天圖投資馮衛東：投資人有九條命 在創業公司身上踩坑最多的人群
來源 | 高維學堂
作者 | 馮衛東
創業是一個九死一生的過程，我曾經是創業者，失敗了，創業者一般都只有一條命，有些連續創業者，也最多是三條命。後來我成為投資人，就覺得比較幸福——投資人有九條命，因為每隻基金至少投十個專案，就算死了九個，但是一個專案把所有的錢掙回來，甚至翻倍，這樣的情況也屢屢發生。
因為有九條命，所以可以做很多試錯和嘗試，成了趟坑最多的人群之一，下面講講用幾條命換來的“定位實踐四大坑”。
A坑：流量的坑
網際網路思維出現之後，有了流量經營的說法。有一家A公司，網際網路思維很強大，通過搜尋引擎優化、打折促銷等等各種方法弄來很多流量，前幾年銷售收入百分百的增長，但是近兩年就發現玩不轉了，流量紅利消失了。
到個位數增長之後，公司著急，我也著急了，給他們講“定位理論”，他們信了。因為去做顧客調查，的確會遇到一個問題——聽說過這個品牌，但是不知道幹啥的。後來他們調整了自己的定位，趕上了微信小程式這一波流量紅利，也就從坑裡走出來了。
“流量思維”其實是一個巨大的坑，我們要轉為“定位思維”。流量思維並不是什麼新玩法，是可以用定位理論解釋的：流量入口就是完成心智預售的強大品牌——在你看到它之前，就想好了，比如我們拿起手機第一個想到的就是微信，微信就是流量入口，你就要去微信買流量。
在網際網路時代之前，其實就有了買流量的思維，以前叫“買貨架”。流量思維這個新包裝跟原來的手段是一樣的——不管打折、促銷、捆綁，就是要把東西賣出去。這種是賣貨思維，建立不了品牌，很快大家都會賣貨了，流量紅利很快消失，因為大家發現都可以用這種方式拉來流量、變現。
B坑：品類的坑
有句話叫“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，公司也怕入錯行！什麼是行？其實就是品類，不管有什麼使命、願景，你去跟客戶說你是誰？是幹什麼的？如果說不清楚，就表示你沒有“品類思維”的概念。也就是說，你的使命願景不能轉化為品類思維，顧客是永遠聽不懂的。
投資人趟過的最多坑是什麼？雖然我們有九條命，但可能有七條命都是葬送在叫“弱勢品類”的坑裡面。
強勢品類與弱勢品類也是相對的。
強勢品類就是客戶出門會想到買的那些品類，比如買空調，你會想到空調的品牌，既能夠完成品類的心智預售，也能完成品牌的心智預售；而弱勢品類就是能夠完成品類的心智預售，但是品牌不能——比如說你去買一個扳手，會在意品牌嗎？你知道自己家的拖鞋是什麼品牌嗎？
而最弱勢的，就是連品類都完成不了心智預售。很多創業者建立了一個最弱勢的品類，我們不會投這樣的公司，它們可能流量短期來看增長很快，但是很快就會遇到瓶頸。比如我們投資過一家無線固話公司，投了將近兩千萬美金，虧了一千萬美金，就是填了弱勢品類的坑。無線固話是很難完成心智預售的，因為消費者選擇的是運營商的品牌，而不是固話機的品牌，運營商給他配什麼話機他就用什麼話機。
我們也投過餐飲裡的湯品，後來也發現這是弱勢品類。誰會在吃飯時先想到要喝什麼湯？是先想到主菜、主食還是喝湯？同樣的例子，近兩年有很多投資人投了各種各樣做沙拉的公司，我們吃飯的時候會先想吃什麼沙拉嗎？一般都是為了清理下腸胃。所以這都是極其弱勢小眾的品類，極難發展壯大。
C坑：聚焦的坑
講戰略的人都會講到聚焦，但是聚焦也可能會讓公司鮮血淋淋。早前我們投了一家C公司，覺得它做得產品有點多，利潤也不高，建議它改一改。
公司於是它花了五百萬請了一家諮詢機構，諮詢機構跟我們觀點相似——做得太不聚焦，應該只做其中一個主打產品。公司立即大刀闊斧做減法，結果以後就虧損了，諮詢機構又說是人才的問題，於是公司又招了很多人才回來，結果虧得更多。
他們最後也沒輒了，更不相信諮詢機構了，不如還幹回原來的樣子，於是把砍掉的產品又重新做起來，這下反而盈利了！所以，公司不能跟利潤過不去。德魯克說過要關注意外的成功。從虧損到盈利，這中間一定做對了什麼事情。
所以通過這個專案，我就發現：認知聚焦和運營聚焦是兩件事。認知聚焦是針對品牌，在顧客腦袋裡有一個鮮明的品類，想到這個品類就會想到你。
但是運營聚焦有完全不同的含義，有可能是跟公司戰略糾結在一起，更多的是提升運營效率。比如，如果你的品牌做一個有季節性品類，只聚焦一個產品，那麼你的生產能力、團隊效率就很低。C公司就是做運動飲料，夏天賣得好，冬天運動少，買運動飲料就少了，所以說一聚焦就虧損了，因此運營聚焦的同時，還要考慮範圍經濟，考慮品類之間的互補。
這件事讓我們破除了教條式的聚焦和做減法，同時我們認識到做減法是遠遠不夠的，更重要的是做減法之後釋放出了資源做加法。其實焦點上的加法更難，需要創造力，是更稀缺的能力。
在聚焦的過程中，如果不是大刀闊斧般的公司變革和戰略調整，那麼儘量是先立後破，都要先去試一試立得不立得起來，才能知道砍多少，不然的話會把自己砍得鮮血淋淋。摸著石頭過河這種邏輯還不夠，最好還能深入學習精益創業方法論。
D坑：名字的坑
講到名字坑的時候，不得不講到真實的企業名字，幸好大家對名字的觀點不統一。我批評他的名字不好，並不是批評他的產品不好，反而是在幫他們做宣傳。
比如俏江南，一看名字以為是江浙菜，其實是做川菜的。最近我見到它的新東家也說了名字的事情，他接受了，但是改名代價很大，所以我建議可以在招牌上加“新派川菜”幾個字，不知道最後有沒有落地。
我們投過一個叫“百年慄園”的品牌，大家一看名字都知道它是做什麼的吧？大家都會說是賣板栗的，說明你們是正常思維。我們投資人有時候迷糊了心智：我們投他們，是看中他們做有機雞和有機蛋，但是在消費者眼裡就變成了——公司竟然賣雞蛋？！主業變成了不務正業。
我們果斷把公司賣掉了，當然也通過公開場合給接盤的機構一個忠告：要麼改名字，要麼改變做的事情，不然會有挺大的難度。
我們投資的“食行生鮮”，名字實在糟糕，太難記憶，我們說服了他們兩年，改名為“買菜寶”，一聽就知道是做什麼的。
還有一個家電維修的公司叫“扳手”，顧客看到他們的維修包上印著“扳手”兩個字不明白什麼意思。我建議他們必須改名，不然不投資了，最後改成了“扳手會”，一看就是一個專業維修師傅的專業組織，非常好。
當然不光是品牌名，我們也對品類名做了進一步研究。比如說有個品類叫“聯合辦公”，在顧客看來，聯合好像是做很多的合作，很麻煩的事情，改為“共享辦公”就清楚了，因為共享經濟大家都知道是共享空間、硬體。還有一個品類是“電熱地板”，我說改成“電暖地板”，才是更對味的。一字之差，最後結果可能大相徑庭。
投資的坑太多了，講四大坑是遠遠不夠的，這些僅是冰山一角。所以，其實創業是一門科學，以前創業靠的是創業者無知無畏的勇氣，“神農嘗百草”是傳說，我們要是嚐了百草肯定存活不了，所以大家要多學習，少走彎路。