關於做決策，《流浪地球》帶給管理者怎樣的啟示？
話題電影《流浪地球》的口碑和票房雙雙持續走高，可謂是春節檔的最大贏家。
《流浪地球》中擺在危在旦夕的人類面前的首先是一個重要的決策問題。
在發現太陽要膨脹爆炸時，如何挽救人類文明？
這個決策之所以艱難是因為用巨型發動機推動地球逃離太陽系是孤注一擲的行為，因為前所未有的太空旅途中會遇到許多無法想象的問題。
嚴重的問題通常都是灰色的，灰度問題是我們生活中面臨的最難解決的問題，也是管理者在工作中面臨的最難問題。
當不得不處理一個極度不確定又利益攸關的問題時，你會面臨巨大挑戰——這種挑戰不僅直擊你的專業能力，還會考驗你的人性。
而此時你必須依靠自己的判斷，做出艱難的決定。以下，Enjoy:
解決灰度問題 的答案，用一句話描述就是：
當你在工作中面對灰度問題時，你應該像個管理者一樣處理工作，像個“人”一樣解決問題。
像個管理者一樣處理灰度問題並不意味著要做得像個老闆或者上級。
作為管理者，解決灰度問題的主要方法就是和別人一起工作，獲得該問題的正確資訊，充分思考，謹慎分析資料，然後尋找實際方法來解決問題。
在灰度領域中，這只是第一步，還遠遠不夠。
第二步：你必須像個“人”一樣解決問題。在處理問題的時候不要只做分析師、管理者或者領導者，而是作為人如何處理這個問題。
要根據自己的判斷做決定，即結合你的智慧、體會、想象、生活閱歷或更深層次的感覺，你覺得是什麼真的影響了工作和生活。
我們總是聽人說，當面臨困難的抉擇時，要遵循道德準則，效仿榜樣，跟隨組織宗旨的導向。但是對待灰度問題並沒有快速的解決方案。
計算方法並不能解決生活和工作中的困難和挑戰。
面對這些問題，管理者必須儘自己所能從資訊、資料、經歷和縝密測算中學習。然後要深刻地思考，作為一個人究竟該怎麼做。
作為人來解決灰度挑戰時，你要問自己正確的問題並努力想出自己的答案。
問題一共有五個，這五大問題是：
● “淨”結果是什麼？
● 我們的核心義務是什麼？
● 當今世界什麼奏效？
● 我們是誰？
● 我能接受什麼？
01 “淨”結果是什麼
美國海軍陸戰隊在訓練年輕軍官的時候會告訴他們：“無線電就是你的武器。”
他們不用帶著步Qiang、手Qiang 或者刺刀親自上陣，無線電就是他們的武器。因為作為軍官，他們的作戰方式就是領導別人。
同樣的情況也適用於一名管理者。
你的組織，不論是小組還是部門，會放大你的決定對它的影響。
這就是為什麼第一大問題就是要你認真思考，當你遇到灰度挑戰時，你所做的事情導致的“淨”結果。
你應該思考你的決策會導致的結果，即使很有經驗、很成功的管理者也難逃陷阱。
1996年12月，當主管艾倫和家人慶祝70歲生日，他接到了一通緊急電話。
紡織廠的廠房起火了。他立刻駕車前往公司，在離工廠很遠的地方他就已經看到了火光。
艾倫陷入了巨大的灰色地帶決策之中。他不知道自己能得到多少保險賠償金，他也不知道在重建工廠的過程中會白白送給對手多少生意。
儘管有這麼多不確定因素，艾倫因仍舊立即決定重建整個紡織廠。
新工廠將投入最先進的工藝，並僱用原來的工人。重建費用超過4億美元。保險賠償為3億美元，剩下的部分向銀行貸款。
艾倫還宣佈在重建期間他將繼續給員工薪水，即使他們並不需要上班工作。
正是這些決策，使艾倫一躍在全美國名聲大噪。
然而幾年後，莫登紡織廠申請破產。
在那場大火後，艾倫由衷地想做出對他的員工和他們的社群以及他的公司最有利的決定，他認為重建工廠就是最正確的決定。不料，莫登紡織廠反而破產了。
原因在於他沒能充分利用第一大重要的以人為本的問題。
淨”結果是什麼？這個問題要求你深刻全面地思考你的選擇可能帶來的所有結果。
哲學家傑里米·邊沁認為，正確的解決困難的辦法是儘量全面地思考，然後想：“什麼能夠促使最多的人感受到最大的幸福。”
也就是說，在做重要決定之前，你要先看看這件事對每個人的結果，比如說是否大家都會感到幸福。
但是什麼是幸福呢？對於邊沁來說，答案很簡單：幸福就是快樂。
作為一個有責任心的人，在做正確的決定時，你所需要做的就是透徹客觀地思考：怎樣做才能得到最大的快樂，最少的傷痛。
因為解決辦法沒有公式模板，所以你必須自己進行判斷。但是你的根本目的是明確的，你必須全面地思考。
你需要關注其法律和經濟結果，也需要看到這之外的後果。
你需要看到該決策對你組織內部人員的影響，也要看到對除他們以外其他人的影響。
最重要的是你的決定對所有人可能產生的所有結果，請注意是所有人。
但是邊沁的想法有一個很大的缺陷，他要求我們全面思考，卻沒有讓我們深刻思考。
約翰·穆勒是19世紀英語世界最重要的哲學家，他通過自己的真實生活經歷，發現了這一缺陷的嚴重性。
穆勒天資聰穎，他的爸爸很有才華卻很專橫，要求穆勒接受自己的嚴苛教育。
小穆勒不能和其他孩子在一起，他從3歲學習希臘語，8歲學習拉丁語，12歲開始學習亞里士多德。這種激進的教育方式一直持續到20歲，之後他遭受了嚴重的精神崩潰。
這種令人飽受折磨的教育方式和情緒崩潰可能會壓垮很多人，但是穆勒堅持了下來並改寫了自己的人生。
他沒有接受父親的規劃去牛津或者劍橋大學。他極大地擴充套件了自己的閱讀和思考，並獻身於浪漫主義詩歌，最終在英國東印度公司做了幾十年職員。
從本質來看，穆勒接受了邊沁對待困難問題時要全面思考的思想，但是沒有像邊沁一樣只關注幸福感。
正確的決定要把所有人的利益都考慮在內，應該儘可能的客觀，把自己的個人利益放到一邊。
你應該認真思考努力分析，儘可能細緻地將你決定可能導致的所有結果考慮在內。
人類所體驗的遠遠不只是快樂和痛苦——試著從所有能影響我們作為人的感受來理解結果：希望、快樂、安全、免於危險、健康、友誼和愛、危機、苦痛和夢想。
作為管理者，你應該得到最充分的資料，運用相關的技術和理論框架，諮詢合適的專家，並解決在會議中甚至在飲水機旁出現的困難問題。
但是當你最終不得不做出決定時，要確保你已經對你的選擇可能出現的結果進行了具體的、充分想象過的、豐富的且充滿同情心的思考。
要考慮到所有夥伴需要的、想要的、害怕的和真正關心的。
02 我們的核心義務是什麼
如果警察準備把你帶到手術室去，你可以用簡單明確的話來改變他們的主意並拯救你的生命。
直截了當地告訴他們：“殺我是錯誤的。我是人，你們不能這樣對我。”
是什麼讓這樣的表述如此令人信服呢？因為它指出了一個基本原則——直接剝奪無辜人的生命是錯誤的，同時它告訴警察他們有責任遵循這一原則。
為了處理好非常困難的決定，你必須明白自己作為人的基本義務是什麼。
當你試圖解決灰度問題時，必須思考你的人性核心義務要求你做什麼和不要做什麼。
德國哲學家康德精彩寫道：“有兩件事情最令我感到敬畏。一個是我頭上佈滿繁星的天空，另一個是我內心深處的道德法律。”
我們的基本道德義務像頭頂上的天空一樣真實，履行這些義務是做好的決定和過好的生活最好的方式。
有關這一問題最清楚、最古老的答案出現在偉大的宗教傳統中。比如，天主教幾百年來的基本準則是：
作為“上帝”的形象代表，人類個體擁有人的高貴，不只是“上帝”創造出來的某個物件，更是有血、有肉、有思想的人。
不論我們是誰，我們住在哪裡或者我們社會的政治體系是什麼樣的，我們對每個人都有著強烈的、有約束力的義務，而從宗教角度來思考這一義務只不過是很小的一步。
權利和義務是一把雙刃劍：如果我有權享有我的財富，那麼你也有義務尊重它。如果你有權利知曉真相，那麼我也有義務告訴你事實。
總之，我們對其他人有著強烈的、有約束力的義務，這一觀念塑造了我們的生活、制度，充斥著我們的思考。
作為人類，這些基本義務應該指導我們的決定和人生。
03 當今世界什麼奏效
喬治·弗雷德裡克·多里奧特成立了美國研究和開發公司，這是美國第一家重要的風險投資企業，因此作為“風投之父”廣為人知。
他經常給管理者這樣的建議：如果你不得不從帶有好的行動計劃的偉大策略和帶有偉大行動計劃的好策略中選擇的話，你應該選擇後者。
對於多里奧特來說重要的是什麼起作用。他曾經說：“沒有行動的話，我們的世界到現在還只是個想法。”
面對困難的決策時，領導必須求真務實，不要讓理想主義影響自己的思考。
如果你肩負重要責任，你就必須避免掉進你所幻想的世界這個陷阱。你必須睜大雙眼看看實際情況下的世界。
我們所生活的世界有三個特點。
● 第一，這個世界不可預測。完美的計劃可能變得糟糕，糟糕的計劃有時行得通。
● 第二，這個世界通常是一個麻煩的地方，發生的事情往往不受我們控制。
即便是領導也只有很少的自由、有限的資源，有時要面對痛苦的選擇。
● 第三，實際情況下的世界可能非常混亂危險，因為追求自己利益的個人和團體深深地影響了這個世界，這些人有時候笨拙，有時候帶著歷經磨鍊的策略和技巧。
不管在任何條件下，一些想要堅持將自己的事情做好的人常被那些並不怎麼樣的人摧毀了。
管理者生存的世界以及所做的工作是不可預測的、受限制的、會被個人或者團體因為自己的利益扭曲的。
反觀自身，他們是否準備好必須要做的——滿足依賴他們的某些利益相關方的利益、保護自己並實現自己的目標。、
如果你在過自己的生活，那麼是否會忽視這個教訓不太要緊。
但是一旦你擔負起別人的生命或者財產的責任，你就必須真實地看待這個世界——
在這個世界裡什麼事都會發生：好的和壞的、邪惡的和高尚的、激勵人心的和卑劣低賤的、有計劃的和雜亂無章的。
04 我們是誰
1956年，威廉·懷特出版了《組織的人》。這本書成為20世紀商業最重要的研究著作之一。
這本書描述了那些畢生都在統治著美國經濟的大公司工作的人。懷特認為，他們變成了巨型機器中的小齒輪，生命被壓縮、挖空。
我們每時每刻都被組織包圍。從家庭開始生活，這是我們最長久的組織，我們在組織內工作、玩耍和購物。
組織對我們做了什麼？組織和團體會限制、損害和約束我們。同時，組織為我們提供基本需求，滿足願望和需要並開創機會。
組織和社群規範了我們是誰，並通過深刻而決定性的方式塑造了我們要做的事。
面臨困難決策的管理者應該將自己看成已經融入周邊環境的個體，尋找其他選擇。
這些選擇能反應、表達他們所屬的社群，並對其規範和價值進行現實的反饋。
將個體和自主性放到一邊，表示我們是深刻的社會生物。簡單地說，就是關係、價值和規範讓我們成為我們本身。
假設你走在街上，看到一個大樓起火了。你看到三個孩子在大樓裡，於是向樓裡跑去。
但是接著你發現大樓裡還有自己的孩子站著。火勢危急，你只能在大樓倒塌前進去一次。你會怎麼做？
從結果角度來看，三條生命要大於一條生命；從義務角度來看，所有孩子都有活下來的權利，所以你有很強的義務去救那三個孩子；從在現實世界中什麼有效的角度來看，救一個孩子和救三個孩子似乎都可行。
前三大問題都在說你應該救三個孩子然後留你的孩子面對死亡。
從長遠角度看，如果把自己的家庭放在第一位，淨結果對每個人都是適當的。
我們對家庭成員的義務要遠超對其他人，你對救其他孩子沒有義務。在所有可能的情況下，其他爭議都會被費勁塑造成這樣，為了給大多數父母急切地想要做的選擇辯解。
我們用極度理性的分析只不過在證明每一位父母都明白、能感覺到的簡單的真相。
為什麼關係如此重要？部分是因為關係能夠創造指導我們決策的規範和價值。
但是關係要做得更多，它塑造了我們，它定義了我們的身份，它給了我們生活的意思、目的和結構。
換句話說，我們本質上是關係生物。
05 我能接受什麼
不管你工作多努力，分析得多好，也不論你多麼認真地思考結果、義務、實際，通常也不能找到灰度挑戰的答案。
那麼你接下來要做什麼？
從根本上來說就是，作為管理者和人你要創造出答案，而且你要通過做出自己能接受的決定得出這個答案。
有時候它們是指你不得不接受或者忍受一個決定。你做了所有你能做的，但只能滿足可接受的最低標準。
通常來說，灰度問題並沒有雙贏的選擇。你的工作就是不要做出最糟糕的決定，你所能接受的“成功”是非常複雜的。
不管你的決策是符合最低標準還是期望的標準，你都會在更深的層面上接受自己對灰度問題的決策。
不論是對其他人還是你自己，你都要為自己的決定負責。
作為管理者，你在法律、組織、經濟和其他方面都要負責。但是不管你做出什麼樣的決定，你還要擔負起重要的個人責任。
如何決定灰度領域的解決方案是你自己的事，第五大問題推動你認真思考你能接受什麼，這需要真正的勇氣。
正如一位退休高管在回顧自己漫長的成功生涯時說：
“我們真的很想有人或者有規範告訴我們要做什麼，但是有時候並沒有這樣的東西，所以你必須決定在特殊的情況下什麼是最相關的規定或者原則。你逃避不了這個責任。”
06 結語
總之，管理者的性格、信念和價值觀對解決灰度問題非常重要。
最富有智慧、最機警的人類狀態觀察者幾百年來通過不同的方式所給出的答案從本質上來看就是——
你的判斷是決定性因素，而判斷又反映了你的品格。
換句話說，就像DNA是雙螺旋結構的，判斷和品格也與彼此緊密相連。
對於亞里士多德來說，解決困難問題的正確答案是中庸之道。
也就是說，最好的決定要避免過度，勇氣過多就變成魯莽，過於謹慎就變成懦弱。
關於作者：小約瑟夫·巴達拉克，哈佛商學院MBA和DBA，哈佛商學院約翰·沙德商業倫理講席教授，哈佛大學股東責任諮詢顧問委員會主席。
本文摘編自《 灰度決策 》，機械工業出版社出版，內容有刪減。華章管理（ID：hzbook_gl）原創首發，轉載請聯絡授權。