開工，向逃避症說再見！
公司高管時常身陷“當季利潤”的陷阱。作為高管，當然要關注公司大股東的需求；業績指標反映了大股東的想法——不惜一切代價獲得收益，而高管的獎金又與這些業績指標掛鉤。
屈從於短期壓力，算不算當今企業管理中“逃避現實”的表現？如果企業管理者為了短期目標，犧牲了企業可持續發展，這算不算一種失職呢？短期內表現出色，能反映出長期目標嗎？
公司高管還容易患上“退休前綜合徵”，想到還有幾年就退休，一些對企業長遠發展有利的決策也就能拖就拖。在極端情況下，一些高管對此類決策直接忽略，希望企業在日常運轉中能夠自行糾正問題。
其實，並非只有年屆退休的高管才有這種心態，在某些組織文化中，染上拖延推諉毛病的高管也不鮮見。
上面這些人都是逃避現實的行家，當遇到棘手的決定時，他們或拖延時日，或推卸給他人。
一、領導要有擔當
得了“ 逃避症 ”的企業高管得治，藥方就是領導力。我們把決策流程暫時放一放，先看一看決策的背景。可以看到，決定難做，往往是因為被動反應。
條件發生變化，出了新狀況，需要對既定路線做出矯正，這時候做決定是要扭轉現狀，更準確地說，是要改變目前正在執行的計劃。在被動情況下做決定，通常顯得領導人背離了既定戰略計劃，讓人覺得他們不能完全掌控組織。
積極主動地領導，說來簡單，但要做到很難。學界專家認為，積極主動地領導益處多多，但他們不在管理決策前線，感受不到高管面對股東要求所承受的巨大壓力。
要克服“逃避症”，第一步是要認識到它的存在。
二、診斷依據
想要判斷自己是否身患“逃避症”，其實不難。首先請回答下列問題：
● 是不是走出會議室就忘了剛才討論過啥了？
● 受邀出席會議是因為團隊需要你點頭同意，還是需要你提出觀點和意見？
● 有沒有走進公司電梯，環顧擠在身邊的人，然後納悶“這些人都是做什麼工作的”？
● 在開會的時候，有沒有想過“今天這個話題之前是否討論過了”？
如果你堅持讀到了這兒，可能你多少也沾上了點 被動管理 的毛病，企業裡常見的“逃避症”病根就在於被動管理。 那麼，怎樣擺脫被動毛病，讓管理行為更加積極主動呢？
主動型領導知道，形勢時時在變化，有時候會超出自己的掌控範圍。有時候這類問題的源頭在於市場的外部性，比如監管環境的變化，出於政治訴求的市場干預，或者消費者態度偏好的突變。
形勢不受管理層控制，但這並不意味著管理團隊就完全無能為力，拿不出解決方案。作為團隊領導，他的關鍵職責在於讓團隊裡的成員積極思考，為不同場景策劃應對方案，讓大家能夠有意識地根據形勢變化採取各項措施。
領導者要有大的戰略計劃。主動型領導會定期召集高管團隊（至少每季度一次）開會，然後圍繞一個簡單提問進行討論：前三個月有什麼發展變化會影響到公司未來半年、一年甚至兩年的計劃實施？
被動型領導通常被形勢變化牽著走；主動型領導能夠設想未來發展的多種可能，從而不斷採取行動進行矯正。
好比你是一位船長，指揮著一艘船一路向東，從紐約到里斯本。你知道你真正的航向離開正東方位不遠。
但在穿越大西洋途中，來自墨西哥灣的洋流把船向北推，迎面而來的風把船往西吹。此時發動機運轉正常，船上的旅客有吃有喝，精神狀態良好。
表面上看一切都好，但船隻已經偏離航線越來越遠。作為船長，當關注到船隻受到外部因素影響，必須馬上採取措施糾正航向，確保朝著目標前行。有經驗的水手善於根據外部條件，調整船隻的行進方向，藉助自然力量加快速度，同時保持正確航向。
搶風航行並非走直線，它是通過曲折前行來克服外力。此時船隻的每一次方向調整都需要船長根據風速和洋流做出預判，從而確保船隻朝著里斯本行進。
隨著船隻逐漸靠近目的地，航向控制就越發精確。主動型的管理團隊在處理外部因素時，也和指揮船隻的船長一樣，需要不斷做出決策，讓企業朝前發展。
判斷商業環境，隨時糾正方向是關鍵所在。說到底，這就是在預判發展趨勢和未來情境的基礎上做出的一系列決策，它不是要把既定戰略推倒重來，或換一套執行計劃。
但這裡有一個難題，那就是並非所有決策都立竿見影 。如果企業的文化是諉過他人，拿犯錯誤的同事開刀，那麼決策失誤了怎麼辦？我們能做到獎勵失敗者嗎？有許多管理團隊，害怕失敗必然導致組織癱瘓。
這就如同讓海風與洋流左右船的航向。決定一家企業是活力充沛還是緩慢衰退的關鍵就在於：
第一，是否有一個積極進取的行動方針；
第二，高管在完成了從事務型到變革型的轉變後，是否還繼續被企業留用。
三、事務型領導與 變革型領導
事務型領導只圖守成，只要船還漂在水面上就萬事大吉。如果他們在船長的位置上，他們能做到的就是讓馬達開著，讓乘客有東西吃。他們關注運營，總是強調需要削減成本。
如何判斷你們公司的領導是不是事務型領導？注意你是否經常聽到這些話語：
● “我們需要把整個公司的成本削減5%。”
● “現在公司不需要換血，員工只要再加把勁就可以了。”
● “這個方案試過沒用，該丟垃圾桶了。”
事務型領導認識不到，一家企業不能靠節約來發展壯大，而且必須吃一塹長一智。無論你再怎麼專注於降低支出，成本也不可能降到零，而且也不可能所有的新計劃都百分之百成功。
這種持續性的、一刀切的降成本，以及害怕失敗的管理方式就如同一個怪圈：越想降成本，成本反而越高；越害怕失敗，就越可能碰壁。
而且它還會傳遞出兩個清晰的訊號：公司一有麻煩，員工（公司最重要的資產）首先會被捨棄；同時成本分析沒有考慮業務流程的具體情況。
換句話說，管理層並不瞭解業務的複雜性。 事務型領導利用薪酬制度，設定關鍵績效指標來優化日常運營成本，用報酬換效率；而變革型領導則不同，他們跳出了日常運營，看得更遠，針對公司現狀，他們總是會問：
● “這樣做是最佳方案嗎？”
● “我們的產品能有新的用途嗎？”
● “現在我們交付給消費者的是最優品質（或最高價值）的產品嗎？”
● “會有其他型別的客戶以出乎意料的方式來使用產品嗎？”
變革型領導會提出很多問題，但是很少有答案，這是因為他們提問的目的是鼓勵企業思考。主動型領導希望公司成員把裡裡外外可能發生的情形都想清楚，不要只是關注業務流程中的那些慣常動作。
他們要求下屬關注外部性，思考市場趨勢對公司業務和產品會有何影響，公司又應當如何為客戶創造新的價值。變革型領導依靠一線員工推動改革、創新思考、挑戰現狀，以及設定重要績效指標。
四、這才是最佳方案
任何一種領導方式要有成效，溝通交流是關鍵。如果領導能力不強，特別是存在被動和逃避傾向的，那麼他們的交流方式也通常是被動的，就事論事，含混不清，無法與企業戰略相結合。
領導人言行不一，甚至自相矛盾，員工都心知肚明。制定戰略願景，並不是描繪5年後公司的預想狀態，而是要讓公司未來的發展更加清晰。公司戰略的形成需要所有員工的參與，大家共同描繪公司願景。
變革型領導會把握住不同的要素，理出頭緒（對發展路徑做出微調），圍繞公司戰略做出種種調整，也能夠讓所有利益相關者知曉這些變化。
這樣就在管理團隊和具體執行層面之間構建出資訊閉環，讓兩者之間交流反饋連續不斷，假以時日，公司的狀態將大為改觀，效能和韌性得到提升，無論順境逆境都能持續發展。
作者簡介：喬·迪瓦納， 杜克企業教育學院（Duke Corporate Education）講師團成員，劍橋大學丘吉爾學院（Churchill College, University of Cambridge）Moller中心研究員，著有Strategic Thinking in Tactical Times一書。
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原文《向逃避症說再見》
刊登在《商業評論》2019年1月號