拿走即用，這有一份理解組織創新的方法論 | 組織創新系列
在研究“ 組織創新 ”的過程中，我遇到了非常多不同的模型。 人們會給不同的組織模型貼上不同的標籤以方便記憶和區分。但是，標籤化容易使剛剛開始接觸這個話題的小白陷入片面的理解。因此，這篇文章要從實用主義的視角出發，分享我對組織創新本質的理解、並提供一些可以拿走即用的分析框架。 
先講一行小故事
兩條魚相遇了。一條魚問另外一條：“你感覺今天的水怎麼樣？”另一條說：“水是什麼？”
2018年11年，阿里巴巴完成3年裡的第17次組織架構調整，張勇表示公司的核心戰略是“ 人才戰略、組織戰略、未來戰略”。
這樣的新聞在網際網路圈子裡，鮮有人沒聽說過，但是組織調整、人才戰略到底什麼意思，卻也鮮有人能夠解釋得清楚。原因在於，我們很少注意這些概念——就像是第二條魚，不知道自己生活在“水”裡，自然也無從思考“水質”如何。
這篇文章是 「組織創新」系列 中的一篇，“組織創新”的目的是改善“水質”；本文的主要目的是幫助讀者理解組織，並引發對組織創新的關注。
組織創新的本質是什麼
我們先對創新做分類理解： 組織創新無非是創新方法的一種；其他創新方式還包括運營創新、產品創新和戰略/策略創新。
運營創新是最常見的、也是大多數管理人員的職能所在：在現有的產品範疇內，幫助團隊不斷提高效率、標準化流程、優化工作方式等。 產品創新通常由初創公司和大公司的新業務線所完成，找到新的人群需求、開拓新的市場、提供新的產品或服務。 戰略/策略創新不那麼常見，蘋果的 App Store，Zara 的廉價高街服飾生產方式、Costco的會員制體系等等，都是超越單一產品的、商業模式層面的創新。 組織創新更加底層和隱祕， 它指的是，個人和組織關係方面的創新。
其中，運營創新是四種創新中最容易、但是影響力也是最小的；不僅僅是對與直接運營者不相關的業務影響小，對企業建立壁壘從而長期發展的幫助也小。一個好的新產品能夠幫助企業在新興市場中取得領先優勢，一個好的新模式能夠幫助企業建立長達數年的競爭優勢。
但是，符合時代發展特點的組織創新方式能夠帶給企業的競爭優勢比前三者更加深遠。1890年的美國企業還平均僱傭4個員工，但僅僅成立於1903年的福特，基於更具時代競爭力的標準化、專業化分工的流水線組織方式，在1913年就能生產50多萬輛汽車。這種組織方式的創新幫助福特在半個多世紀裡保持汽車市場的領導地位，直到豐田以更優的組織方式超越、成為世界上利潤最高的汽車製造商。
組織創新的本質是改善人和人組織的方式、從而最大化個體對企業發展的貢獻。
我們大多數人熟悉的組織形態是“金字塔式”的，這在《 為什麼金字塔式的組織架構過時了 》一文中有詳細論述。簡要地說，在工業時代，標準化和效率至上是企業實現巨大市場規模和豐厚利潤的核心原則；也就說企業的競爭優勢根植於高效的執行。管理層的主要作用就是監督和推動生產計劃的執行。
但是，這個時代之所以需要組織創新是因為，高效執行不再是能夠幫助企業實現巨大市場規模和豐厚利潤的核心原則了。 社會變化的迅速程度讓效率對於企業的重要性逐步讓渡於創新。 這一點應該也會慢慢成為市場的共識：能夠讓企業長期活下去的是不斷創造新的產品、發掘新的市場、建立新的商業模式；而非在已有產品上追求最大化的效率。主動出擊的是防止被顛覆的唯一方式；再高的執行效率無法阻止被跨界顛覆。
如果同意了這一點，那麼我們的關注點就應該是，今天的組織形態——如同當年是為了最大化支援標準化一樣——是如何支援最大化創新、動員和組織儘可能多的人蔘與創新的。這些創新可能是運營層面、產品層面和戰略層面的；但它們最好不只來自於企業中的一部分人，而是來自於所有人。讓每一個人都是潛在創新者，是組織創新追求的終極目標。 因此，我認為對當下組織創新本質最好的表述是：對「培養創新者的方法」的創新。
這種認識要求以知微見著、而非自上而下的視角地瞭解個體員工（即潛在創新者）處在什麼樣的位置和關係當中，然後再關注ta在特定的框架下擁有什麼權利和義務——簡單地說就是，我們要關心潛在創新者們過得好不好。
下面的內容可以看做是一份分析框架，來幫助大家評估自己公司在“組織創新”方面的表現如何？
潛在創新者的位置關係
1）潛在創新者所處的最小組織單元是什麼？
海爾的最小單元約10人、韓都衣舍約3人、Spotify 約8人、Burrtzorg 約10人。簡單來說，這和阿里巴巴提倡的“小前臺、大中臺”的理論是一致的；也和初創公司之所以能快速崛起的道理一致。小而精簡的組織有足夠高的敏捷性和較低的協作成本。
值得注意的是，單元組織小和試錯速度快其實也意味著，它們是處在不斷分拆和重組的過程中的。如果單元組織不及時解體和新生，就失去快速迭代的意義。只不過，在上述公司中，潛在創新者不會因為所在小組的解體而離開公司，他們會融入新的小組，和新的潛在創新者一起，探索新的方向。
傳統公司架構中，事業部和下屬部門都會逐漸變得臃腫，人員增多的同時，協作效率也會下降，人均生產力通常低於小團隊和初創企業。而且，固化的部門制度通常比較難以快速解體和重組。
2）最小單元之間會發生多少協作？
創新往往是跨界發生的，不同企業有不同的方法來實現。
Spotify 採用了矩陣式的架構，潛在創新者不僅屬於與業務相關的小組，同時也會加入與專業技術相關的行會。合弄制組織為每一個潛在創業者賦予多重的角色，不同的角色參與不同小組的工作，因此每個個體長期會處在跨界的環境裡。海爾的最小單元內部雖然只專於單一業務，但是其他協同小組和支援性小組的財務收益和該小組掛鉤，因此其他組織的專家會跨界過來幫助業務組織實現目標。
傳統公司架構中，隨著部門擴大以及官僚利益等因素，跨部門的協作變得困難。隔壁部門在做什麼？他們需要什麼樣的幫助？他們能幫助我們什麼？我們在一起能夠創造什麼新價值？這些問題不要說普通公司，騰訊最新一次組織架構調整之前的 “組織牆”“資料牆” 就是典型的創新壁壘。
潛在創新者的“創新門檻”
如果說上一節內容是創新“血管”，決定了潛在創新者在哪個地方以及和哪裡連通著；這一節內容就是“創新血液”，決定了向潛在創新者輸送的養分都有什麼。
1）人：潛在創新者有多大自由選擇自己的創新夥伴？
潛在創新者的團隊成員是誰？他們的加入是由更高層的領導指派，還是根據他們對彼此業務能力和業績的瞭解自由組隊？小組中存在領導麼？他如果不稱職可以被其他潛在創新者踢出麼？每個人的工作表現是對小組外的人負責還是對彼此負責？團隊的擴張由小組決定還是組外的人決定？
在 W L Gore，任何人都可以提出一個業務想法並且說服他人加入，發起人的工作就是確保大家始終保持達成結果的動力。在步科，小組的領導要參與競選、業績糟糕的時候面臨彈劾、以及任務失敗後被其他更優秀的小組吞併。在 Buurtzorg，由於有些單元組織足夠小，甚至不需要一個單獨的主管，小組決策通過協商達成。在凱叔講故事，如果一個小組的平均人效超越了一個定值，編制是敞開的，可以隨便招。
2）物：資訊、工具和知識一個都不能少
資訊層面，潛在創新者的創新上限是資訊公開的上限。
為什麼這麼多企業要把一線部門小型化，因為他們離市場最近、最懂使用者、收穫的反饋及時，所以他們才能更快速採取行動。但是，這遠遠不夠。如果他們能接觸到的資訊只來自於自己的小組，那麼跨小組、跨業務、規模化的創新就難以誕生。小組的“快速迭代”通常就會限於運營創新。
這個道理很好理解。創新就是對問題提出更佳的解決方案。如果問題是什麼都不知道的話，反思和創新也就無從談起。如果希望潛在創新者推動無論是運營、產品、戰略還是組織層面的創新，他們都需要儘可能多的資訊、被暴露在儘可能多的問題當中。
在 Red Hat，有多重渠道用於促進這個開放式企業內外部的資訊流動。
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公告組：用於向受眾廣播任何不需要反饋和對話的內容；如果有迴應發生，就會移步備忘錄組；
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備忘錄組：用於釋出非正式的、但會對公司全體產生影響並且期待會產生重要辯論的內容。
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特定話題組：例如雲戰略組，人們會在其中討論相關話題。
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部落格：當有些人有深刻和重要的話題要分享，他們可以在這裡記錄。
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Wikis：當有人需要更結構化的對話和深度的反饋，他們可以在這裡討論。
而這些也僅僅是基於電子郵件系統的、文字溝通方式。Red Hat 有意識地通過資訊分類， 降低組織內端對端的資訊交換門檻。
工具和知識層面，以抖音最新的產品“多閃”為例，團隊表示：“很多的底層能力不是這個團隊現做的，而是位元組跳動在之前用了很多年的時間去搭建的中臺能力。舉一個例子，一些基礎視訊技術等等都是位元組跳動所帶來的非常強的支援。”
越來越多大公司願意放手讓一些優秀員工去嘗試新方向是好的事情，但是提供了多少以及什麼種類的工具和知識支援，非常關鍵。不少500強企業裡都有年輕人主導的內部創業專案，並且公司願意把高階管理層的部分時間拿出來為內部創客做指導； 但問題是，大部分管理人員自己並沒有非常多的創新經歷，他們擅長標準化、優化和專業化，這些能力有它們的價值，但恐怕並不是輔佐產品類創新最好的資源。
3）財：VC 把錢給初創公司之後不再插手是有一定道理的
在韓都衣舍，團隊明年能花的錢和團隊今年賺的錢成正比，賺的越多，明年的預算就越多。在網易，新產品能使用多少推廣資源，取決於每單位量級的投放效果是不是在同一批產品中名列前茅。在一些合弄制組織中，人員的花費和報銷沒有審批，一切數字都公開透明；對於任何人的花銷有異議的可以直接提出討論。在步科，員工的薪酬制定不在任何單一的管理者手裡，而是由多部門組成的薪酬委員會制定。
這些例子背後簡單的邏輯是，潛在創新者的業務自主權和財務權的匹配。 如果在不提升員工收益前景的情況下增加員工的（財務及其他）權力，那麼額外的責任可能會被視為一種負擔。相反，如果你在不增加員工權利的情況下授予人們股票，他們仍然會覺得自己像個奴隸。
無論是投資、花銷還是薪酬，財務相關的自由度需要儘可能地和行動自由相匹配。
未經審視的人生不值得過，未經審視的組織不值得待
在研究“組織創新”的過程中和讀者們交流，會發現一個有趣的現象：
幾乎所有人都對現有的組織狀態感到不滿意，但當我提出“人、物、財”方面的創新方法時，又總會收到“這太困難了”“這不可能”等等的迴應。
剛開始研究這個話題的時候，我也會不自覺地否認這些陌生的概念。但一旦開始重新審視企業組織的意義，思維模式就發生了變化。
商業組織的核心追求是賺錢，而且是以儘可能輕鬆地方式、在儘可能長的時間裡、保持賺大錢的能力。為了實現這些目的，企業要追求的是儘可能大的競爭優勢或者說護城河。
在工業時代，規模化是最好的護城河，因為可以享受不斷增加的邊際效益；所以人——和機器一樣，作為生產力的一種——的核心目的就是變得標準化來促進邊際成本降低。
今天，商業組織的目的沒有發生絲毫變化，只不過在今天能夠構造競爭優勢的東西漸漸從規模化轉向了創新。那麼，人——依然作為主要的生產力——的核心目的就是要儘可能製造創新。
不是說馬斯洛需求的基礎層級滿足了之後，員工個體的追求開始轉向精神層面；而是對競爭優勢和護城河的追求，要求今天的商業組織將員工視為潛在創新者，而非流水線上的螺絲釘。
最後，回到實用主義者的視角，我們上面提供的框架有什麼用？
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如果你認為自己就是一名潛在創新者，對創造新價值而非重複性的工作充滿熱忱，你可以先根據第3節的內容判斷自己所處的位置關係，然後按照第4節的內容，依次評估自己擁有多少自由和麵臨多少門檻。
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如果你是一名團隊管理者，那麼同樣的，根據3、4節的內容你可以評估自己團隊中每個潛在創新者的處境；如果你感覺自己團隊的創新力不夠，那麼大概原因是，潛在創新者的處境並不好。
這麼做的好處是，我們可以避免因為“某某公司的模式不適合我們”的論調，而減弱對組織創新的追求。不同企業的戰略目標不同、業務不同，組織模式當然不一樣。我們要做的，只是審視自己的組織在「培養創新者的方法」層面，做了多少事情。
希望大家讀完文章後，都能感受到今天的“水”。
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我是36氪記者孟小白，正在探究“ 組織創新 ”的話題，目標讀者：關心組織效率、組織可持續發展性的創業者和團隊負責人。
在系列報道中，我會覆蓋國內正在進行組織創新實踐的大小公司、為新型組織提供企業服務的創業公司，也會通過編譯來分享國外新鮮的經驗。
希望參與討論、甚至加入我共同研究“組織創新”的讀者可以加我微信：nihaomengzenmeban