2019年，瑞幸咖啡將非常差錢？
剛開工，瑞幸咖啡的小目標又立起來了——4月底前，要再進18城。
這條咖啡行業的“鯰魚”品牌，最終會走向何處？現在還不得而知。
咖啡界老鳥小強最近給《咖門》投來一篇稿件。在他看來：2019年，瑞幸咖啡或將非常差錢。
回顧2018戰績，瑞幸或將非常差錢
1、前三季度虧8.5億，資金佔用超過15.5億
從公開資料看，瑞幸至2018年9月份虧損了8.5個億。一般虧損是不算資產投入的，財務算利潤只算了折舊，如果算資金佔用量，要把買裝置、做裝修和門店押金等費用算進來。
瑞幸2018年9月，一共開設了約1000家門店，門店的裝修、押金、裝置、轉讓費等，平均一家店合計約需70萬元（前期單店費用可能會高於這個數，後期管控會低於這個數）。
也就是說，1000家門店資金佔用量大概在7億元左右，加上虧損8.5億，那麼到第三季度末，瑞幸的總資金使用量在15.5億左右。
圖片來源：介面新聞
2、第四季度虧損6億以上，資金佔用超過11億
第四季度，瑞幸的新開門店約1000家，使用者由9月的350萬增長到1250萬，杯數從1800萬杯增長到8968萬杯，新增使用者900萬，新增購買杯數7168萬。瑞幸現在的市場政策是首杯免費，買二送一，買五送五，意味著銷售費用會大大增加。
同時從資料上看其前9個月毛利率都為負數，也就是說賣一杯就要虧一杯，賣得越多，虧損就越多，10月以來每月虧損應創新高。
以 9月份虧損1.8億算，保守估計10月份起每個月虧損超過2億元，第四季度三個月虧損計6億元。這三個月開店1000家，經過打磨單店投入成本約在50萬元，第四季度資金佔用量超過11億。
也就是說2018年最少虧14.5億，資金佔用可能超過27億元，瑞幸兩輪4個億美元的融資，維持現狀都夠嗆，2019年還要實現新開店2500家，將非常缺錢。
3、做存量市場的瑞幸，是不是個好專案
這麼大密度的使用資金，這麼大幅度的虧損，瑞幸咖啡是不是一個好的專案呢？
我基於對咖啡的兩個屬性把咖啡分為存量市場和增量市場，理解如下：
一是產品屬性，就是產品消費。咖啡本質是一種飲品，人們一開始喜歡咖啡是因為其濃郁的香氣和醇香的口感，以及咖啡因的提神醒腦、消除疲勞的作用。這類基於對咖啡產品產生的消費使用者，我稱之為存量使用者或叫存量市場。
二是社交屬性，也就是情感和社交消費。喝咖啡是一種身份認同，能傳遞出精緻生活和精英身份的認同感。同時，咖啡市場也是在社交需求中發展起來的，人們在咖啡館中三五好友約見或商務洽談，其舒適的環境給人以放鬆、溫暖的享受，讓咖啡館成為了家和辦公室外的第三空間。做好咖啡要抓住產品屬性和社交屬性
這類由咖啡館的社交需求和空間需求培養中的消費使用者，稱之為增量使用者，或叫增量市場。
瑞幸現在所提倡的無限場景概念，其本質上是在非固定的非物理空間來消費咖啡，但脫離了物理空間，教育使用者在非固定的物理空間消費咖啡，我想這個比增量的實體空間需要更長時間來培養，所以很長時間內瑞幸還是在做存量的市場。
為什麼說瑞幸咖啡走得太快了
1、選擇了太細分的咖啡市場
從資料上看，我國的咖啡增長量相對比較快，每年有15%的遞增，相對美國和日本的消耗增速快很多。但是我國的人均咖啡杯數只有4.5杯，與美國人均269杯、日本人均188杯相比還有非常大的差距。說明我國咖啡消費很初級，習慣還在培養中，市場的增量空間很大，存量使用者非常少。
以廣州星巴克門店分佈為例，其在廣州市場有107家門店。其中商業體佔65%，住宅13%，寫字樓也只有13%，也就是說星巴克認為大量的消費不是在寫字樓區產生。瑞幸把寫字樓當作咖啡的主戰場，這個應是選擇了存量中的一個細分市場，市場存量就更小了。
2、星巴克更注重開發增量使用者
截止到2018年12月，星巴克進入中國也有近二十年的時間了，從這些年星巴克在全國開店資料可以看到，其在國內店數分佈差距非常大，上海542家門店，平均4.5萬人擁有一家星巴克，北京是9.3萬人，深圳10.5萬人，廣州16萬人才擁有一家星巴克。同期韓國首爾平均1.1萬人擁有一家星巴克，我們國家相比星巴克的密度很小，而且分佈不均。
可以看到華東星巴克密度相對較高，上海、杭州、蘇州、寧波的密度高過全國其他城市。這是因為早期星巴克進入中國是區域加盟給四大運營商，華東區是星巴克直營經營最重視的區域，對品牌政策更理解並投入更多資源，所以華東區的門店密度相對其他區域要高。從另外一個角度說明咖啡使用者是需要培養的。
星巴克在中國和美國的拓展策略是不一樣的，咖啡在美國是有群眾基礎的，有很大咖啡的存量使用者群，所以在美國的星巴克面積都不大，外帶使用者比例很高。
而星巴克進入中國並沒有沿用在美國的店面策略，一般面積比較大，注重裝修和設計，把第三空間的空間體驗放在首位。第一個店在北京國貿開業的時候，選了最好的位置，裝修十分講究，高大尚的感覺首先吸引了一些使用者。在中國，去星巴克的消費使用者，很多並不是因先喜歡喝咖啡，而是先從享用空間開始，慢慢開始喜歡咖啡。
再看看上面的資料，星巴克在廣州市場的分佈以商業中心為主，辦公和商業合起來有78%，住宅區只有13%，住宅社群的門店數量少，一定程度上說明咖啡消費並不是日常生活所需，只是在人流量大的商業和辦公，成為社交、約會的場地。
星巴克在中國一方面拓展增量市場，通過對空間概念的傳播，培養咖啡使用者，然後通過會員體系沉澱為存量使用者，現在也開通了外賣來為存量的使用者提供深度服務。
這幾年有機構投資精品咖啡館，覺得精品咖啡代表第三代咖啡，是未來中國咖啡市場崛起彎道超車的機會，我們還是回到存量和增量使用者量這個邏輯來分析。精品咖啡是商業咖啡的升級，商業咖啡使用者中有的使用者對咖啡的口感和品質有更高的要求，一部分升級到消費精品咖啡。
精品咖啡做得比較好的市場也是美國的咖啡市場。
Blue Bottle藍瓶子咖啡，作為精品咖啡的代表創辦於2002年，上一輪2015年拿到融資時一共有19家門店，13年的時間開業19家門店。2018年被雀巢收購時全球一共有50家門店，顯然這個速度相對星巴克的擴張是非常慢的。
同期星巴克在美國有13000多家門店，在人均咖啡269杯的美國，在這樣一個擁有巨量存量的咖啡使用者市場，精品咖啡發展的節奏如此，在人均咖啡４.5杯的中國市場，存量使用者這麼少的情況下，用風險資本來做精品咖啡擴張，為時過早。
同樣的道理，類比精品咖啡，我們把外賣咖啡也作為存量市場的一個細分市場，在咖啡使用者不足的情況下，這個市場的規模是非常有限的，遠未到商業爆發的時間。
4、咖啡機就能把瑞幸替代了
智慧共享咖啡機，是這幾年興起的新的咖啡模式。隨著自動咖啡機技術的成熟，無人咖啡機也能出品和有人吧檯同樣品質的咖啡。
一些企業把智慧咖啡機直接放在寫字樓電梯門口或樓層茶水間，更近距離接近使用者。智慧咖啡機單點投入成本低只需幾萬元，9-15元的價格相對親民，如果點位沒選好，可以把機器挪走，非常靈活。
智慧共享咖啡機模型
瑞幸牛奶咖啡價格在25元左右，美式咖啡21元，加上外送費接近30元，這個價格和星巴克咖啡差不了很遠。
為了保證咖啡出品的一致性，減少對人工的依賴，瑞幸咖啡和星巴克門店都採用了全自動的咖啡機，在瑞幸門店可以看到門店員工對自動咖啡依賴度很高，有些出品只需要他們拿杯子、蓋蓋子、打包、清潔。
瑞幸的資料顯示使用者自行到門店的提貨率是60%，如此看反正都是下樓去提咖啡，都是全自動咖啡機的品質，十來塊的智慧咖啡機和價格二十多塊的瑞幸咖啡，智慧咖啡機的價格和便利性都是有競爭力的。
在咖啡市場成熟的國家，智慧咖啡機被驗證成功，經營得非常好。Costa咖啡是英國最大的咖啡連鎖之一，其實他們也是英國最大的智慧咖啡機運營商，2018年被雀巢收購時已經有8200臺自動咖啡機，這8200臺自能咖啡機是被雀巢看上的核心資產，也是被Costa看重的改善業績提高利潤的重要業務組成。
中國的智慧咖啡市場也得到了部分資本的認可，投資了一些企業，但是從企業經營情況來看，也是遠遠沒有達到預期效果。歸根到底是存量使用者基數太小，消費頻次不夠，資料跑不起來。
不過總體上來講，如果是網際網路公司講究簡單、極致、快，智慧咖啡機比瑞幸模式在價格、方便、簡單方面更極致，更符合這一特點。
這樣看，瑞幸會不會只是一種過渡的商業模式，在未來被智慧咖啡機替代呢？
總結一下，中國現磨咖啡市場尚在培養期，用資本引爆，使用者密度不夠，體量太小，這個時間點遠遠沒有到來。
用瑞幸模式做茶飲，比咖啡可行
不客氣地說，瑞幸咖啡正在面臨內憂外患。怎麼講呢？
1、咖啡市場競爭對手太多太強
都說中國的咖啡市場每年增長超過1５％，是一個很好的市場，真的有這麼好做嗎？我們來看看市場的資料。
星巴克自2013年以來門店擴張的速度超過30%，目前星巴克咖啡已經佔現磨咖啡市場51%的市場份額。增長速度超過30%，全國現磨咖啡消費增長15%，數千家門店30%的增長，減掉星巴克的增量後，大家可以算算留給其他品牌的增量還有多少？
我們來看看有多少個品牌和企業來瓜分剩下的渣渣。
2011年太平洋咖啡進入大陸，目前有門店300多家門店，Costa到中國新開門店450家左右。到2017年底全國2500家麥當勞都有現磨咖啡出售，其中有800家麥當勞開設獨立麥咖啡，肯德基全國5000家門店賣現磨咖啡，全家便利店35%的門店開始賣現磨咖啡……多麼熱火朝天！
可現實是殘酷的，美團資料顯示，全國從2016年下半年新開1.6萬家咖啡館，關店4.4萬家；2017年上半年新開1.9萬家咖啡館，關店4.1萬家；2017年下半年開1.2萬家咖啡館，關店1.7萬家——關掉的咖啡店遠遠大於開店數。
這幾年韓國咖啡品牌咖啡陪你、ZOO咖啡、漫咖啡、豪麗斯咖啡來了又走，我方唱罷你登臺。同時太平洋咖啡這幾年也傳出業績不佳，要被賣掉的訊息。
所以不能簡單看到15%的增速，還得看看在和誰搶市場。中國現磨咖啡年度增幅是很大，這個增量是向頭部企業集中了。國際上其他品牌企業也是屬於陪跑的，市場上其他的門店和品牌都在被一輪一輪的被割韭菜。
2、茶飲與咖啡全面競爭時代到來
咖啡和茶飲這兩個產品很相似，都帶有產品屬性和社交屬性，完全是同行業之間的充分競爭。
過去中國茶和咖啡經營是完全不一樣的模式，中國茶一直在賣茶葉，賣高深的茶文化，不存在直接競爭。以至於年輕人看不懂、喝不明白中國茶模式，也沒有時間去慢慢品嚐一杯茶，慢慢遠離茶消費，一直到新茶飲出現。
新茶飲企業由街頭的小店，走到主流的商業場所，完善了產品系列，有了完美的空間體驗，同時建立了自己的品牌，也得到資本支援，發展非常快。
新茶飲的興起衝擊著飲品市場
圖片來源：介面新聞
有的茶飲品牌把競爭對手直接定為星巴克，我聽到一個茶飲企業的負責人在一次招商分享會上很驕傲地說：“我們的坪效是星巴克的二倍，我們的空間體驗更好，產品無障礙，更符合中國人的口味，年輕人現在更喜歡我們，你們不把最好的位置給我們，給誰？”
茶飲之所以可以在資本支援下爆發，我覺得這主要是中國5000年茶文化的影響和沉澱，每一箇中國人都是存量使用者，茶是熟悉的味道，只是豐富了產品換了一個賣法。茶飲完全不需要像咖啡一樣去培養使用者，就像出行企業一樣，顧客就在那裡，只是哪家企業佔領更多市場份額的問題。
所以我一直認為，如果用瑞幸模式做茶飲，比做咖啡更可行！
3、快速擴張帶來的壞店率
瑞幸從2017年10月以來，一年時間開店2000家。短時間大量門店開張，特別是前期品牌的影響力還沒有出來前，優質店鋪少，費用高。在高壓下開店，一定會產生大量的不良店鋪。
我曾經在七月份對瑞幸廣州的門店做過調研，在2018年7月以前，瑞幸基本看不到開在甲級寫字樓的門店。
前期高密度開店，放棄的是門店質量，這樣的故事似曾相似，共享單車品牌OFO當時為了搶佔市場，快速用便宜單車佔領市場，單車的數量是上去了，可是損壞率卻遠遠大於同期競爭品牌，導致使用者體驗差，使用率低。
一般情況，餐飲門店生意一般是三個月到半年做不到預期，就要被關掉的。瑞幸為了保證品牌和融資的需要前期會死撐，到某個時間將進行大量的門店調整。
4、商業模式存在挑戰
我們都知道，瑞幸的操作團隊來自神州出行，其商業模式一脈相傳，用出行的邏輯來做咖啡。
不同品類的產品用同等商業模式可行嗎
圖片來源：新浪微博@瑞幸咖啡
出行的商業邏輯是：人都需要出行，人在那裡，誰搶到是誰的，這樣的邏輯只適合咖啡的存量使用者，上面已經講到中國的咖啡市場還是增量的市場階段，還是以社交和體驗為主流消費，存量市場規模太小，遠遠達不到規模化經營資本引爆的階段。
有人說，瑞幸獨立的APP沉澱那麼多使用者，使用者是值錢的。我一直堅持一個觀點，能為使用者提供價值服務的資料是有效的，資料越大，價值越大。那麼對於瑞幸來說，作為一個咖啡公司，有價值的服務是什麼？是咖啡還是其他？