做出3個重大調整，成為全新價值的創造者
世界經理人專欄
本文首發自陳春花教授唯一官方微信公眾號：春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）
導讀：改革開放40年來，有很多企業成功，也有很多失敗。站在今天，如何成為有價值的企業？在現在的大環境下，我們要關注8個微觀變化，做出3個重大調整，才能成為價值型企業。本文為陳春花教授在「共創·共生·共贏——2018《商學院》商業領袖高峰論壇暨第二屆尋找中國最具價值企業頒獎典禮」上的發言整理。
我們怎麼尋求有價值的企業？在我過去的研究裡，一直在關注中國企業的成長模式，在改革開放40年的過程中，很多企業發展得很好，也有大量的企業無法存活下來。這中間有很多環境的問題、很多外部政策的問題、很多對手的問題、很多技術的問題，但其中有一個重要的問題，就是企業自身的價值，我們朝什麼方向去追尋，去確定，去尋求？
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今天經濟大環境的調整
我們該如何理解今天所處的環境？這是我最近一直在關注的問題，也是大家問我最多的問題。大家會從各個角度去看，無論是中美關係，還是我們看到今天大的經濟環境的調整。
1.所有東西都在不斷升級
在今天的整個經營環境中，所有的東西都在迭代升級，沒有東西可以停留在原來的框架之下。這種不斷迭代的要求，是對每個企業根本的要求。在我們回看自己時，第一個對環境的認識，就是必須不斷地迭代。
比如微信，它已經是一個我們非常熟悉的產品，但它依然在不斷地迭代。我們看到的所有的行業，今天都在重新定義。更重要的是，你的產品和服務的融合，必須是一個跟隨顧客不斷成長的過程。
2.一切都正在轉換為資料
所有的東西都在資料化。資料決定了我們在市場中的機會到底在哪裡。所以我們在討論整個企業的價值方向時，我們要理解兩個最重要的東西，一個是效率，一個是價值 創新 。很多人說 商業模式 創新是很困難的，特別是傳統的企業，我就告訴他，不用緊張，如果你的效率比別人高，機會還是有的。因為資料的轉換過程中，兩個維度都有機會。
3.大多數的創新都是現有事物的重組
在今天，大部分的事物都是現有事物的重組。並不是說很多東西是沒辦法想象的，我們今天看到的非常多的東西，就是我們現在已知的東西，怎麼樣重組？最典型的例子就是蘋果。蘋果並不是第一個做手機的，但是它改變了這個行業。它也並不是第一個出電腦的，但是iPad出現，我們發現整個應用變得完全可能。我們很多人很怕新，但是它並沒有那麼困難，你只要對現有的事物更好地去做重組和組合時，就會發現大多數的創新，都是由這個地方發生的。
4.深度互動與 深度學習
因為創新的要求，使我們需要很多的學習，我們講的人工智慧，或者未來更多的深度智慧化，很重要的一個部分，不在於機器能不能像人，而在於人能不能保持自己的創造力。所以我之前說過一句話，其實我並不擔心機器像人一樣思考，我比較擔心人像機器一樣思考。我們一定要飽有自己深度學習和深度互動的能力，這種深度學習和深度的互動使得人更具創造力和更有創造的價值。包括我自己也在做線上課程的嘗試，就是希望有一個新的技術手段讓我與企業家之間的深度互動和深度學習可以更加推進。
5.核心不是分享，而是協同
在今天，核心並不是分享，更重要的是協同。我寫文章不斷地和大家交流，更重要的不是陳老師要分享什麼，而是我們之間通過不斷地協同、互動，做這樣一個知識分享，這種協同的效率，是更容易產生價值的。
所以大部分的情況下，很多人會說，我一定要去做分享，分享很重要，但我們還要再加一樣東西，就是你願不願意協同創造價值？如果我們沒有能力協同創造價值，我們就沒辦法創造更大的系統價值。
6.聯接比擁有更重要
聯接比擁有更重要。這是今天對於很多人的挑戰，如果我們對自己擁有的東西更在意，我們可能會有更大的侷限性。我們不斷地邊界開啟，因為你可以跟更多的人、更多的組織、更多的機構去做連結。我在最近釋出的新書《共生》中有一個觀點，一個面對未來的組織要重新調整兩個認知：
（1）你能不能夠把員工邊界和顧客邊界開啟？
（2）你能不能讓自己不可替代？
如果從這個角度去討論，你會發現動態是一個根本的特徵，我們所有人都必須接受，沒有哪些東西是固定不變的。所以邊界一定要調整，不斷迭代和優化，集合智慧形成解決方案。
7.顛覆不是從內部出現的
很多人怕被顛覆，但顛覆一定是個事實，因為顛覆從來都不從內部產生。在你不經意的時候，有可能就被顛覆了。我們要從外部看被顛覆時，內部怎麼調整自己？怎麼開放學習？怎麼和這些將要顛覆我們的人產生共同協同的價值和共生的價值？這一次我們比較在意「創」、「贏」和「生」，但我更在意前面的「共」字，如果沒有共就沒有創，沒有共就不會有生，沒有共就沒有贏。實際上「共」的概念變得重要，如果你不這樣瞭解，外部就會把你顛覆掉。顛覆相機行業的是手機，顛覆銀行的也可能是支付寶。
這種顛覆是外部帶來的挑戰，怎麼給自己選擇一個解決方式，我們今天的「共」，就是一個很好的解決方式。
8.可量化、可衡量、可程式化的工作都會被機器智慧取代
我在參觀海爾智慧工廠時，我沒有想到的是大生產線上任何一個產品的型號都是不一樣的。當大規模製造都可以個性化定製時，大家可以想像，未來的變化將會非常巨大。那些可衡量的、可程式的、可量化的工作，機器是可以替代的。如果這些可以替代，我們怎麼辦？
我認為這八點對大家來講非常重要，我們如果從這個角度去看，會尋找到更多新的機會。
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三個大變化
基於這樣的理解和研究，我認為我們要有三個最大的變化：
1.關於戰略，從「競爭邏輯」到「共生邏輯」
第一個變化，戰略上我們要調整。這是我和廖建文教授的一個持續研究中的一個結論：我們要從競爭邏輯轉向共生邏輯。如果我們按照工業邏輯去講，我們要贏，我們肯定就是一個競爭關係。但如果我們按照數字邏輯去看，我們就必須尋求生長空間。因為我們很多行業被重新定義時，邊界被打破時，遊戲規則被改變時，你並不知道新的遊戲規則是什麼。所以我們所談的贏的所有條件的基礎已經改變，我們更重要的是要尋求生長空間。如果要尋求生長空間，我們戰略的空間定義就要被調整。
我們討論戰略只說三個最重要的東西：
（1）我想做什麼？
（2）我能做什麼？
（3）我可以做什麼？
所以我們在戰略上基本上是回答這三個問題的總合。
想做什麼就是我們初心，能做什麼就是我們的資源和能力，可以做什麼就是我們跟產業條件和外部市場做對接。但今天的戰略邏輯如果我們繼續回答這三個問題，你會發現變了：你想做什麼？是要重新賦予定義；你能做什麼？最重要跟別人連線；你可做什麼？要跟別人跨界。
所以當它變了之後，我們看到一個非常有意思的現象，我們在戰略上出現四種新的形態：
（1）聯結器；
（2）重構者；
（3）顛覆者；
（4）新物種。
這四樣戰略空間就被拉了出來。所以我和很多人講不是今天市場變小，其實是機會變大，問題就在於你在這4箇中能不能出現其中一個與你相關的東西？
當這些優秀的創新企業出現，整個市場的格局確實被它們重新構建出來了。所以我對很多人講，不是今天機會變小了，真的是變多了，最重要的是你要把你的經驗扔掉，才能做得到。
所以我們在可持續的數字戰略中，要成為一個賦新者、跨界者和連線者。這樣才能找到我們全新的機會，這是從戰略上我們要做的改變。
2.關於商業，探索未知、穿行時光、呼應人類感性的行為
我們一定要討論商業價值是什麼。大家也很清楚，我最近經常講，人在這個世界上並不是一個消費者，他應該是一個生活者。有人和我說，這個不一定完全對，我們還應該是一個造物者，我覺得那是企業家的邏輯。對於任何的商業邏輯來講，我們必須回到人是一個生活者，如果人是一個生活者，商業在完成什麼？商業在完成認知與呼籲人類行為的部分，我們要注意這件事。
我一直在研究大企業，這些大企業真正有影響的不是因為它大，不是因為它有野心、有遠見、有能力，而是因為它們對於追求美好生活所帶來的價值，以及幫助人類近距離、遠距離分享價值的能力。當它有這個能力時，它就去滿足了個體，也同時給了過程體驗。這時，他們的產品實際上就是一個交心的過程，是愛、驚喜和可靠的傳遞。
如果我們的產品不能給這三樣東西，這個產品就無法得到大家對它的追隨。所以我非常希望大家的產品是一個心與心的交換，心與心的託付。
3.關於企業，成為全新價值的創造者
我認為企業就應該成為全新價值的塑造。當你成為全新價值的塑造者，就像華為走到終端，海爾的「人單合一」，大童的中介保險服務，它幫助我理解了我們怎麼用保險愛護人、推動人，我們要理解什麼是全新價值的塑造，這也是我對很多企業的願望。
因此，我們的核心就是要做這三件事：
（1）以價值成長激勵成員。
（2）以夥伴關係促進創新。
（3）以個性 服務贏得顧客。
未來的組織應該是一個共生型的組織，不是一個獨立的組織，也不是簡單的平臺型組織。未來的組織形式是互為主體的，你是主體，我也是主體，最重要的是共生。當我們可以共生時，整個狀態才會存在出來。這樣的共生，打破了單向的競爭，打破了價值活動分離的模式，我們真正圍繞著顧客價值形成了一個理解顧客的概念，這個組織就是我希望的組織，也希望你成為一個共生型的組織。（本文完）
