物流行業特徵：“網路加盟模式”的創新
“家庭聯產承包責任制”是農村土地改革的重大特徵，激發了勞動者“創造美好生活”的極大動力，這種基礎制度和動力是經濟高速增長的重要引擎。
而快遞行業，將這種制度的精髓發揮到了極致，建立了“網路加盟模式”形成了“有中國特色的商業模式”，並在其他行業和國家快速複製。
“網路加盟模式”還有很多弊病，但同時也在不斷進步。原色諮詢認為，中國的“網路加盟模式”值得深入研究，總結其關鍵成功因素，有望成為“中國式的商業模式”典範。
以“四通一達”（申通，韻達，圓通在A股上市，中通，百世在美股上市）為代表的“網路加盟模式”快遞成為了一道靚麗的風景線，不僅成功上市，盈利能力也很優秀。
不僅五家企業上市，在看得見的未來還有更多“網路加盟模式”的創業公司不斷上市。
不少加盟商會反對這種說法，特別是曾經投資失敗的加盟商，認為加盟模式有很多弊端。但是不可否認，數以千計的加盟商也從普通勞動者變成了財務自由的企業家，創造了自己的事業。
早期的加盟模式完全是市場所迫，總部因為沒錢投資，只好由各地加盟商共同投資來完成整個網路的建設。當初是不得已而為之，所以在發展到一定程度之後，有不少公司開始逐步減少甚至消滅公司內的加盟商。
而真正成功實現從“加盟”轉型成“直營”的只有“順豐速運”一家，到目前為止，無人能夠複製成功，“順豐”只此一家。而繼續堅持“網路加盟模式”的公司卻層出不窮，在不斷的質疑聲中走出了一條康莊大道。
這些“網路加盟模式”的參與者本人甚至可能沒有意識到，“網路加盟模式”正是融合西方管理體系與中國經營理念，有望具有全球影響力的“中國式商業模式”。
原色諮詢共享多年以來對“網路加盟模式”的深度研究，希望能夠為更多務實創業的公司提供借鑑。
快遞企業從發件人到收件人中間通常需要經過多個環節，十多個加盟商之間不斷進行快件交接也不為過。而且隨著電商的快速發展，所有的快遞企業都需要服務全國，而不能侷限於一小部分地區。
高度“相互依賴”的意思是，任何一個環節出現問題都將導致這項服務失敗，實實在在的“我少不了你，你也少不了我”。任何一個加盟商的不穩定都可以威脅到整體服務的完成，似乎不符合企業管理的常識。
很多人不斷在思考：“順豐的成功確實令人羨慕，但無法複製。如果就採用加盟模式，如何才能解決端到端服務的穩定性問題呢？”
後來發現這種高度“相互依賴”的關係不僅僅沒有造成失控，反而形成了一種新的微妙平衡。
比如任何一個加盟商的不穩定，會導致整個網路的不穩定，這就意味著所有其他的加盟商都有最大的動力和要求這個加盟商儘快恢復服務。其他加盟商願意：主動幫助，收購加盟商，受影響的加盟商集資補貼弱勢加盟商等等。出現了“一人有難，八方支援”的現象。
這種“一人有難，八方支援”的需求推動了總部的服務職能，這種情況一多，勢必需要總部對所有加盟商的狀態，扶持，補貼，服務恢復以及網點轉讓進行管理。這種自上而下產生需求，再自上而下進行平衡的模式基本上是整個“網路加盟生態管理”的基本邏輯。當然有些總部越走越偏，把這種本來的生態平衡角色轉變為“收各種過路費”。
這也是後面一切故事的基礎！
“網路加盟模式”的商業基礎是對“地盤”（經營權）的尊重，也是權利和義務對等的一種設定。
比如加盟商出錢加盟一個區域的經營權，就意味著：
正常情況下，這個區域的所有客戶永遠是加盟商的；
公司獨立經營，總部無權干預加盟商的實際經營管理；
公司自負盈虧，自己投資，如果倒閉不僅血本無歸，同時會失去經營權；
經營良好，既可以享受經營利潤也可以通過轉讓經營權獲得“資本”收益。
這裡的經營權設定是“網路加盟模式”的根基，類似於“私有土地”。公司內其他加盟商包括總部無權進入加盟商的地盤開發客戶。（曾經的各種破壞遊戲規則的嘗試都以失敗告終）
但是有權利也有義務，根據地盤的大小和特點，需要承擔“業務量”，就像“家庭聯產承包責任制”後，需要根據承包土地面積上交規定的“公糧”。
“經營權”作為加盟商的私有財產，“網路加盟模式”在此基礎上構建起了類似於“家庭聯產承包責任制”類似的經營和激勵機制。通過巧妙的機制設計，形成了一種企業平臺下的市場經濟環境。
比如，一個加盟商投資了某個城市的經營權。這個時候，這個城市的快遞業務完全不足以盈利。而加盟商不僅僅租倉庫，買車輛，招員工，開發客戶，還需要承擔這些投資失敗後無人承接的風險。
但是通過自身努力“追求幸福生活”的原始動力，把經營好這塊加盟區域當成了事業，更何況，當這個區域的快件業務起來後，有更多的“投資人”願意入場購買該地區經營權。
當初坊間的很多故事大概都像這樣：某某花了200萬買了一個區的經營權，過了1年500萬賣了；接盤的人投了200萬，又分成了三塊更小的經營權，一共1500萬賣掉了…
對於這種“炒地盤”的行為，在當初形成網路初期，吸引更多資本和經營人才加入這個行業確實起到了非常好的作用。再者說，哪個證券市場不都是“入市有風險，投資需謹慎”？快遞經營權市場過去二十年的總體表現如果有指數的話，應該不會比真正證券市場遜色。
對於一個“證券市場”而言，為了吸引更好的“投資標的”以及更多的投資者，公開透明以及有利於企業健康成長的規則至關重要。所有“網路加盟模式”的總部職能都是在制定和維護規則，很多時候稱之為“政策”。而政策制定者的水平幾乎決定了同等規模下兩個加盟網路的經營表現。
在完成基礎的商業規則設定後，還有一項重大商業創新必須強調，就是“面單”。讀者可能會奇怪，貼在快遞上的一張記錄地址的“面單”怎麼成了重大商業創新？
“面單”涉及過多的行業專業屬性，我們試圖簡單解釋如下：
“網路加盟模式”下，“面單”的基本定義是加盟商可以發運快遞的基礎憑證。只要手上有面單，就可以向客戶收件，並賺取收件價格與交給後續承運服務的成本之間的差價。所以，手上有了“面單”，你就可以開始賺錢了。
因為有“面單”就可以賺錢，因此，“面單”需要提前購買。一張印刷成本0.08元的“面單”，基本價格在1元左右。
因為“面單”的商業屬性及價值，“面單”開始產生流通價值，一級加盟商1元購入後，加價賣給二級加盟商。
“面單”的實際作用類似於“貨幣”，其防偽與管理要求也一致。而且由於“面單”同時具備更多的資訊，對於管理跨區銷售以及貨物流程有了遠大於交易憑證的價值。
過去“網路加盟模式”，公司的經營利潤基本等於面單的銷售額，因為“面單”只相當於品牌使用費而沒有運營成本需要支付（0.08的印刷成本現在由於電子面單的推廣也下降了）。公司的其他經營成本基本上還是按照成本加成模式，轉嫁給加盟商，所以優秀的“網路加盟模式”還是能夠實現超高的經營利潤。
“面單”除了基於交易憑證產生了金融屬性，由於本身與商業流轉，貨物屬性，收發件人，乃至流量流向的眾多有價值資訊的積累，還在持續產生更多的衍生價值。
我想做個不恰當的類比，現在有很多網際網路以及SaaS創業模式，基於流量收費和大資料的價值創造。這在“面單”上早已實現，每張“面單”不就是SaaS甚至是BaaS的最佳實踐嗎？
前文提到過，“網路加盟模式”裡客戶是掌握在加盟商手裡的。雖然對很多企業而言，這件事情從心理上都無法接受，但是在電商領域，市場環境瞬息萬變的情況下，這樣的模式不僅沒有產生重大問題，事實上發揮了強大的生命力。
電商快遞從淘寶的2C轉型到天貓京東的2B模式的時候，諮詢顧問都擔心，原來實力和管理能力不足的加盟商無法滿足與大B商家的合作；事實證明，這種擔心是多餘的。
加盟商在面對客戶的需求時候，無論從定價，貼身服務，及時響應以及隨著客戶規模的擴大不斷提升自身管理能力上的潛力遠超我們的預期。
事實上，隨著電商從C端遷移到B端以及國際，這些加盟商快速適應市場變化，已經有大量的加盟商轉型為“綜合物流服務商”。
快遞物流行業由於交易量規模巨大以及波動性不可控，運營網路規劃與優化都是世界級難題（UPS稱自己是有卡車的技術公司）。“網路加盟模式”早期主要通過不同省區之間的不斷談判來優化路徑並進行終端定價，雖然這些年也引入了大量的科技力量進行優化和定價支援，但基於內部市場化的結算機制還在發揮重要的作用。
“網路加盟模式”裡的主角是成千上萬的“老闆”，總部最合適的定位是一個生態系統的“園丁”。每一個節點都在基於自身的最優解，並與其他組織進行不斷的“談判”，形成了一種動態穩定並持續優化的狀態。
也有些企業在初步成功後就覺得自己無所不能，要有“上帝視角”，忘記了作為“網路加盟模式”的核心在於生態系統的持續優化。在一個生態系統下，想要做“上帝”的都已經倒下，但也絕不會缺下一個想做“上帝”的人。
原色諮詢認為，雖然“網路加盟模式”有物流行業的特徵，但是很多的設計理念和方法已經遠超一般的連鎖加盟，或者“合夥人”機制，值得所有分銷和零售類企業學習。
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