共生時代的商業模式創新
世界經理人專欄
本文首發自陳春花教授唯一官方微信公眾號：春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）
導讀：在這個共生時代，企業內部條件和外部環境都發生了巨大的變化，商業模式需要創新。在2018年9月23日第二期「知室·共生課堂」上，北大匯豐商學院副院長魏煒講述了生態系統競爭、競爭優勢戰略和 商業模式創新 ，為企業應對環境變化提供了一些新思路。本文根據現場演講整理。
我今天的主題「共生時代的商業模式創新」講的是結構性的改變，怎麼讓企業來應對內部條件的變化和外部環境的變化？
一、華帝的商業模式創新
我們先從一個簡單的例子開始。
幾個月前，華帝搞了一個神操作，就是碰瓷世界盃的法國隊奪冠。這個事做得非常成功，雖然這個過程當中有一些小插曲。正如第一期「知室·共生課堂」有位老師說過的一句話，「有缺陷可能才是完美的一個表現」。
那麼華帝成功在哪呢？就是它僅僅花了三四千萬人民幣，就做到了大概5億甚至10億人民幣都達不到的宣傳策劃效果。
這個做法實際上有商業模式創新的這些工具方法在指導它。同時，實際上還有一些很有意思的做法是大家可能不太瞭解的，就是華帝公司在自己的 經營管理 過程當中，用了很多商業模式的思路、工具和方法，幫助他們去做好企業的經營。
比方說傳統的企業品牌商做電商的時候有很多模式：
第一種是 自營模式 ，就是在各個電商平臺上，所有的事情都是由自己的內部員工來幹；
第二種叫 代運營模式 ，就是找一個公司來代替自己的員工去做電商上所有的事情；
第三種方式，就是找一些 經銷商 ，由經銷商負責在電商平臺上去做把這個品牌賣好的一切事情。
那麼華帝經過過去幾年的探討，設計了一個很有意思的模式，就是 用共生的理念 。
他們把在電商上所有要做的事情規劃好之後，確定企業就是電商部。他們就想線上銷售中心要做什麼事，然後其他的事，比方說視訊、照片、運營、服務、產品定位都交給行業內最厲害的、最優秀的合作伙伴去做，大家都圍繞著給顧客提供最好的服務去做。
這種辦法效果非常明顯，僅僅經過兩三年時間的調整，他們的人均銷售額就做到了將近6000萬，是傳統模式的人均效率的大概20到30倍。也就是剛才說的做電商的三種傳統方法，人均大概也就能達到一兩百萬的銷售額，人均利潤的差異就更大了。
二、企業的競爭變成生態系統的競爭
我們以前在講 企業競爭 的時候，都是站在企業邊界來看企業的競爭。
比方說上面這個圖。我們講手機的企業競爭的時候，我們會說華為、小米、蘋果互相是怎麼競爭的，它們怎麼樣通過差異化或者低成本為它們的使用者去創造價值、為它們獲得更多的收益，怎麼去戰勝競爭對手。
但現在我們講一個企業的競爭，光站在企業邊界去考慮的話，可能不行了，可能你更多看到的是這些企業以它們為中心的生態系統之間的競爭。生態系統有很多不同型別，比方手機行業，有華為、三星的這類生態系統，有蘋果的這類生態系統，也有小米創造的一個新的生態系統。
每一類生態系統都有很多不一樣的企業，那麼不一樣的企業之間在互相競爭著，不同的生態系統裡面的企業也在互相競爭著。這就是站在整體、共生的角度。你會發現你看到的這個圖景是很不一樣的。
比方小米創造的這種模式，它實際上就是把零售的生態系統的基本元素、硬體生產的生態系統的角色和網際網路服務的角色重新組合起來，構造了一個新的生態系統型別，然後創造了很多奇蹟。
傳統上，我們在講怎麼做好企業的時候，有兩個理論。
第一個叫 產業選擇理論 ，這是以哈佛商學院波特教授為代表的一個理論，就是說要讓企業能夠有競爭優勢的話，得選擇一個好的行業。
第二個理論是 核心能力理論 ，這是洛杉磯加州大學巴尼教授提出來的一種理論，就是說一個企業要想獲取競爭優勢的話，應該要有核心能力，有那些別人不具備的、能夠創造價值的、稀缺的、難以替代的能力。
但是，在企業的內部條件和外部環境發生了巨大變化之後，光靠功能性的改變已經沒辦法應對變化了，所以生態系統學派開始興起。
生態系統學派的研究角度有兩個，其中一個是從 商業模式角度 去研究的，那麼商業模式本身也有很多學派，比如我們北大匯豐商學院就有兩個關於商業模式的學派，一個是我和清華的朱教授的以交易結構重新設計為中心的學派，還有一個是戴天宇教授對產業鏈的價值環節重新組合和安排的學派。
世界上還有很多從戰略、運營、財務角度去講商業模式如何創新、如何創造價值的。當然有一個就是我們花教授最近提出的 共生學派 ，就是從企業所在的生態系統的整體角度去看，怎麼為客戶創造最大的價值。在這個過程當中，每一個具體的主體怎麼去獲取自己應該獲取的那部分最大價值。
三、獲取競爭優勢的兩大戰略：賦能和使能
生態系統的競爭優勢來源有兩個，或者說有兩大戰略幫助企業來獲取競爭優勢，一個叫 賦能 ，一個叫 使能 。
所謂 賦能 ，說的是一個企業，站在企業邊界的這樣一個主體，應該去幫助你的生態系統的利益相關方，讓他們能力更強，為你的顧客提供更好的服務。比方說讓我的經銷商、幫助我的合作伙伴和供應商更強，最後用我們這個生態系統來更好地服務於自己的顧客。
所謂 使能 ，就是每一個利益主體站在自己這個中心，都有一個生態系統，你要讓你成為你的利益相關方生態系統裡面的關鍵角色，這個關鍵角色要幫助你的利益相關方的生態系統有競爭優勢，從而讓你自己將來獲益更多。
所以前幾個月，馬化騰懟馬雲說「你們那個賦能是中心化賦能，我這個使能是去中心化的賦能」。實際上應該叫使能的兩種戰略型別的爭議。不管怎麼講，這兩種戰略都是跳出企業邊界去考慮企業競爭優勢的兩大戰略。
四、商業模式創新的四個途徑
不管是哪個戰略，實現它的商業模式創新的途徑有四個：一個叫設界，一個叫補缺，一個叫覓新，一個叫重構。這四個策略或者四個商業模式戰略的作用不一樣。
1.設界
設界是解決生態系統裡面所有資源的效率問題。
設界的具體做法很明確也很簡單，就是把生態系統當中的有些角色，以前不是你做的，現在變成你做的，或有些以前是你做，現在交給別人去做。比方說名創優品，這個大家都很熟悉的一個獨角獸企業，它就是把零售商一般不做的設計角色由自己來做。再比方說海瀾之家，它就是把服裝品牌商一般都會做的設計角色交給供應商來做。這就是所謂的設界。
2.重構
重構是通過生態系統當中每一個主體的交易結構的變化，讓生態系統的結構發生大變化，最後創造價值。
比方說改變盈利模式，像拼多多就是把電商的分成模式、價差模式改成團購模式，把交易方式從「搜尋」方式變成「社交」方式，這就是結構的變化。結構的變化也會讓一個企業的創造價值能力非常不一樣。
3.覓新
覓新是在生態系統當中或者生態系統之外，找一些不一樣的新資源，這個資源可以讓這個生態系統創造價值的能力更強。
具體做法是在生態系統內把那些沒有進入到價值變現過程的資源找出來，可以通過新的交易結構設計，讓它產生價值。當然也包括生態系統之外，別的行業、新的技術帶來的一些資源，讓這個生態系統更有價值。
4.補缺
補缺是完善生態系統的結構，就是它的角色要完善。
每一個生態系統不可能一開始就是很完備的，比方說手機行業，在生產零部件、生產配件、開發軟體的時候，要讓不同的企業之間能互相適配，相互介面很方便，這個時候可能需要一個聯盟角色。也就是把手機這個生態系統缺的這樣一些角色，把它彌補進來，通過這種方式來讓生態系統的價值創造更大。
設界也好，重構也好，覓新也好，補缺也好，都是從結構上去應對一個主體，不管是一個企業、一個個人，還是一個生態系統，內部的條件和外部環境發生了變化之後，通過改變自己，像變形金剛一樣，或者像《終結者》裡那個T800，隨時變成可變的樣子。通過這樣一些方式，也就是結構性的改變，來讓主體能夠應對各種可能的變化。（本文完）
