新文創：大文化產業裡，流量變現至關重要
由清科集團、投資界、新芽主辦的2018中國創業武林大會於2018年9月18-20日在北京香格里拉大酒店舉行。本屆大會設立包括人工智慧、企業服務、高階製造、新零售、泛娛樂、金融科技、醫療科技與器械等在內的16場行業視聽風暴，橫跨3大熱門領域、萬家精品專案以及百餘家參評機構與行業媒體的強力支援下，彙集各領域領先的知名投資人和創業者進行一年一度行業的靈思碰撞。
此外，國內首家投資維度的企業評選——V50風雲榜、新芽榜也將現場決出年度榜單。該榜單已陪伴創業者十三年，被譽為“行業投資風向標”。
現場，辰海資本 ofollow,noindex">合夥人 陳悅天 、悅跑圈聯合創始人兼CEO樑峰、崑崙決COO潘楊、君聯資本董事總經理 邵振興 、超級猩猩創始人兼CEO跳跳（劉舒婷）、七幕人生CEO楊嘉敏圍繞《機遇與挑戰並存，新文創的獨特魅力》這一議題進行了深入探討，華蓋資本、文化基金主管合夥人 陳春柳 主持了這場對話。以下為對話精華：
陳春 柳： 3603/" target="_blank" rel="nofollow,noindex">謝謝 清科請我們到這兒來，又跟一些老朋友和新朋友聚在一起了。今天也很榮幸參加我們武林大會，能跟我們在座的幾位嘉賓一起，再探討一下文化體育這個產業目前投資和創業，及發展情況和我們現在整個創業者在這個領域正在做一些什麼樣的事情。先請今天來的各位嘉賓先用一分鐘的時間，簡單介紹一下自己。
陳悅 天： 謝謝主辦方，我是辰海資本合夥人陳悅天。辰海資本是關注於早期文娛和消費領域的風險基金，我們從2015年開始至今投了可能快五十多個專案，其中一半以上在文娛領域。我自己個人因為興趣愛好的原因，所以比較偏好動漫偶像和年輕人文化，今天很高興有機會和大家交流，謝謝。
樑峰： 大家好，我是悅跑圈創始人樑峰。我們做的是一款跑步軟體，因為邏輯的原因做了很多線下服務的活動，做了體育服務的公司，跑步我們也在做服務，我們做B端的事情多一些。
潘楊： 大家好，我是崑崙決的潘楊。崑崙決是世界格鬥平臺，我們創立四年多時間，在全球四十多個國家和地區做了一百多場比賽，相當於UFC十五年的積累。我們目前是用四種語言在全球八十多個國家播出，目前三億多的收視人群，謝謝。
跳跳： 大家好，我是超級猩猩的跳跳，做健身的。目前為止我們大概是在四個城市四十家門店，到今年春節應該是九個城市一百多個門店。目前我們做到坪效是中國的第一。我們延展出了健身課程IP。
楊嘉敏： 大家好，我是七幕人生的楊嘉敏。我們是專注版權的引進機構，我們引進了很多作品，介紹給中國的觀眾。目前為止我們已經走過了全國五十多個城市，累計五十多場的演出，我們延伸了像藝人經紀和少兒藝術培訓的板塊，大概是這樣的情況。謝謝。
陳春柳： 我是來自華蓋資本的陳春柳，主 管華 蓋資本的文化方向，這幾年關注在文娛、體育，包括旅遊，這兩年更多關注在教育和新媒體知識付費這一塊。
今天其實我也有很多問題想跟在座的創業者也好，投資人也好做一些探討。今年整個環境大家都能深刻地感受到，相對比較冷的環境。
第一個問題問一下悅天，你作為投資人今年的感受，覺得今年的工作量和前兩年有沒有什麼區別，今年重點關注的行業有什麼樣的一些調整，有沒有投專案？我們經常聚在一起說今年是不是投過專案，這個很關心，包括在看專案的數量，投專案的數量跟金額上，都跟前兩年有沒有什麼變化？
陳悅天： 因為我們二期辰海基金專注於文娛的基金是去年年初成立的，去年一年投了十五個案子，但是到今年年初的時候已經感覺到市場有點冷了，所以今年年初開年初規劃會的時候，就說今年我們的速度可能得降下來。從今年年初到現在，正兒八經在我們這兒過會的專案，去年累計到現在完成投資的投了三個。優中選優，過程當中我有幾個感觸，因為我以前的工作主要就是做案子，現在在做一家自己機構，過程中募投管退每個環節都要接觸。今年接觸更多的是募資端，因為各種各樣政策的原因，經濟環境的原因，所以資金端一定是收緊的。然後我們辰海基金的領域政策面也有點收緊，是資金端和資產端兩端都是收緊的狀態，這樣匹配出來的案件做成功的自然也就少了。
我們自6月份之後，看到有一些狀態是覺得這是一些訊號，我們可能覺得這正兒八經真叫寒冬。我們有兩個案子，從四月份開始融資一直到上個月，算是將將好SPA要簽了，這兩個專案SPA要簽了，最後沒簽字的朋友說我不投了，問他的理由說我們沒錢，我說沒錢可以早講，不用SPA到你們手裡沒簽說沒錢，這個不是單例。6月份之後發現很多去年找我融資的案子，可能沒融到，今年又來找我的時候，我的估值也不往上走了，你就按照上一輪投資人的價格進來給我撐一把，很多這樣子的訊號，感覺這個市場真的是非常冷。
陳春柳： 悅天碰到的事情，在我們華蓋也碰到同樣的事情不少，我相信每個從投資機構的角度上，可能這種感受都比較深，而且碰到類似的情況都會比較多。最受關聯的是我們的被投企業，是我們的創業企業，你們應該在這方面也有一些更多的感受。
在這種資本寒冬下，我也想問問在座幾位創業者，你們的企業在今年這種環境下，你們的一些重點工作，今年有沒有一些已經完成的或正在計劃中的融資工作，也可以聊一聊，是不是已經感受到資本市場的壓力，你們又是考慮如何應對。因為從投資人的角度我們在一起聊的時候，今年我們要把錢袋子捂的更緊一點，標準更高一點，為了讓錢用的時間更長一點。同樣對被投企業有要求，能拿到錢儘量的拿，已經拿到錢的謹慎的花，不要盲目的做以前的盲目擴張，我也想聽聽在座的幾位可不可以分享一下。
開源節流，自我造血
樑峰： 我們悅跑一開始一直把自己標榜是體育公司不是網際網路公司，我們一年在市場營銷跟推廣上面花二十多萬塊錢。所以我們在這方面也沒怎麼花錢，我們去年是差一點盈利，差三百萬盈利了，打平。今年估計會有個將近一千萬的利潤，我們有兩個應對措施，我們早就覺得錢不太好，尤其體育的錢，從去年開始已經不太好融了。這二位融資比我們容易點，我們是挺艱難的，因為我們不是那麼的好看或者性感那個產品
在那個基礎之上， 第一 ，個我找了更好的財物總監進來幫我們管錢，創業者90%不懂理財和財物的，找了一個更好的管錢的人進來。
第二 ，儘量的多賺錢，找有盈利的專案我們做，以前打平我們都會做的現在停掉，只做能賺錢的專案。
第三 ，都是B端的專案，現在放掉C端的專案，B端的專案稍微慢一點，但是一個專案有穩定的收入和利潤，一旦做好了以後可複製性特別強，我們現在基本上把跑步的服務都拿下來跟這個有大關係，用這種方式不是說緩衝。
陳春柳： 慢慢有自我造血能力非常棒。
潘楊： 資本寒冬我感觸非常深。我們公司有咖啡廳，一線二線的基金都來七七八八喝過我們的咖啡，今年人明顯變少了。另外我們再拿到B+輪之後，後面所有的類似專案全都沒有拿到過一分錢的融資，我們也比較幸運。剛才這邊說的我們也是同樣的感觸，我覺得自 我造血是最重要的 。我們今年也做了很多的嘗試，一方面我們以前是一箇中心化的產品，做一場比賽幾百人的團隊來回飛，單場是耗費七百到一千萬。我們打造IP過程中，可能一年做二、三十場算高頻，但是對於網際網路使用者來說，不是每天一場的時候依然不算高頻，我們做了聯盟式的嘗試，像王者榮耀一樣。我們做了俱樂部合夥人的聯賽，我們只是出標準和系統，出品牌，他們做整個的賽事運營。這樣的話，一方面我們可以一年做到三百多場比賽，就這一項上做三百多場比賽；另一方面我們的成本會急劇降低，並且市場的佔有率會急劇的上升，這是我們做的嘗試。
另外我們會跟成熟的商業模式做對接，比如紅樹林集團，它是在很多地方有旅遊目的地專案落地，但是它缺少產品，我們把內容輸出進去，他們給我們相關的費用，這樣的嘗試我們今年做的更多。一些突破性的不那麼明確的我們現在是暫停的。
跳跳： 超級猩猩也感覺到寒冬了，但是跟融資沒什麼關係。因為我們這家公司四年前創立的時候就是特別窮，不被看好的公司，因為做線下業務。其實你會發現投融資比較熱的時候，大家喜歡投快的專案，所以我們是幹了四年的慢活。因為我覺得無非就是先做規模還是先賺錢，因為超級猩猩第一天就是一家店一家店開始賺錢的，我們的生意一開始離錢比較近。現在為什麼我也感覺到寒冬了呢？明顯發現以前同行燒的比較猛的都不燒了，我們拿線下的商業專案，以北京為例，我們現在算是評效是最好的，以前同行是兩倍價格搶場地，今年不搶了。我感謝紅杉，C輪是紅杉和華人文化做的，他們非要投兩倍，我們要一半的錢。我覺得在整個資本和房地產下行的時候，我想2019年是超級猩猩很好的一次機會，我們的現金流和營業額還不錯，我們在近期應該會有新的一輪，明年是一個盆地，可能有一些機會的比較好的點。
楊嘉敏： 我們還比較幸運，因為剛剛在茶歇的時候也在聊，其實我們在今年三月底剛剛完成了阿里，老虎跟投的B+輪，在整個市場下行之前做了資金上的儲備，這是一方面。
另一方面我非常同意前面幾位說的，說白了就是開源節流。其實開源來講，我們今年也做了一些新的嘗試，因為會發現我們的劇目大部分的觀眾都是家庭觀眾，就是家長帶著孩子來看我們的劇。今年做了嘗試從家庭觀眾裡面去獲取一些我們少兒培訓的使用者，發現轉化效率比我們想象的要高。我們今年用了大概十場線下音樂之聲的演出，就轉化了三百個夏令營的孩子，這是什麼概念呢？我們其實十場演出差不多收入就在三四百萬，三百多個孩子夏令營也是三四百萬，在原有演出的基礎上做了一個增加，獲客成本沒有增加，全部都從你的劇場過來，這個是我們今年在做的一個新的嘗試。包括夏令營結束之後我們還可以再做遊學營，更高客單價的產品，這是從開源的角度發現了一些機會，我們組建了少兒培訓的事業部， 把線下演出聚攏的觀眾群進一步去做二次變現 。
還有從精細化運營這塊今年做了很多的嘗試，因為演出這個事情本身就是一個非常重運營的事情，隨著我們的規模擴大，我原來可能一年就二十場演出，跟我現在一千場演出，或者將來有更多場演出之後，其實你一場演出能夠通過運營節省一萬的成本，精細化運營對我們來說非常關鍵。 我覺得從自身造血來講，就是去開拓新的業務收入來源，以及不斷地優化你目前在規模化過程當中，怎麼樣能夠去進一步梳理你的成本結構，讓這個成本結構更趨於合理和優化，這是今年做的比較多的思考 。
陳春柳： 我發現今天清科請來的幾位創始人團隊企業都是非常優質的，說白了就是第一不差錢，第二自己的造血能力已經非常強了。所以今天才能坐在這裡跟大家分享他們比較成功的好經驗，分享給創業者。邵總來晚了，我們從投資人的角度投文化體育這個產業，其實這個方向上的企業很多時候會面臨著變現也好，業績的持續性增長也好，其實是他們一直被資本市場嫌棄也好，還有包括創業者自己要面臨挑戰也好，這是一個最大的問題和原因。那您從投資人的角度，在您選擇從今年，在大的環境下您選擇這個企業標準的情況，您怎麼看待他們在業績的持續性增長也好，或者說變現的能力上也好，你是按照什麼樣的標準看這個企業，或者說已經投過的企業裡面這方面他們有什麼樣的成功好的經驗可以分享。
邵振興： 首先非常抱歉，今天為什麼要來呢？覺得還是要感受一下市場的氛圍。因為的確很久沒有參加過這種活動了，上一次應該是兩三年前，還是在清科。看了一下，感受現在是市場還沒有到最冷的時候，我也不知道會不會到最冷的時候，因為今天的會場沒有坐滿，基本上最冷的時候大家就真的閒的沒事幹就都來了。基本上可以這樣去判斷。因為市場熱的時候大家都很忙，很忙的時候其實並沒有時間來聽我們說。我為什麼遲到呢，非常抱歉，剛好中午約了個會在東邊，沒想到中午的路況這麼差，其實也表明了現在我們的確沒有閒著，也還是在不斷地追逐一些專案。
其實不僅僅是今年，其實我們在去年二期的文體基金剛剛設立的時候，當時就探討過未來的策略和接下來究竟應該怎麼去投。因為之前我們做了應該說比較完整的佈局，接下來其實我們更多的會。首先還是以內容為核心，內容上我們會把視訊作為一個繼續關注的重點，但視訊會包含線上和線下的很多形態。那在視訊這個領域，尤其是長視訊的話，我們會更加看中頭部的團隊，就是真正有製作能力的團隊，這些人其實我們接觸了一些下來以後，發現其實他們並沒有受到所謂的市場或者說大的環境影響，因為他的產能本來就是比較緊張的。到今天為止，他永遠都做不過來，他去選擇專案，而不是專案選擇他。所以這種情況下，他們對自己的增長也好，或者說現金流也好，可能就不會是那麼的緊張或者說特別關注。當然也需要去重視了。
回過頭來，其實我剛剛週末上了兩天課，特別受感觸，我覺得跟嘉敏的感覺挺像的。我們其實是四天課叫公司金融，公司金融其實核心講的就是你有沒有創造現金的能力，有沒有創造企業價值的能力，最終回過頭來你用什麼樣的財物指標去衡量和評價。所以我覺得不光是比較成熟的公司，其實早期公司也需要建立這樣的理念和意識。一個肯定是經營毫無疑問，這是你業務的本質。在此基礎之上，真的是需要有一套財物的體系。所謂的財物不光是說在成本的角度，還是說在你整個公司財物結構的角度，其實都需要慢慢的去培養這種意識和這種習慣。
歸根到底，不管是新經濟還是傳統行業， 看企業價值無非就是兩個方式，一個叫MVA，一個叫EVA，要麼市場價值得到提升，要麼經濟價值得到提升，沒有第三種 。當然市場價值的話，在一級市場融到下一輪，我賬面有很大的上升，貌似也算，但在二級市場面前肯定是要打折的，而且有些時候還會很深。所以創業者也好，投資者也好，要更清醒一點，這個估值就是用了多大的代價融了多少錢回來，並不意味著我們就等於它。所以這個其實還是要提醒大家，就是說不要被融到多少錢，我的估值到多少衝昏了頭腦，還是要回過頭來關注企業的什麼東西，具體的肯定是運營了，如果說用什麼東西來衡量你運營的結果，那就是財物的指標。
陳春柳： 謝謝邵總，邵總其實講了兩點，一個是市場價值，一個是經濟價值。這兩點我們從投資的角度評估企業無非就是這兩個維度，其實市場價值現在雖然都體現在估值上，但其實從我們的角度，我們經常會碰到創業者到我們這來融資說，我上一輪是多少，不能低於上一輪。經歷了一年我們一定要長出一倍的東西，聽到這樣的資訊哭笑不得，最後跟創始人講你上一輪估值對我們來說沒有任何的參考，我們更多看中的是你現在的指標，運營指標和財物指標，最終體現的是你用什麼樣的資料呈現你的盈利能力，這個還是最關鍵的指標。所以所有的創業者在你們去做自己的公司也好，去跟投資人談也好，真的要拿出最真實的資料和能力，才能有比較好的一個結果。我覺得其實就是你的重點是要花在這方面的。
下一個問題其實我想探討現在整個網際網路和線下的實體體驗結合，其實是未來近幾年的主流趨勢。線上線下結合，那我也想說，這已經成為現在整個資本市場在看線上線下的這樣一些標地的主流的特別熱門的話題，我也想問一下在座的幾位嘉賓，無論是你自己投資的企業也好，還是你現在所創立的企業也好，你們在線上線下結合這方面，這兩年做過什麼樣的嘗試，或者有什麼樣的一些比較好的成功經驗可以拿出來做一些分享，我們也可以聊一聊在這方面。一個是網際網路和線下的實體做結合的方向上，您是否做過一些嘗試。悅天。
線上流量，線下變現
陳悅天： 大概講幾個案例，是在我之前職業生涯當中參與過的。它一直在網上直播，年度總選舉活動也是上電視臺，然後同時也上各種各樣的視訊網站。但是它因為粉絲群體消費肯定還是基於線下的一些東西，線下的工業本身是賣錢賣門票的，線下有衍生品的消費，一年一度有總選舉的投票，這種是線下和線上結合在一起的模式。在辰海這邊，我們做過另外兩個嘗試，就是我覺得2018年我們之前，因為我們幾個人投過一些綜藝公司，我自己以前投了奇葩說，像 王偉 之前投橫頓，也是投綜藝公司，我們以前也去看專案。去年年中我們投了一家創客星球，他們是專門做機器人格鬥綜藝的，在美國以前有很熱的，就是機器人車輪還有大錘各種各樣打來打去的節目。
這種節目中學男生特別愛看，看起來比較刺激，又有科技感。所以今年兩個視訊網站，愛奇藝和優酷分別做了一個，優酷的《這就是鐵甲》就是我們投的公司做的。我們今年關於綜藝節目有一個很重要的想法，綜藝節目是達成傳播的，如果綜藝節目最好自己有IP，有了IP的話就可以收到廣告費的分成，而不光光是製作費的毛利，這樣分成高一點。這樣還不夠，希望通過大的視訊網站或者是電視臺的頭部綜藝節目，能夠把後面的一條產業鏈帶起來。
比如說今年也有其他的例子，今年有兩個街舞的節目把後端的街舞帶起來了，偶像的綜藝把偶像帶起來了，今年大家不太關注機器人也被帶起來了一些。現在他不光做線上的節目，線上下做了一個KOB機器人線下比賽，搞全國性的巡迴賽事，現在已經搞了北京和成都兩站了。線下聚集了大量的對於機器人格鬥愛好的粉絲，那他就創造了商業模式說，第一我線下有這種比賽，我可以賣它的轉播權。接下來，線下的比賽粉絲來了以後，賣他們門票去近距離的看，他們都是關注機器人格鬥的粉絲，他們對於機器人產品是有消費慾望和能力的。首先這個東西作為渠道賣其他品牌的東西，未來可能賣創客星球自己品牌的產品，現在已經有了兩款機器人線上下的場景售賣，後端在拓展更多可能的商業模式，不管是線下消費還是商品，前端通過一個頭部的IP進行傳播。其實這種商業模式在日本和中國都有，很簡單，日本的萬代動畫片播的是高達，賣的是玩具。這種模式其實是之前成立過的，只不過現在通過網際網路生態的方式去做。
另外一個我前面講到的街舞產業鏈被兩個街舞節目帶起來之後，我們投了上海一個舞蹈團體，舞蹈跳有名了開始做線下的培訓，他們基本上開了二十幾家店，前端可能藝人經濟上頭部的節目把品牌撐起來，接下來線下做培訓機構連鎖化的服務，這個模式其實是在日本也是有的。日本有一個清二事務所，他底下很大的業務就是做聲優培訓的，這是我們看到的線上線下結合的機會。
陳春柳：線上更多的是獲取流量和打造IP場景，線下更多的是深度流量轉化和變現的場景，還有更多方式的一些探索 。
樑峰： 應該說十五年前我就在說，體育是線下重體驗的東西，不是線上的東西，那個時候大家說我傻子，也不會說。所以很多人看不起，覺得我是胡說八道。現在看大家開始說體育要重感受重線下了，好多人燒掉了很多冤枉錢。我自己是個體育愛好者，我還是比較注重感受，去晒個馬甲線去獲得使用者不真實，這是我自己的理解，可能很片面和絕對。悅跑圈一開始就是線下和線上結合的公司，我們最早把馬拉松搬到了線上，我們又把線上馬拉松搬到了線下。我們做了智慧跑道，現在我們中國有六條智慧跑道了，廣州的鬆吳島，我們都鋪了跑道。我們一直覺得一定要把使用者拉到線下跑，只有跑起來才會有消費，經濟效益和感受才會出來，才會持久的留在這裡。這是第一個我們做的東西。
第二個我們不斷地在合作賽事，我們從五公里到四十公里越野賽，現在手上有四十多場，跟我們合作的賽事中國田協的備案記錄是一千一百場，我們大概有一千兩百多場跟我們合作的賽事。我一直覺得體育中國沒有那麼多人玩的時候，不如先服務好在玩體育的人，不要想著以為那種線上來的人能夠留在這裡真的跑起來，這還是件很難的事情，先服務好那些有運動慾望的人，這個市場足夠大，足夠我們認真去耕耘。
陳春柳： 先把存量市場耕耘好，讓他們有更多的服務跟體驗的感受做消費，再讓他們影響更多的人。
潘楊： 我們做的是格鬥產業，其實切入一個產業可能會有很多的角度，我們用的是傳媒。這個跟創始團隊的基因我覺得也直接的關係，我們都是做媒體的。但是他的短板就在於，我可能跟樑總不一樣，他懂網際網路，我們對網際網路的技術是缺乏的。我們之前找的是執行團隊，由我們告訴他該怎麼做，但是網際網路不是這麼玩的，我們後來發現應該找合夥人團隊，讓他決定怎麼玩線上的流量。我們作為節目在電視博主，我們做的IP好處在於省了很多宣推的費用，我們是做內容把握自己的平臺。我們發現其實喜歡格鬥的人人群還是有限的，怎麼樣才能讓這個品牌更有價值，我們需要擁抱更多的人群，我們現在更多的高管團隊來自BAT，他們有很多創新的玩法。現在宣推的團隊全是90後和95後，在網際網路中生長的團隊，他們用的是更加網際網路人群讀取的方式。包括我們的商業合作，之前我們跟YY談過一次合作，他們派出CEO跟我們對接，後來發現無疾而終，雙方互相不能理解對話，各自在自己的領域講。今年我們探討了更多更好的玩法，我們因為有了好的網際網路團隊的人進來，他們可能能夠在同一維度去探討新的玩法，包括線上的賽事直播，並不是把電視的比賽在網上播，完全不是這樣的。網路社交更喜歡看後臺，哪個選手輸了哭了，拳頭上的一滴血滴到白毛巾，他們喜歡看這樣的場景，而不是勝負的鬥爭。
另外我們發現更多人喜歡的不是體育，是運動，所以我未必看A賽，職業頂級的格鬥賽，可是我會在健身房打一個拳，練一個跆拳，這類人群很多，我覺得網際網路更多的是能給我們開啟更多流量觸達，我們C端消費者更多，我們後端的產業鏈包括培訓，包括裝備，包括遊戲，包括競猜，就會有更多的場景應用，這是我們的感受。
陳春柳： 從內容創業切入領域其實提供了很好了經驗教訓，如何去擁抱網際網路和與網際網路結合，通過團隊的接納也好，團隊的重新搭建也好，然後去用網際網路的思維改造自己的內容也好，這其實是一個很好的一些經驗可以分享給大家的，謝謝潘楊。
跳跳： 超級猩猩一開始就是定位健身服務的，我跟樑峰認識四年了，應該知道我們是最固執的，一定要做線下體驗服務的。有人勸我們做線上就投，做線下就不投，我們還是做了線下。我們有一個認知線上的視訊再有趣也有趣不過愛奇藝裡面的視訊，社交的場景和在運動的過程中更好的意識到自我的存在，其實是人的一個核心訴求，就是底層需求希望被自己和他人認同，超級猩猩一直是在做線下的服務空間。網際網路的基因，超級猩猩初期就有的。我們做線下服務的時候就會發現，你定義他是一個專業服務行業，賺錢是容易的，但是做大不容易。做大不容易我去理解，就是你的管理半徑，這個公司能管到什麼程度，自己會覺得很多的管理半徑這個企業最後能高品質的管理多少員工和人員，你專業服務行業能管理的教練數量和保潔阿姨的數量，你的品牌能保持多大的規模。
這個公司有六個人的時候，有四個人是 程式 員是我們的合夥人，我們就在搭建一個系統，管理系統，我們對使用者呈現的產品很簡單，我們連APP都雪藏了。我們現在有幾千個五百人的微信群，他們裂變出了很多SK2，他喜歡某個教練群，不喜歡哪個，這是很強的社交，拆不散。很多人模仿超級猩猩的模式開店，他們的價格是我們的一半，但是我們店約不到客的人不會去對面。
舉個例子，我的門店裡的猩猩管家是要會使用釘釘的，要自動和我們的系統同步，我從來不接收現金，我們現在已經開門店超過三家的城市，到底要開多少家店，下一個店開在哪裡是資料系統開在哪裡。以上海為例，徐家彙第一家店開下去，資料曲線告訴我們說，方圓一公里開四家店。講回來我覺得網際網路是一個很好的工具，我們現在已經覆蓋了四個城市了，我去出差基本上就是面試人，北京可能開一年的時間我都沒有到北京來過，我們廣州新城市已經開兩個月了，我去都沒去過一次，但是管理是正常的，為什麼呢？我覺得網際網路的工具幫助很多的企業在初期的時候，不會像很多的大企業大家有很多的工作習慣和工作方式，你讓他們改變習慣是很大的事情。我們第一天就習慣用釘釘，我們選址流程的分發，在肯德基做十六年開發的時候很震驚，為什麼你們公司的選址那麼快，我們大部分的時間沉澱在後臺管理系統上。
我們的教練員情緒也比較少，教練員都像明星一樣，很多人覺得教練很難管，可是我們會用系統的資料給教練一個演算法，他可以用他過去三個月的表現，決定他未來三個月的課時費，他讓我們的管理變得很輕。你會發現超級猩猩在坪效做高的基礎上，我們的成本結構藉助網際網路發生了根本的變化，我們店只有教練費，猩猩管家的費用，租金，其他都沒有了。這是網際網路帶給企業的機會。
楊嘉敏： 我剛才聽跳跳說的特別有感觸，我還蠻慚愧的，因為我最早是在軟銀做移動網際網路方面的投資，其實我出來之後，過去五年在做七幕人生，這件非常非常重的純線下的事情。我其實坦白講從去年年底到今年年初，我才意識到說我們要做很多的跟線上的結合，那裡面其實有三個維度。第一維度就是跳跳剛才說的，我覺得系統後臺這件事情能解決很多公司運營效率的問題，你演出的場次一旦多了，你的後臺這些要怎麼管理什麼樣的制度，我們是去年開始全公司使用釘釘這個系統，發現還蠻好用的，能夠解決一些原來要靠人解決的問題，能夠去流程化、制度化一些原來靠人去解決的這樣一些問題。所以這個是我覺得下面之後還想跟跳跳再請教一下，看看你們是怎麼做的，對於我們這類重運營的行業非常有用。
第二個維度我覺得是從使用者運營的角度，其實我們在過去的幾年沒有太意識到說我們的使用者本身是有非常強的價值以及說有非常強的自傳播性的。但是我們從去年年底開始，也把我們的一些觀眾通過微信群的方式運營，發現他們的復購率能夠大大的提升，包括他們的再轉介紹的程度能夠大大的提升，因為我們以前沒有做這些運營的時候會發現使用者來了之後，他可能看完劇就走了，沒有辦法他們的能量發揮出來，這是第二個嘗試。
第三個跟悅天說的非常一致，我們是純線下的內部運營，如果我們能跟線下的綜藝做結合，能夠非常好的放大我們潛在的使用者體量，這個不是我們能左右的，我們很難說自己拍一個綜藝，這不是我們專場的領域。但是確實是從今年開始，我會發現可能綜藝的平臺慢慢看到了一些細分領域的潛在市場的機會。大家開始做街舞、機器人，其實今年包括湖南衛視，包括像愛奇藝、優酷，大家都開始研發一些音樂劇為主題的綜藝節目。當他們開始做這種研發的時候，他們其實第一個想到的是來找七幕聊一聊，看看我們能不能輸送編劇、導演、藝人資源，我們會非常樂意做這件事情，我們非常清楚如果這件事情在某個平臺上能夠做成了，那他對於七幕的品牌放大效應和音樂劇產業的放大效應非常可觀。
前面幾位提到的三個維度，我們在七幕內部都有不同程度的嘗試，很希望下來之後再跟大家請教怎麼把它做的更好，謝謝。
邵振興： 這個話題挺好的，其實今天我們已經沒有必要區分一家公司是網際網路公司還是非網際網路公司，在七八年前當時我們講叫網際網路對傳統行業的滲透，後面叫網際網路改造傳統行業。到今天為止，其實已經實現真正的融合了，我個人認為。今年我們投資了一家公司，他們原來都是做媒體的，他們做網路綜藝不是看到了今天視訊平臺的強勢和主導地位，而是他們意識到或者說深刻地認識到網際網路已經改變了行業格局，以及他們甚至形成結論。中國在過去十年已經沒有超級偶像出現了，上一代就是他們推出來的像李宇春這樣的。下一代超級偶像在哪是他們考慮的問題，形成的結論也是在意料之中的，下一代的超級偶像一定是從網際網路出現的。
所以基於這個理念的話，他們其實也是想的特別清楚，在兩年前就已經跳出來了，從傳統的圈子裡跳出來了，堅定來做新的事情，而且決心之大也是超乎我們的想象，真是跟傳統行業決裂，告別過去。
網路綜藝的確不是一個簡單的把電視臺綜藝搬到線上的過程，其實從理念包括整個的製作過程，傳播的方式，整個通過選修製造偶像的過程，跟線下是完全不一樣的。而且他的效率或者說達到的勢能也是完全不一樣的。所以其實給我們的啟發就是說，一方面首先使用者都已經網際網路化了，而且任何這種跟使用者稍微深度一點的互動或者互動，都會起到你意想不到的這種效果。這是一個例子，其實現在大家關注比如說社交電商，這是另外一個例子。
過去大家叫五環外，五環外的使用者過去的確離網路稍微有點遠，但是當網路滲透到他們的生活中以後，稍微加一點社交的元素，他就可以創造出一個商業奇蹟。所以我想說的是現在其實已經不是說我們去討論網際網路怎麼去跟傳統行業結合，或者說怎麼去改造的問題了，其實今天大家都是需要，首先的確具有網際網路的思維，其實我們在座不管是做內容還是商業，還是做線下的很多事情的時候，必須要跳出固有的框架，站在今天的背景下去考慮，考慮你的使用者，考慮你的營銷，考慮你的產品。很多東西都是已經完全不一樣的。
陳春柳： 謝謝邵總，今天我們前面從投資角度談到了做投資這塊對市場整個的感受，創業者從融資的角度，中間我們也談到了在投的企業，或者我們自己的創業企業面臨的一些發展中遇到的一些問題和挑戰，我們又如何去應對。我們自己長期發展的策略，其實都已經談到了。其實從產業的發展，對我們來說叫募投管退，對創業者來說從創業開始到發展，一旦我們進入資本市場做融資，要為投資人考慮退出。今年其實整個市場上從退出這一段來說，2018年也是蠻大的一個遭遇。尤其是在咱們大文化也好，或者說尤其咱們體育行業，我覺得不光是今年，可能是這幾年都在退出上都是面臨著比較大的挑戰。這個問題就問在座的三位，悅天、邵總和潘楊總，其實崑崙決在這裡面屬於融下來在座估值已經最高的，我們也想聊一聊怎麼看待被投企業在退出這塊，未來是怎麼樣的想法和規劃，你對被投企業退出這塊你是怎麼考慮的，包括崑崙決未來幾年在資本市場上如何去走，有沒有一些具體的規劃？可不可以分享一下？
創造價值，爭取1+1＞2
陳悅天： 我先講講，這個問題其實不光我們內部討論了，更重要的是周邊朋友一直問我們。首先辰海是一家早期的機構，投的估值還算可以，過程當中如果真的公司發展得好的話，我們考慮在成長期的時候有一些老虎交易的時候，這是一點。第二點我們觀察傳媒的企業，所有的東西都建立在商業模式整個閉環能夠跑通的環節下，包括剛才講線下是賣產品還是賣服務，或者是以別的方式產生收入和利潤，商業模式要跑通，過程當中第一有老虎的機會，第二產業真正大的公司不光靠自己長的，過程當中自己內容公司要調整模式，從內容製造商調整到內容服務商，他變成平臺公司的話，自然而然就能上市，過程當中還有別的，就是他的文娛每一個小的細分賽道的天花板還是有點低，所以過程當中要靠併購去把一些其他的業務並進來，或者說通過併購把自己賣了，這是第二點。
第三點是如果你成功轉型為一家平臺公司，可能你只要收入增長的好，利潤不需要說很多很多。譬如說今年，因為我是以前一直做動漫相關的投資，B站到今天還是虧損的，但是他的收入增長是過快的，他的虧損比例也在不斷地縮小，B站這樣的公司在美股上面是四十億美元的估值。成功轉型為平臺公司有自己的規劃，把你的利潤撐到很大，五到十億人民幣左右。過程當中我自己感覺文娛領域對比其他的TMT領域，企業發展當中商業模式要做很多次的微調，這是我最深刻的感受。
邵振興： 這個問題其實我覺得跟剛才講的還是有很多關聯，我覺得可能我們更應該把目光或者精力放在怎麼去挖掘和提升企業價值上，其實只要一家企業你的價值能夠顯現出來，其實退出向來不是一個刻意為之的事情，包括像B站也好，像愛奇藝，像去年的悅聞，包括馬上要上的TME。我特別欣賞我曾經投的一家企業的CEO他曾經說過一句話，他從來不會考慮去哪上市，等我具備去做這些事情的時候，會有無數的人跑過來幫助我，事實上這家公司他馬上在未來兩個月之內在香港上市。我想說的是這個事情的確是在投資人也好，或者是創業者也好，面前必須要面對的一個事情，但是我覺得可能應該更多的把著眼點放在怎麼去創造價值上，或者說發現價值上。
當然也說一下退出的感覺，一個是國內的確現在市場不是很好，當然這個我覺得不僅僅是針對於我們這個行業，其他行業也一樣，所以不會說因為文娛或者我們就比別人要更差，沒有。市場還是一樣的，一視同仁的，而且我個人認為監管對於我們這個行業是利大於弊的事情。
海外市場的話我覺得可能還是要看，一個是市場的喜好，以及大家所處的狀態是不是準備好，如果準備好該去嘗試就應該做，沒有必要去猶豫去哪不去哪的問題。
未來我覺得應該大家會越來越開放的去考慮另外一種方式，併購或者整合或者重組，其實我覺得也是一個不錯的路徑。當然對於投資人來講，不管通過什麼方式只要能夠變現就是可以的。但是從創業者的角度來講，的確未來這個也是擺在我們面前去認真思考的命題，其實有時候如果1+1能夠大於2，我們為什麼不去嘗試呢？
陳春柳： 這個我也特別贊同悅天和邵總的觀點，其實文化企業大部分可能在座幾位創業者最終能找到資本市場，在我看來大部分的文化企業從創業初期，其實是做了一件小而美的事情，而且本身這個文化產業就有很多東西是很細分的，因為他更偏個性化的東西，所以他必定是走的細分領域，在小而美的領域能做到他自己的價值。最終因為規模的原因很難走到資本市場，所以我認為在整個大的文化產業裡面，併購整合肯定是一個最大的趨勢和最大的事沿，都會在併購整合裡面出現。這也是我們比較期待的，未來在整個文化裡面會有很多整合的事情會出現，也希望很多創始人把這個心態放好，有這樣一個開放的心態去面臨這樣一些整合，去最後實現一些1+1大於2的效果。
最後請潘楊總講講您這邊從具體的方面怎麼考慮退出的想法。
潘楊： 在這幾年過程中其實經常會有資方或者有別的專案方過來跟我們談打包上市的事情，我們一直覺得上市並不是企業的終點，它只是一個過程，因為資方是北極光等等，他們給了我們足夠的耐心，每個月給我們開一次月度會，真的注入了很多資源，這個是我們比較幸運的地方。從開始創立到現在創業模式真的發生演進，這就是我們所說的迭代，我們一年想把十二場比賽做完已經很了不起了，但是在不斷地擴充套件，其實有一個詞叫臨界，其實未來的行業沒有什麼邊界，我們說我們是體育、文化、商業這個東西沒有什麼界限。現在做的更多的產品針對白領女性的健身遊、塑性遊，泰國的。包括跟江南文旅合作的落地的賽秀，不斷地做這種嘗試，我們已經不再是一個傳統的體育公司或者文化公司的概念了，所以我認為未來留給我們的機會還是有很大，我們也會做更多的嘗試，我們會做好準備，目前想的是港股，但是資本市場也在不斷地變化，我們自己做好準備，隨時有機會再做相應的調整。
陳春柳：我們認為文化是一個包容性和跨界能力非常強的，它是有很強的元素和能力在這兒的。所以我也認為剛才提到了這種併購整合，無論是傳統行業還是其他的跨界行業，能在文化領域選擇一些標地做併購，其實文化很多企業，包括體育行業也好，有文化元素的企業也好，都可以跨界整合其他的領域，這也是整個文化產業魅力所在，感謝各位嘉賓。謝謝。