喬布斯迴歸：從任性國王到鐵腕企業家
編者按： 本文轉自公眾號亂翻書，作者程天一，創業邦經授權轉載。
企業家如何完成自我革命？
喬布斯回蘋果之後，他跟董事會吵架，換掉CEO，把其他董事一個個開掉，難度這麼高的工作他是怎麼搞定的？
他在堅決時也懂得折中，注重人才的同時也能為自己鎖定利益，為什麼他不再像是之前那樣任性蠻幹了？
從蘋果離開的那12年間，喬布斯個人身上發生了哪些變化？
他治理公司的方式和手段又有了什麼樣的變化？
一個年輕的國王是如何變成成熟企業家的？
這些變化為何產生？
今昔對比，歷史迴圈，憶舊是為了出新。
跌落神壇
在蘋果第一段時光裡，喬布斯給人留下的印象是「頑固、倔強和喜怒無常」。
由於他理解的設計指的並非外觀而是一種更深入的執行方式，喬布斯對設計的熱愛達到了偏執的程度。第一代 Macintosh電腦的應用設計師對喬布斯設計要求的不斷變化感到不厭其煩，以至於他在寫程式之前先讓喬布斯設計。
喬布斯並沒有科班出身的對計算機產業的正式培訓，這導致他往往自己總結未來的發展趨勢，並將其的實現視為極端偉大的產品規劃。這種心態幫助Apple II取得了絕無僅有的成功，也導致了Lisa的大型失敗。
當喬布斯被迫離開Lisa研發組時，他對成員們說的第一句話是「你們真是一群飯桶」。
在這段時間，蘋果內部的「成人監管」是他們的天使投資人馬爾庫拉，他在英特爾獲得了數百萬股票期權，並早早退休。他在蘋果扮演的角色非常複雜，他給予喬布斯的三條原則（投入、專注和善於暗示）成為了喬布斯的信條，他為公司帶來了第一任總裁兼CEO，隨後自己擔任蘋果CEO，並在1985年到1997年擔任董事會主席。
當1985年斯卡利和喬布斯矛盾升級，喬布斯從他的權力中心Macintosh產品組被移走時，他轉向董事會求助，他的天使投資人馬爾庫拉選擇了支援斯卡利，被董事會評價為「傲慢、頭腦發熱、不願聽從批評」的喬布斯被解除了一切業務上的職務，只擔任公司總裁。
喬布斯隨後離開公司，將蘋果的股票全部賣出，只留下一股。
喬布斯和他的NeXT
離開了蘋果的喬布斯仍然選擇了計算機行業，他創辦了NeXT專攻高等教育和商業市場，花1000萬美元從盧卡斯影業買來了皮克斯，希望把盧卡斯影業辦公室裡電腦螢幕上的高解析度影象推向市場。
喬布斯對硬體的偏執在這兩家公司身上表現的淋漓盡致。
NeXT的硬體銷售並不成功，1998年10月釋出的NeXT每月銷量只有400臺，1992年推出的NeXTcube和NeXTstation的銷量也達不到業界領先，喬布斯在這些計算機上堅持安裝光碟驅動器，而不是行業標準的軟盤驅動器，並堅定地認為「我們已經弄明白了，其他人都會趕上來的」。
NeXTStep的安裝介面
雖然如此，NeXT首創的作業系統NeXTStep引發了反響，被惠普等PC廠商的軟體部門迅速跟進。IBM在1989年也一度希望與NeXT達成合作將這款系統用於其PC和工作站，然而喬布斯擔心「NeXTStep和IBM打包在一起會搶走NeXT的硬體業務」，最終IBM和他簽訂了一份1億美元的合同，卻又轉而和蘋果成立了一家合資公司進行更深度的合作。
所有人都在敦促喬布斯儘快停止硬體開發，專注軟體業務，只有喬布斯一個人迷戀他的機器而不願做這樣的戰略轉型。
當1989年的時間視窗一過，微軟軟體部門迎頭趕上，微軟開發負責人不久就表示自家的面對物件程式設計已經超越NeXTStep，且能夠做的更多，NeXT在轉型軟體的機會也似乎被堵上了。
沒有人願意和微軟競爭，NeXT的每個聯合創始人都在1992年離開了公司，VP斯萊德離職時直言「我想退出和微軟直接競爭的企業」，每一個當初選擇了NeXT而非微軟offer的工程師都感到後悔。
前路後路都被堵死，喬布斯在計算機行業的聲譽跌倒了谷底，媒體紛紛將他評為計算機行業最大的失敗者之一。NeXT的硬體產量達不到其盈利點，而喬布斯對機器的迷戀讓NeXT錯失了轉型機會。
同樣的硬體失敗故事在皮克斯也上演了。
皮克斯影像電影
讓喬布斯下定決心收購皮克斯的是他在盧卡斯影業見到的劃時代的硬體裝置，因此喬布斯最初對這家公司的期望是銷售電腦。
在1985年接手公司後，喬布斯將公司從45人擴充至117人，引入了大量的銷售人員，每年為這些員工支付1000萬美元的費用，嘗試在醫用領域銷售機器。然而很少有醫院願意購買這些擁有適配X光軟體的機器，反倒是迪士尼從皮克斯購買了一堆擁有2D色彩系統的機器，這些機器幫助完成了小丑魚的渲染。即便如此，皮克斯在三年時間裡也僅僅累計銷售了120臺電腦。
喬布斯的機器再一次令他失望了。最終，皮克斯的影像電腦業務於1990年以200萬美元的價格賣給了Victom。
在皮克斯身上幾乎花光了出售蘋果股份換來的現金，紐約媒體也不再把喬布斯排進富有影響力的人物榜單中，但喬布斯從這兩次失敗中學到了重要的一課——僅僅提供好的硬體遠遠不夠，它們必須要滿足人們的需求。
這也為喬布斯迴歸後蘋果產品線的收縮與聚焦埋下了伏筆。
皮克斯的力量
喬布斯與艾德（左一）、約翰（右一）
在皮克斯總裁艾德卡特姆的著作《創新公司：皮克斯的啟示》中，喬布斯是溫和而有智慧的，他「越來越懂得把握分寸，知道何時該對人施壓，何時該適可而止，越來越通情達理，越來越睿智」，艾德將喬布斯的這些改變歸因於他的婚姻生活和與孩子們的相處，然而皮克斯毫無疑問在這些轉變中扮演了不可忽視的作用。
喬布斯對待皮克斯唯一冷峻和嚴肅的地方在於對股權的牢牢掌握。
當皮克斯公司賬上錢將要燒完時，艾德和另一位皮克斯的創始人轉向喬布斯求助，喬布斯讓他們放棄自己的股權以換取自己持續的資金輸血，最終因此多獲得了8%的股份。在股權上，喬布斯一點也不慷慨，他牢牢把握著自己持有的80%股份，甚至在公司內部引發了爭議，員工懷疑他擔心因50%以下的所有權而失去對公司的控制權——在蘋果得到的教訓。
除此之外，喬布斯表現地像一個完美的老闆。
1986年到1992年之間，喬布斯去皮克斯公司的次數不超過5次，將大部分事務都交由艾德和另一位創始人處理，甚至連公司公關文案也不參與。這和他在NeXT瘋狂檢查每個詞和每張圖的習慣完全不同。
這其中一部分原因是皮克斯的員工們有意為之，皮克斯沒有搬離而是繼續待在盧卡斯影業旁邊，喬布斯到這裡來需要驅車數個小時，另一方面，喬布斯對皮克斯採取了一種信任的態度，他認為這個公司的員工都是成年人了，而NeXT裡面沒有一個人是成年人。
喬布斯贊助人和守護者的身份扮演得也很稱職。在《玩具總動員》上映前，喬布斯已經為這家公司提供了十年的資金，按照正常財務上的標準，皮克斯早已經是一家失敗的公司了，他甚至拒絕了1994年微軟收購皮克斯的交易，因為他已經為皮克斯投入了5000萬美元，他不願意承受這樣的損失，這種持續輸血的努力最終變成了一種救贖，《玩具總動員》的成功為他帶來了10億美金的賬面回報。
約翰拉塞特與玩具總動員
喬布斯對皮克斯的成功居功至偉，皮克斯也將這個一度嚴肅和可怕的領導者變得溫和起來。皮克斯的精神領袖在很長一段時間內是他們的另一位創始人、首席創意官約翰拉塞特，這是一個胖胖的藝術家，在辦公室吃漢堡包，為皮克斯放映室安裝了舊貨店風格的沙發，通過相互的愛以及尊重與感激激勵自己的員工。
這與NeXT時期的喬布斯截然相反——喬布斯因為節食而骨瘦如柴，堅持吃他的素食食物，為NeXT購置的永遠是冷酷的黑色皮革沙發。
這種領導風格讓皮克斯成為了幫助喬布斯放鬆和自由探索的樂園，尤其是當他嚴肅而依賴恐嚇的管理風格在這裡失效了的時候，這個哪怕經受計算機行業的長期失敗也沒有被軟化掉的喬布斯實實在在地變了。
艾德在《我們認識的喬布斯》中將這種變化描述為「他越來越懂得傾聽的藝術，越來越能將心比心、關愛他人、耐心處事」。
《玩具總動員》的巨大成功幫助喬布斯重回億萬富翁行列
然而皮克斯作為放鬆和探索的樂園也就僅僅止於此了。當喬布斯在和迪士尼碰面的會議上意識到《玩具總動員》可能帶來的成功後，曾試圖加倍努力讓自己沉浸在公司的日常管理和電影製作過程中。
他試圖參加智囊團會議，卻被艾德勸阻下來，他堅持每週舉行一次執行委員會會議，被皮克斯的創始人們抱怨干擾生產，只得把中午的會議改到四點到七點之間舉行，整個皮克斯行政樓裡只被安排了三個辦公室，喬布斯想要來上班也沒有地方可以坐……
這家公司被約翰打造地太過溫暖以至於喬布斯的融入被毫無根據地視為一種破壞性的入侵，皮克斯的VP將他稱作「我們的銀行家，而不是我們的偶像」。
在憑藉《玩具總動員》收穫10億美元的財富後，喬布斯想要更加專注地發揮自己地能量，必須另謀出路，皮克斯尊敬他，但這些藝術家或許更喜歡他給予的「像被放養的雞群一樣的自在」，這是一份完美的副業，卻缺乏變成主業的可能性。
手中皮克斯的股份已經價值十億美元，回到蘋果，這個更成熟的喬布斯能發揮更大的價值。
重回蘋果：成為成人監管
儘管面對所有記者「你與第一任任期有什麼變化」的問題時，喬布斯的答案永遠是「我沒變」，但是這個青澀的創業者在經歷過三家不同風格的公司之後，已經變成了一個「成年CEO」。
迴歸
喬布斯選擇了以NeXT被收購的方式回到蘋果。
1996年，這是喬布斯迴歸前最後一任CEO阿梅里奧上任的第一年，蘋果公司的股價已經下跌到每股17美元，年銷售額暴跌至70億美元，市場份額下降至4%，與此同時，喬布斯對於蘋果的機器們仍然有一種強烈的專有感，他渴望按照自己的願景恢復公司。
喬布斯最好的朋友之一，拉里埃裡森
甲骨文的CEO、喬布斯的密友拉里埃裡森在公開演講中回憶了這次迴歸的始末，1995年他與喬布斯在洛杉磯家託斯附近的州立公園散步時討論瞭如何接管蘋果。
埃裡森的想法是收購蘋果並讓喬布斯擔任CEO，然而喬布斯希望蘋果收購NeXT，將他安排為董事，並隨時間推移意識到他是管理公司的合適人選，他不希望採用埃裡森的方式——「我不想得到報酬，如果我這樣做（回到蘋果），我需要站在道德制高點上」。
蘋果方面，有員工向CTO寫郵件建議與NeXT的交易，阿梅里奧則被喬布斯說服，放棄了幾乎已經達成的和軟體公司Be的交易而轉向了NEXT，阿梅里奧看重喬布斯的潛在PR價值，認為讓這個創始人回到公司可以發出某些善意的訊號以提高股價，阿梅里奧曾告訴同事：「我買的不只是軟體，我正在買史蒂夫」。
毫無疑問，阿梅里奧想要扶持一個宣傳傀儡的想法太過天真了。
作為非正式顧問的喬布斯：搞定微軟
喬布斯與比爾蓋茨
剛剛回到蘋果的喬布斯擔任的職位是非正式顧問，他做的第一件重要的事情是陪阿梅里奧和比爾蓋茨會面，在這次會面中喬布斯展現出了他作為一個天才銷售員的談判技能：
喬布斯對蓋茨說，我們共同擁有PC世界，「我們兩家加起來佔據了臺式電腦市場上100%的份額！」蓋茨內心翻白眼：微軟佔有95%份額，蘋果只有5%。
史蒂夫說，他希望微軟開始編寫與Rhapsody合作的程式，這是即將推出的Next軟體與Apple的融合。
這次見面讓蓋茨再一次在私下稱喬布斯為「銷售大師」。
等到阿梅里奧被董事會趕下CEO位置，這時離蘋果公司破產僅僅90天，喬布斯與蓋茨再次談話，敲定了蘋果史上最重要的一筆投資：
微軟侵犯了一些蘋果公司的專利,蘋果公司需要資金;更重要的是,蘋果需要的是微軟承諾使其 Office辦公軟體可以在Mac電腦上應用。否則各企業可能會停止使用Mac電腦,那麼蘋果也會禁止微軟使用其專利。
喬布斯想忽悠微軟投資蘋果的未來而決定技術發展的命運，蓋茨沒接受，但他同意購買1.5億美元的無投票權股（蓋茨知道有投票權對這位老朋友沒用），並繼續為Mac電腦開發Office軟體，而蘋果則將微軟IE設定為預設瀏覽器。
這此談判的結果為蘋果帶來了一筆重要的資金，保障了Mac機器上有程式可以執行——蘋果的作業系統太過粗糙和不穩定以至於程式設計師們越來越不願意改造能夠在Mac上執行的程式。
對待微軟，喬布斯採取的是合作的態度，而非鬥爭或者大眾印象裡的鄙視態度。這種鄙視印象的來源是一個著名的小故事：1983年，蓋茨宣佈微軟即將推出Windows 1.0，喬布斯讓蓋茨立馬趕到庫比蒂諾的蘋果總部，呵斥他盜用自己的東西。
然而時過境遷，1997年的蘋果虧損十億美元，那一年的微軟則高歌猛進，營收超過110億美元，收入回報率超30%。
日後微軟前CEO鮑爾默接受彭博社採訪時還是稱這此投資是「史上最瘋狂的決定」。
喬布斯在Macworld大會上放出蓋茨的投資訊息
喬布斯的談判方法是高超的，他沒有強硬到讓蓋茨採取法律手段拖垮蘋果，也沒有軟弱到讓蓋茨不接受讓步，最終這筆神奇的投資發生了。
當喬布斯在1997年夏天的Macworld大會上宣佈此訊息時，大部分的蘋果狂熱分子感受到了背叛，現場發出一片噓聲。然而華爾街卻信心高漲，蘋果股價上漲33%達到了23美元每股。
臨時CEO 上任三把火
搞定董事會、建團隊、砍產品線
1997年阿梅里奧被趕走，喬布斯還是不願意擔任CEO。
他最終答應加入董事會的附加條件是，除伍拉德外所有董事辭職，用自己的親信擔任董事，張鎮中當時擔任國防工業高階主管，伍拉德勸說了喬布斯將他留下。
1997年年報中的董事們
喬布斯這個任職條款幫助他建立了一個完全忠於自己的董事會，幾乎不再有可能被公司趕下CEO的位置，曾經參與將他趕下臺的董事馬爾庫拉被解散出董事會，在蘋果衰退期間任職的四位董事也被解散，1996年的舊董事們只留下了伍拉德和張鎮中，而伍拉德正是在阿梅里奧被驅逐後打電話給喬布斯並請求他擔任CEO的董事。
坎貝爾是哥倫比亞大學的校隊教練，
為他培育矽谷人才打下了基礎
新建立的董事會特別小，僅僅有包括喬布斯在內的6名董事。
威廉姆坎貝爾曾在80年代擔任蘋果的CMO，他是矽谷的教父級別人物，培養了eBay CEO約翰多納霍、Google CEO施密特以及喬布斯等人，喬布斯與其關係特別親密，在蘋果面臨的重要問題上喬布斯都會尋求其建議。由於他和施密特的關係，2011年喬布斯炮轟安卓時，他走鋼絲般地維持了兩家公司的關係。
拉里埃裡森出現在董事會名單中毫不令人意外，他是喬布斯最親密的戰友，在喬布斯對人類的分類中佔據了最高等級。在2002年喬布斯穩住陣腳後，他就以工作事務過於忙碌為由退出了董事會。
約克這位董事的引入可以被視作是戰略性的，這位IBM的前CFO，曾經幫助瀕臨破產的克萊斯勒公司在1980年活了下來，他削減成本和恢復盈利的經驗毫無疑問可以幫助到蘋果。
這個新組成的董事會由喬布斯的密友和導師們組成，他們在履歷上也比前任們更懂計算機和技術產業。在接下來的數年裡，董事會成員們擔任的角色也更像是喬布斯的顧問而非董事，幫助他解決當下的難題，並給予了他最大程度的支援。
在管理團隊上，喬布斯的管理團隊在1997年到2007年達到了一種相對穩定的狀態。在硬體工程和軟體開發上任用的都是NeXT的老部下，在供應鏈與庫存以及零售兩大板塊也都招到了和喬布斯相互欣賞的人才，規避了像NeXT那樣在1992年流失大量聯合創始人及VP的尷尬。
庫克被引入蘋果和當時的PC巨頭戴爾有一定的關係，這是一家體量比1997年的蘋果大五倍的公司，當其CEO邁克爾戴爾被問到假如他是喬布斯會怎麼做時，他的回答是「我會把公司關了，把錢還給股東。」
喬布斯被這種無禮的說法激怒了，由此產生了打敗戴爾的執念。
在後來的演講中,喬布斯會對蘋果與戴爾倉庫中的電腦存量足夠銷售多少天進行比較,並且得出結論,蘋果要勝過戴爾就必須要處理其功能失調的供應鏈，工廠製造配件，再根據數量和價格裝配，最後通過質量保證後裝運。
這樣一系列動作決定了硬體行業的生死存亡，然而在計算機產業，還沒有太多人意識到這件事。
現任蘋果CEO蒂姆庫克
1998年3月，曾經在康柏負責材料採購和產品存貨管理的庫克加入了公司，擔任全球運營副總裁，負責供應鏈和庫存。
在他之前的候選人們沒有一個能令喬布斯滿意。庫克和喬布斯經獵頭介紹相識，兩人在會面時一拍即合，庫克被喬布斯打動，隨即加入蘋果，這一決定是大膽的——當時庫克已經得到了這家世界上最大PC企業的COO職位。然而僅僅一年後這個決定就被證明是絕妙的，康柏的業績迅速惡化，總裁引咎辭職，公司在2002年被惠普收購。
這是一位正經嚴肅的高管，追求效率——採取按周計劃按日執行的工作方式，通過關閉工廠和倉庫來去除蘋果老舊的中間裝置，把公司存貨從5周的庫存量減少到2天的庫存量。
在短短數年時間裡，庫克建立起了一套在電子消費品行業先進的庫存管理制度，以至於定期推出新產品的蘋果公司在每個週期結束時都幾乎沒有舊產品庫存，公司也就不至於陷入大幅打折售賣舊產品的陷阱。
早期的Macintosh
除了庫存之外，庫克對供應鏈上下游的佈局同樣敏銳：早早佈局Flash Memory的供應鏈，保障了iPod Nano和後來推出的iPhone、iPad等產品重要元件的供應鏈產能。2005年iPod Nano在市場上極為火爆，庫克的供應鏈佈局開始發揮作用，他也在這一年被提拔為COO。
喬布斯在這一年的採訪中對庫克給予了高度的評價：「在蒂姆加入之後，我們基本上徹底改造了PC業務的物流，五年來，我們一直比戴爾在庫存等一些指標方面做得更好。」
庫克憑藉在庫存和供應鏈上的優秀工作，很快獲得了賞識，後面又接管了全球的銷售業務，成為COO，接管Mac部門，薪水漲幅在高管中位列第一，很快超過CFO，成為公司的二號人物。
對庫克的提拔和重用是喬布斯將管理團隊培養成優秀繼任者的一次成功嘗試，喬布斯在接受採訪時特意用庫克的例子反駁了「如果喬布斯被公交車碾死，蘋果就歇菜了」的觀點。
在軟體開發和硬體工程的人選上，喬布斯沒有選擇在NeXT時從微軟等PC公司挖人的策略，任用了自己NeXT時期的老部下。
喬布斯與喬納森魯賓斯坦
喬納森對喬布斯很忠誠，1990年進入Next工作，負責Next RISC工作站，但是相關工作沒有釋出，因為1993年Next砍掉了硬體業務。在蘋果收購Next後，喬布斯邀請喬納森加入，當時的蘋果瀕臨破產，很沒有吸引力，但是喬納森加入了，他告訴紐約時報「蘋果是世界上最後一家創新的電腦公司」。
軟體開發負責人特凡尼安在CMU讀書時就認識了喬布斯，在畢業後加入了NeXT。他對Mach核心的掌握構成NeXTStep系統的基礎，這個系統後來演變為Mac OS X，在NeXT被收購後他接受了偶像喬布斯的招募，加入了蘋果，他和NeXT時期的搭檔瑟雷特花費一年時間研發出了OS X作業系統，後來又管理一個擁有1000多名工程師的團隊為系統開發應用。
2003年的Apple Store
除了一拍即合的庫克，零售負責人約翰遜也是喬布斯從外部引入的。
這位高管絲毫不同意外界對喬布斯的獨裁者評價，「對史蒂夫最容易被誤解的是，他是我見過的最好的CEO，因為他非常清楚自己信仰和喜歡什麼，當你和史蒂夫一起工作時，你實際上可以以一種奇怪的方式擁有很多自由。」
約翰遜帶領的零售部門從2002年開始發力，迅速建立起了北美的零售網路，這個零售網路隨後被蘋果零售高階副總裁們擴充套件至全球，當蘋果公司達到25000人時，已經有超過10000人是專賣店員工，喬布斯和最頂端的100人協作，其他人的運轉則由高的招聘要求、完善的入職培訓和讓消費者滿意的信條驅動。
一個容易被忽視的角色是公司的CFO安德森，他是在1996年的重組中留了下來，一直為蘋果效力到了2004年，扮演著和華爾街乃至資本市場溝通的角色，分擔了喬布斯在這方面的大部分壓力。
喬布斯建立這一支管理團隊可謂時也運也。研發是NeXT的老班底、跟隨自己多年的老部下，庫克和喬布斯在工作上是同一類人，而從約翰遜的描述中，不難看出，喬布斯已經從那個喜怒無常的領導者變成一個目標和願景更加專注的CEO。
憑藉這樣一支忠誠和優秀的管理團隊，喬布斯在迴歸後的一系列削減開支、恢復盈利能力以及持續創新的動作得以迅速推行，1998年的iMac G3以及2001年的iPod才成為可能。
蘋果在90年代的產品線上有各種多餘毫無價值的產品，這是由於對利潤數字的盲目追求所帶來的。
哪裡有利可圖就做一款產品出來，導致的後果就是每個產品的市場佔有率都不高，且顧客的需求無法被真正高效完善地滿足。阿梅里奧意識到了這個問題，在1996年實行了一次重組計劃，計劃裁員2600人左右，公司350種產品被削減到50種。
喬布斯的產品矩陣
然而喬布斯認為這樣做還遠遠不夠，在經歷過十幾個雜亂版本的Macintosh折磨後，他把產品線削減為一個2*2的矩陣。蘋果團隊將會專注生產每一種類別中最優的產品而非盲目擴大範圍，每類別都要進行獨立的，每類別都要進行獨立的升級迴圈、有獨立的使用者基礎、不同的優缺點。
此產品矩陣幾乎自喬布斯1998年5月設定後就再也沒有改變過。
這種收縮的思想常被歸因於喬布斯的禪學訓練——過濾掉分散注意力的事情，但其來源很難說和NeXT及皮克斯影像電腦的失敗經歷沒有關係：從追求完美的硬體到追求滿足顧客需求的真正優秀的產品。
這一觀念的轉變是底層而影響深遠的，那個曾經願意為每個他認為完美的產品將蘋果的供應鏈搞到癱瘓的喬布斯，甚至因為銷量問題砍掉了iPad的前身牛頓這一產品。
為了更好地將公司已有的產品放入這個矩陣中考察，所有團隊都必須向喬布斯展示他們現有的所有產品，並詳細闡述他們未來的計劃，硬體產品（顯示器等）必須帶來他們即將推出的產品線，軟體產品則必須讓他們的程式功能執行起來，喬布斯只想保留最優質的產品和有利可圖的產品，他支援開源專案，同時不鼓勵重複造輪子的行為。
這個事件帶來的另一項便利是他認識了數百名蘋果員工，喬布斯記住了他們所做的事情，當需要時，就繞過他們的經理，讓這些員工直接向他本人彙報。與1985年的喬布斯不同，他的態度不是對抗性或侵略性的，而是出於吸收大量公司資訊的目的。
最終，喬布斯將50個研發專案砍到了10個，原有的裁員計劃人數擴充套件至4600人，員工人數在1998年被減少到6600餘人。
這讓蘋果的研發支出在1998年迅速縮減至3.03億美元，僅僅為1996年的一半左右，避免了在1998年仍處於下滑狀態的銷售額被過高比例的研發費用消耗太多，幫助公司將資金花在更需要整頓庫存上，對驚人技術突破的妄想則被建立一個新的、炫酷的蘋果品牌形象的戰略所取代。
嚴格公司治理：喬布斯成為蘋果的成人監管
蘋果公司在喬布斯迴歸之前，長期以來都像是一個陳舊的公務員官僚機構，成千上萬名員工形成了一套固定的根深蒂固的行為模式，無論是斯卡利還是阿梅里奧擔任CEO，都對員工們的行為模式沒有太大影響，這些員工被稱作「一群多年缺少成人監督的聰明青少年」。
喬布斯的到來改變了這一情況，不論是好是壞，公司開始可以被CEO的意志撬動了，喬布斯被視作「任性」的那一面幫助他完成了對公司的一輪改造，他把自己的角色比作健身訓練師——「公司要想恢復以前的身材，需要在健身房做大量的聯絡，而我也許可以噹噹訓練師這個角色」。
蘋果公司食堂
這種意志首先被施加在了蘋果總部。
在公司的任何地方任何員工都不能吸菸，這曾經是員工們跨部門交流的交友方式，隨後狗等寵物也被禁止帶到公司，有一些員工對狗過敏，同時狗往往會在設施上留下犬齒的痕跡。
更誇張的是食堂，喬布斯將自己喜歡的一家名叫 Il Fornaio 的義大利餐館的老闆聘來做食堂主管，並且將所有的食堂工作人員僱傭為蘋果員工，這種健康美食的潮流讓每一個蘋果僱員都感到費解，但是卻實實在在地發生了。
隨後感受到這種意志的是蘋果的供應商們。
這些供應商經歷了喬布斯歸來前的三任CEO，他們感受不到CEO對蘋果內部產生的影響，供應商與CEO舉行會議後往往難以推動決策，除非負責這個業務的小組也參與了會議，而到了喬布斯這裡，Adobe的CEO這樣評價：「他非常直接，非常有力，喬布斯在NeXT那幾年變得有些柔和，但現在他將不再那麼圓潤了。」供應商們必須遵循喬布斯的意願，為蘋果專門打造軟體。
喬布斯喜歡在釋出會上揭曉祕密
最後，在喬布斯的意志下，蘋果建立起了它最有標誌性的企業文化之一——保密。
喬布斯曾經是保密制度的破壞者，他在1984年為了扭轉Macintosh的銷售額不及預期的敗局，曾推出一部商業廣告《旅鼠》，影片中提到的Macintosh Office機型是公司還沒有研發完成的機型，這次決策失誤也是喬布斯在1985年驅逐的部分原因。
「鬆散的嘴脣會沉船」，這句話現在變成了喬布斯的名言。在喬布斯接管之前，蘋果員工非常喜歡提前洩密新產品，這其中一部分原因是公司確實缺乏營銷，外界對蘋果公司幾無印象，員工們能讓自己對工作產生自豪感的好方法以及讓行業其他人員關注他們的好方法就是洩密，當時甚至出現了「Mac OS 流言」等專門報道蘋果公司八卦祕聞的網站。
喬布斯嚴格要求了保密措施：2000年全球銷售高階副總裁曼迪奇卸任，業務並給了庫克，外界認為有很大一部分原因就是曼迪奇喜歡宣傳還沒有公開的產品，而庫克則更信仰低調和保密。
1984年著名的Macintosh廣告「1984」
在員工的自豪感問題上，喬布斯加大了對Apple品牌的營銷力度，他延續了每年在廣告商身上花費一億美元的戰略，作為一種反叛精神文化圖騰的哈雷摩托成為蘋果的效仿物件，喬布斯邀請了3個代理商來競標，其中就包括了製作「1984」廣告的廠商Chiat/Day，「1984」在廣告史上都赫赫有名，有超過4000萬人觀看這則廣告，媒體為蘋果做了價值超過500萬美元的免費宣傳，現在喬布斯正檢視重現這種奇蹟。
這些措施使得保密成為了蘋果最標誌性的文化之一，Quora上有關蘋果公司文化的回答中最火爆的一條也是有關於此的——「蘋果的保密政策已經延伸到了包括部落格寫作、約會聊天、和自己的配偶說話。大多數人都接受並遵守，有個大嘴巴的傢伙在南西南音樂節上說了一些不該說的話，然後被蘋果友好地辭退了。」
這一系列公司治理標誌著喬布斯已經從那個不斷試圖打破嚴格企業框架的叛逆國王成長為了一個較為成熟的成人監管，開始認真管理這家公司的人和錢，蘋果公司開始圍繞喬布斯一系列清晰的規劃運轉，執行者所要做的是信任這套框架並且服從。
成為喬布斯
如果僅僅是從創業者成為一個成熟的職業經理人，喬布斯無疑還稱不上偉大。
拯救蘋果：愛而不是金錢
和職業經理人最大的不同在於，喬布斯做蘋果CEO這一份工作的動力來源並不是薪水，而是一種複雜的愛。
喬布斯對蘋果的愛是顯而易見的，當NeXT遭遇低谷時，另一位蘋果高管路易加西的評價就是：「喬布斯的問題在於他在試著做另一個蘋果，像一個二婚的人嘗試上一段婚姻的關係一樣。」
只拿一美元年薪的喬布斯
喬布斯在1997年開始擔任臨時CEO，但很長一段時間都沒有接受CEO頭銜，一直到淡出公司，自始至終只領1美元年薪，不持有蘋果股票。喬布斯甚至表明他接受1美元年薪的唯一理由是，這樣他的家人才有資格參加公司的醫療健康計劃。
直到2000年1月，接受CEO頭銜後，喬布斯才同時接受了董事會一架4000萬美元的噴氣飛機以及1000萬期權的禮物，這時的蘋果市值已經是喬布斯接手時的十倍。這也算是「延遲滿足感」吧。
如同喬布斯告訴埃裡森的那樣，他是因為愛而不是金錢而選擇拯救蘋果，這種愛背後潛藏的仍然是喬布斯式的狂傲和現實扭曲力，如果他真的如同人們所期望的那樣「寬容和善良」，那麼這種重返和拯救蘋果的驅動力也就不存在了。
走向成熟和平衡的審美與營銷天分
NeXT Cube 機箱
歸來的喬布斯並沒有放棄他的審美追究，或是變得徹底寬容，只不過過去的喬布斯會將大筆的錢用在沒人注意的小細節上——在Apple III 上堅持“無風扇”設計、NeXT機器的箱體被設計為完美的立方體（每條邊都等長、每個角度都是90度）、要求機器內部的螺絲必須有昂貴的鍍層等，現在的喬布斯則更加聚焦，在完美主義、成本控制、客戶需求以及產品供應鏈之間取得平衡。
iMac G3 是這種平衡的第一次綻放。iMac的設計迴歸到了喬布斯治下蘋果公司的設計審美，它的一體式設計幾乎就是1984年版的Mac，在外觀上的突破是新採用的半透明弧形塑料外殼和亮藍色的配色。
1988年取得成功的iMac G3
iMac在1998年的成功更多在於喬布斯對於產品定位的體察上，他為此放棄了許多設計觀念。
喬布斯最初的想法是打造一臺沒有本地功能的精簡網路計算器，甲骨文和IBM的競品們的失敗導致他對產品定位進行了新的思考，這個年代的計算機和網際網路產業蓬勃發展，PC價格較10年前大幅下跌，消費者需要的是功能齊全的個人電腦，能夠無需上網即可通過硬碟訪問本地檔案。
最終，喬布斯放棄了那個看起來完美的「僅能用來瀏覽網路的低價精簡計算機」，在否決掉喬納森艾佛的幾十個模型後，選擇了一臺色彩富有活力的原型機。
最終發售的一體機為了配合喬布斯貼近大眾消費者的規劃，在網路介面上採用了更貼近普通消費者的設計，任何一個PC使用者都可以毫無困難地把電話線插入iMac的調變解調器中，在螢幕上迅速撥入和註冊Internet訪問。
1988年的Windows PC
iMac的「i」是喬布斯作為營銷天才的一次展現，這個「i」將iMac和微軟那些採用英特爾CPU的PC區分了開來，也讓iMac和Macintosh在使用者眼裡變得不同，然而事實上它們都是同一時代的網際網路機器。
配合上蘋果從1997年開始的更酷、更年輕的品牌營銷策略，這臺色彩炫酷的機器引起了媒體狂熱的報道，預售即賣出15萬臺，短短一個月就賣出近三十萬臺。
iMac G3是蘋果在喬布斯迴歸後新的增長、盈利能力恢復的起點，後續Powerbook、iPod等產品的故事中喬布斯扮演的角色和這款產品中大抵相似——絕妙的設計以及天才的營銷。
喬布斯的審美偏執正在變得更加成熟，這幫助他在產品設計過程中發揮智慧發揮創造性，平滑地塑造了蘋果式的創新、蘋果式的工程學和蘋果式的設計。
時間與摩爾定律：時代接納喬布斯
迴歸後的喬布斯對待產品和設計的一部分痴迷被轉移到了市場和使用者身上，這種轉變常常被認為是他經歷過的三次商業上的失敗（Lisa的滑鐵盧、NeXT的硬體和皮克斯影像電腦）帶來的。
摩爾定律下硬體的發展軌跡
但是同時不能被忽略掉的是時間和摩爾效率——在這點上喬布斯和矽谷的命運是相似的，70年代的創新觀念讓他們崛起，80年代被更有效率和組織力的微軟（西雅圖）、戴爾（德州）給取代，到了90年代，時間帶來網際網路的蓬勃發展，摩爾定律讓裝置變得更小、具有更強的算力，新的創新才成為可能，科技和創新的紅利才再一次在矽谷爆發。
然而，史蒂夫喬布斯無法控制的一個決定性因素是：時間。這對他來說是完美的。他出生時正好成為個人電腦運動的創始人。但他還很年輕，在1997年，他可以領導這場運動，他自己對計算機潛力的感知終於可以結出碩果。
整個20世紀80年代和90年代，計算機的賣點是它們的功能和速度。這是計算機的分娩期，當時它們的能力還受到物理限制。但是到了2000年，所有這些都已經基本上變得商品化了 - 當可用性和整合的基本問題變得如此緊迫時，計算機的速度不再重要。回想一下當時的Windows機器：如果你甚至不知道所有的選單是什麼意思，或者你是否遇到了一些奇怪的錯誤，每次點選你的滑鼠時都會彈出視窗，速度又會有多大影響呢？
在1997年之前，喬布斯領先於他的時代。他製造的計算機價格過高，因為他認為可用性比價效比更重要。但隨著計算機的成熟併成為每個家庭的標配，他的痴迷變得與市場更加相關。事實上，Apple最近的一些標誌性產品，如iPad或iPhone，都是基於20世紀90年代甚至80年代首次構想的產品 - 它們不得不等待時間。
時間和摩爾定律給了矽谷機會，1997年接受了微軟1.5億美元投資的蘋果最終成為了顛覆微軟者，事實上，這是微軟自身的問題，新一輪技術繁榮的機會被矽谷更小、動作更快的創新公司們把握住，哪怕沒有蘋果，也會有谷歌之類的矽谷創新公司顛覆西雅圖的微軟。
少年喬布斯
喬布斯在1997年的迴歸，劃清了這個領導者和那個曾經的「傲慢、自大、喜怒無常」的笨拙小夥子的界限，他憑藉銷售天才的魄力疏通了和微軟的關係，取得了投資、贏得了生存空間，以一種前所未有的冷峻掌控了董事會，以更加成熟和善於溝通的手腕建造了一支更加專業的管理團隊和一套更加嚴格的企業規則。
1988年的iMac、2001年的iPod和2007年的iPhone……這個創新者以一種更加成熟和睿智的方式在設計和營銷上為蘋果提供了額外的勢能，更好地接住了2000年以來的科技創新機會。由於喬布斯個人的發展曲線則和矽谷的發展曲線幾乎重疊，他成為了新一批迅速崛起的創新公司的年輕領導者們的範本和學習物件——一個年輕的國王最終是要變成一個成熟的企業家的。
參考資料：
A Deutschman：The Second Coming of Steve Jobs
邁克爾·莫里茨：重返小王國
查爾斯·亞瑟：數字戰爭
沃爾特·艾薩克森：喬布斯傳