你不行，我會堅決淘汰你，但我給你補救的機會
世界經理人專欄
ofollow,noindex">老大的智慧
李文彬，製造型企業管理人員；瞭解運營各個模組；總結各類管理智慧；期待與大家共同分享，思維碰撞。
相信大家都接觸過人力資源管理中的“末位淘汰”機制。標準的“末位淘汰”是這麼定義的：企業根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準對員工進行考核，根據考核的結果對得分靠後的員工進行淘汰的績效管理制度。這是一種非常嚴厲的負面考核機制，用好了，他能非常高效快速的提升員工的工作效率與效果；用不好，他會嚴重損傷公司的利益。
正面作用不做過多的贅述，我來分析一下如果用不好會產生哪些危害。
既然是淘汰機制，我們首先應該避免的就是“公器私用”；在考核中，管理人員擁有非常大的話語權，因此，當管理人員的思維方式偏頗的情況下，末位淘汰便成為他建立“小團隊”“排除異己“的有力工具。
淘汰以考核為前提，考核的公平、公正、公開、合理直接關係到被淘汰員工的組成。一旦在操作過程中存在大大小小的問題，會把公司需要的人才被淘汰，而真正產生負價值、不利於公司發展的人留下，這就嚴重違背了末位淘汰的初衷。
因此，核心就是企業現狀與機制的結合，在末位淘汰的教科書機制的前提下衍生出具備企業特色的落實方式。以下通過兩個對比案例來講解：
一、阿里巴巴的“末位淘汰制”
阿里巴巴的末位淘汰，每半年一次；案例各部門嚴格按照“ 271 ”原則考核員工，考核的方式是 KPI 指標與價值觀考評結合的方式。其中，最後 10% 低於期望值的人都處於被淘汰的範圍。也就是無論你的工作情況好與壞，我始終要淘汰處在最後 10% 的人員。考核是相對的。因此，在引入之後，激發了企業內部的競爭，全體員工都有了被淘汰出局的眼裡，危機感迅速升級，這樣工作主動性與創造性也都大大提升。
但是，這也存在著很大的弊端：如此嚴苛的考核略顯薄情，不夠人性化，違背“以人為本”的 現代企業管理 理論；同時，這也與阿里強調“快樂工作”的企業文化相悖。因此，阿里在末位淘汰的同時，多給了一次機會。讓被淘汰員工 / 離職員工有一次機會可以重新回到阿里工作。這樣不但能夠給被淘汰的員工重新提升自己、證明自己的機會，同時也充分利用了人力資源，這樣，企業的利他之心與社會使命也得到了貫徹。
二、華為的“末位淘汰制”
華為的末位淘汰，著眼點在管理人員，其次才是針對基層員工，這與大多數的企業有所不同。華為每年要淘汰 10% 的績效排末位的幹部，強調分層分級考核，每個層級都要淘汰 10% 。因為管理人員在企業中屬於精英核心，而只有精英的管理者才能打造出精英的團隊，俗話說的好：兵熊熊一個，將熊熊一窩。華為推崇的是“狼性文化”，在末位淘汰中也得到了充分落實。
另外，華為的淘汰並不是出局，而是降職、調職使用，這就給被淘汰人員改變自我的空間，而有了這樣的機會，相信在華為的平臺上絕大部分都會進一步激發自身的潛力，通過訓練、提升重返崗位或者升職。
從這個角度來看，華為的末位淘汰不單單是一個淘汰機制，同樣也是一個晉升機制與人才培養機制。
因此，成功的管理都帶有企業特色，沒有任何企業的 管理模式 可以照搬，而必須經過企業文化的積澱與落實，企業團隊的消化與融合，這樣制定出的規則才是最切實可行的。