門協作可大可小，此篇文章是往大里考慮的。
但是無論規模大小，其過程還是一樣的，技巧也是一樣的，解決了 “人”的問題， 接下來的一切都不是問題。
所以，對於跨部門協作的牽頭人，真不是每個人都能勝任的，這項工作對其綜合性素養要求較高，每個置身其中的人，或多或少都會有一些收穫和感悟。
