一文看懂並解決企業管理授權難題！
相信很多資深管理者都會有一個共同的感受，自己在企業中這麼多年了，明明可以獨當一面，高層們卻總是視之不見，不肯充分信任自己，不能授予自己一定的決定權？這也是為啥我不是很喜歡寫關於多少普通員工學習或者改變的文章，原因很簡單，一家企業的權力主要是握在老闆或者高層管理者的手中，基層中層員工在怎麼改變，而高層的思路不改變，也不過是徒勞而已！
改變基層，不如改變高層！今天我們就來聊聊現代 企業管理 中老闆們和管理者都非常關心的一個問題：分層 授權 還是不分層授權？如何授權比較好，自己拿到授權之後又該怎麼做，既能讓老闆放心，又能夠發揮最大的作用！
什麼是權力
權力指的是一個人對另外一個人的一種特殊影響力，權力是一種影響力，一家企業的主要權力是握在高層手上，所以主導一家企業的方向、文化、制度 ...... 高層的影響力往往是最大的。
權力的影響力取決於依賴性，比如老闆手中握有我們想要的金錢資源，那麼我們就對老闆產生了依賴，老闆就對我有權力。
權力的大小取決於這種依賴性的大小，依賴性的大小取決於資源稀缺不稀缺、重要不重要、可不可以被替代：
1. 稀缺程度：如果我們擁有的資源是非常充足的，那這種資源不會增加我們的權力。比如對於富豪來說，擁有金錢的人不對其有權力，只有擁有稀缺資源才能夠讓別人依賴於你。在現代企業中：知識，或者說是協調性知識往往是稀缺資源，所以擁有協調性知識的人往往會成為企業的核心。
2. 重要程度：如果沒有人對你手中的資源感興趣，也就談不上依賴，所以也沒有權力。而企業中一個人或者一個部門越重要，那它的權力就越大。
3. 不可替代性：不可替代會增強企業中某個部分或者個人的權力，企業中某個部分、僱員不能被輕易的替代，那其權力肯定會大一些。沒有人可以替代老闆，所以老闆的權力是最大的。
這麼說又好像不夠具體，我們只是簡單知道了權力是一種特殊的影響力，權力的大小取決於資源的依賴性大小，那權力具體有什麼效用呢？我們來看看中國式管理之父 : 曾仕強教授是怎麼說的：
1. 權變 —— 權 宜 應變：老闆可以改變幹部，老闆就有權；主管可以改變部署，主管就有權。權力是可以改變別人的一種影響力。 ” 變 “ 是在權變中取決定作用的一個字，但是我們應該把權變衍生說成：權 宜 應變。變應該變到合理的地步，否則的話就是濫用職權！假使總裁授權給我們，我們卻胡亂的變動，總裁會是什麼感受呢。
2. 許可權 —— 權 責 範圍：一個人所擁有的權是非常有限的，這個有限的權也可以說是一個人的權 責 範圍。法約爾認為凡權力行使的地方，必定有 責任 ，可見有責任的人，我們才可以讓其擁有權力，權責範圍表示的是權力應該是以責任為重，而不是以權力為重。一個不負責任的人，我相信老闆也不敢授權給他。
在西方社會，總裁是先授取權力，然後員工再去盡責，而在中國社會，往往是老闆先要求你盡好責任之後，才會慢慢的把權力授給你。做都做不好，中國的老闆會授權給你？所以這種先後和文化的觀念需要先判斷清楚。
3. 權衡 —— 權 衡 輕重：權力也是一種 衡 量，衡量什麼呢？衡量輕重、緩急，找到那個絕佳的尺度。比如基本員工要求請假，中層主管則要用手中的權力衡量該不該批准，會有哪些不好的影響，怎麼去避免。
看到這裡我們應該比較清楚的知道，權力它可以用來改變東西、改變人、改變事情 ...... 在中國社會，權力它往往是先看到我們有多大的責任，然後才會我們授多大的權力；權力會權衡輕重緩急，例如特殊情況下可以先授予權力，一般而言，往往都是先負責，後授權的。
* 同一時期的法約爾管理理論遠比泰勒的科學管理要系統、嚴謹得多，即使放到現在仍然適用很多，為啥卻遠遠不及泰勒那般”遠近聞名“呢？很簡單，只是因為泰勒起了個好名字叫”科學管理“，科學在西方的地位以及意義就好比上帝一般。特別是定位叢書開篇對泰勒咔咔一頓吹，特別像口嗨。科學本身是非常正確的，但多數時候，科學往往是一個工具的思維，如何利用好這個工具思維在不同環境背景下有效的使用才是我們需要考慮和注意的。
授權的好處
在之前集權是很多企業的運作法則，隨著技術進步越來越快，環境越來越複雜，組織同時也越來越壯大，集權無法讓企業 靈活多變，迅速適應 。授權越來越是一種趨勢，那授權有哪些好處呢：
1. 節省時間：什麼事都要請示上級第一太浪費時間，第二還會養成署下不負責任的壞習慣。什麼事都要請示，同時也印證該員工極度沒有責任感，反正我請示了，又不是我做的決定，出了問題與我沒有關係。中國的老闆授權也往往選的是負責任的部署，而不是享受權力的部署，這是做部署需要注意的。
2. 提高工作效率 :7Elven 的經營者鈴木敏文，在便利店明天需要補充什麼貨源的問題上，就連臨時工都擁有做決定的這個權力，便可以極大的提升效率。
3. 降低成本：高層雖然主導企業，但是清楚知道企業運作的情況如何的往往是下屬，授權可以使瞭解實情的部署做出最正確的決定，降低成本。
4. 提升員工歸屬感：每個人都會有自我實現需求，強烈的自我表現慾望，授權可以幫助員工實現自我的價值，提升員工歸屬感。
既然授權有這麼多的好處，那為啥老闆總是不授權勒？是捨不得授權嗎？答案肯定不是這樣的，一樣事物有他好的地方，則必然有其不好的地方，陰陽一定是同時存在的，多數人往往只知道授權的好處，卻不會站在老闆的立場上想下授權有什麼壞處，高層的擔憂是什麼。
授權的壞處
授權當然具有很多的壞處：
1. 從授權變成弄權，濫用職權：中層管理者獲得授權之後，權力本來只是有限的、相對的。但權力帶來相關的利益也是非常明顯直接的，管理者想要掌握越來越多權力的慾望越來越不斷地膨脹，漸漸的就開始玩弄權力，甚至開始濫用職權以謀一己私利。
田常得到齊簡公的獎賞大權之後，便用大斗出小鬥進的辦法把糧食借貸給百姓，最後還謀殺了齊簡公，當然現在不會有這麼嚴重，但意思是這麼個意思。所以做中層主管的一方面用權做決定，另一方面應該讓老闆充分的知曉，這樣老闆才會安心的授權。
2. 授權變成分權，領導被架空：領導應該是很想授權的，否則的事必躬親自己多累呀，部門也正是從這方面一步步分出來的。但另一方面領導也很害怕授權之後，權力被分出去收不回來了，甚至被架空。
《韓非子》中寫道：子罕向君主宋桓侯建議說殺戮的刑罰是百姓所憎恨的，請讓我來掌管吧。宋桓侯同意了，結果百姓都懼怕子罕，而不懼怕君主，所以宋桓侯就被劫殺了。好比古時候的皇帝一樣，不授權出去自己累的要死，授權給宰相，宰相作亂；授權給宦官，宦官作亂；授權給皇后，外戚作亂等等等，類似的案例太多了，中國文化與歷史歷來是這樣的，正是於此中國人腦筋才非常靈活，如果用來做好事那還不錯，如果是走歪門邪道那也是一絕。
所以領導則需要授權之後的一個不定期的過問，為什麼是不定期，如果是定期的，那心懷鬼胎的部署想要矇蔽上面太容易了。 君無術則弊於上，臣無法則亂於下 ，授權之後並不代表領導就撒手不管了。
3. 從有責無權到有權無責 : 本來不授權，員工還不會怎麼樣，一授權之後，該負的責任忘光光，享受權利卻唯恐不能盡其所用。
授權有很多的好處，問題是授權想要的到授權的好處卻很難，需要的是足夠的默契，彼此的信任，經常的培訓，思路的清晰，還 不一定可以保證達到效果 。被授權的人剛開始還規規矩矩的，一段時間之後，便經不起誘惑、經不起威脅就開始濫用職權，也是常有之事。授權有授權的好處，不授權有不授權的好處，鑑於如此我們到底該怎麼做呢？還是讓我們看看中國式管理之父：曾仕強教授是怎麼處理該問題的。
用分層負責代替分層授權
前文我們說到權力往往是和責任在一起的，所以分層負責也可以說是分層授權，負責任當然授權，不負責任授什麼權。分層負責就是把責任一層一層的分割，然後給到應該拿到這個責任的員工，按照什麼分割呢？所以我們給到大家一個非常重要的表格：
大家先簡單看看這個表，對於負責層次這塊的職位等級稱呼，各大企業當然可以按照自己本身的等級稱呼去改變，比如銷售，主管，總監，總經理等 ...... 就不詳細說明了。我們可以打印出這張表格，分發到每個員工手上，給他們倆個禮拜的時間，請每一個員工好好的將自己的工作列出來，大家好好分析，這個便叫做工作分析。搞清楚每個員工自己該做的事情是什麼，才能找到對應的誰來承擔這個責任。
大家可以看到表格中 發生頻率 有每天對應著的工作專案，每週對應的工作專案，每旬對於的工作專案，每月對應的工作專案，每季對應的工作專案，每半年、每年對應的工作專案，把它們各自對應列出來。
1. 每天：每天要做的事情，當然是基層承辦人所負責的，總經理去負責那是不現實的。例如一個人的每天工作是掃地，那他每天把地掃好就可以了嘛。這種每天要做的工作專案，責任應該是非常清楚的。那這種情況是不是授權勒，大家想象一下假如每天基層承辦人的掃地、開電腦、開門等工作都要向上面請示，多浪費時間呀，把處理每天工作的決定權給到基層承辦人，不就是相當於授權嗎？只不過是我們換個說法，改變下思路而已。
但是我們注意到下面有個每天（異常）的情況。掃地員工，每天來都把地掃好，自己負責就可以，但是突然有一天水管漏了，這就不是基層的承辦人可以負責的，於是便推到上級去報告，如果事態在嚴重一點，主任也無法負責，就繼續往上推。所以每天要做的事當然也有可能會讓總經理去負責，當然那是屬於異常的情況。
* 推，指的不是推卸責任，而是把責任推給最能夠合理的處理該責任的人。
2. 每週：每週的工作一般很多都是周總結，周任務釋出等，通常就不會是每天要做的工作。而每週的工作多數都會要求到上一層的主任參與的。兩人一起負責，就比較放心。當然每週的時間上是可以上下浮動幾天的，又不是非得固定 7 天。
異常情況如每天的異常情況一樣，視情況一層一層往上推。
3. 每旬：旬就是 10 天的意思，看個人企業情況具體確認要不要這麼一項咯。
4. 每月：每月就表示發生的頻率少很多了，這種事一定會讓到再上級參與到的，而且事情多數都很重大。
5. 每季：我們的建議是重視季度總結，而不是年度總結。因為季度往往才符合實際情況呀，如果有落下的地方，還可以及時的彌補，等到年度總結在去補救，黃花菜都涼了。
6. 每半年：一般都會驚動到經理，基層的承辦人授權給他也沒用呀，他怎麼負責起這個責任。
7. 每年：年終總結真正的作用在於增進員工之間的感情，不是真的用來總結。
我們讓每個員工實實在在的把屬於自己的工作寫出來，整理出來之後，把頻率調整排列好，凡是自己可以負責任的就不要往上推，擾煩別人，自己負不了責任的就請示。責任分明、對錯分明！做好之後，試行半年，中間有什麼遺漏，改善的就趕緊補上。隨著時間的推進，調整過幾次之後這個表一定會非常的清楚，每個員工心裡有數。並且新員工進入之後，也都會一目瞭然！
* 我們還可以參考分層負責表看各個員工責任有多大，給員工開薪資的時候也具有一定的參考價值。