設計公司總部：如何將戰略轉化成為組織？
世界經理人專欄
中國戰略與諮詢領域的第三方研究服務機構，我們以堅持專業精神、實現戰略價值為願景，幫助組織及個人打造獨特而可持續的能力與優勢，讓戰略脫“虛”向“實”實現真正的價值。
文章作者 | 波士頓諮詢公司：Fabrice Roghé, Ulrich Pidun, Sebastian Stange, and Matthias Krühler，慎思行編譯
如果對於CEO有一個最重要的要求，那就是為業務組合增加價值，使公司的整體價值超過各業務單獨價值的總和。
這種 價值創造 需要公司總部的指導 - 無論是不同業務，地區或職能部門都是如此。 但無論採用何種形式，公司總部不僅要選擇最佳的 管控戰略 ，也要設計一個能將戰略的價值創造邏輯轉化為實踐的組織。
許多執行長都在努力將戰略邏輯轉化為行動，但是許多公司總部仍然未能實現其全部的價值。
改善公司總部價值創造過程的壓力是毫不放鬆的，並且來自各方面。 資本市場需要不斷創造增值，如果增值未能實現，公司的股票和CEO們就會迅速受到相應的懲罰。
分析師和股東們一直在密切關注公司估值中的水分。當公司的管理費用控制不佳時，他們就會迅速發出警報。他們會將公司與表現出色的競爭對手進行比較，並詢問公司到底為什麼不能迅速而有效地跟進。
同樣強烈的 增值需求 也來自於公司內部。 董事會希望通過併購（M＆A）獲得快速結果，並通過併購後的整合戰略實現企業的增值。
業務部門抱怨說，公司總部總是堅持認為他們從事的活動只會增加成本和運營問題，而不會產生相應的效益，在最糟糕的情況下，這些衝突還將使整個組織陷入癱瘓。
市場，董事會和業務部門都以自己的方式提出了同樣緊迫的問題：母公司到底如何為業務部門增加價值？只是打造良好的業務組合已經不夠了。
企業利益相關者已將注意力從個別單位的特定競爭優勢，例如市場份額，技術或品牌轉移到了公司層面的競爭優勢; 也就是說： 為了母公司級別的優勢。
有效的管控戰略可以以多種不同的方式來創造價值。 比如通過明確的指導方針促進關鍵業務職能的成功；或者有效分享業務部門之間的競爭力。其他的方式還包括提高決策質量、吸引核心人才，或在每個業務部門建立高績效的文化等等。
從我們服務客戶的經驗來看，我們認為沒有單一“正確”的管控戰略—對於某一家公司正確的戰略，即便是用在跟他最接近、最可比的競爭對手上也未必合適。
所以學習那種一般化的最佳實踐的意義將十分有限。與此相反，我們更鼓勵系統性地去評估母公司創造價值的各種手段來解決這個問題。
瞭解母公司如何增加價值是制定管控戰略和重新考慮公司總部設定的第一步。 下一步是確保為執行戰略而部署的結構、人員、流程和工具之間的一致性 - 包括特定於管控戰略的最佳實踐。
通過分析可以用來為公司業務增加價值的基本槓桿，我們確定了六種基本的管控戰略，並根據他們與業務部門直接接觸的程度將其排列在一個類別中。在實踐中，公司通常遵循的是基本戰略的組合或變種。然而，為了幫助理解，我們重點關注六種戰略的原型。
其中一個極端是“甩手掌櫃”型別的所有者： 顧名思義，允許業務部門擁有幾乎完全的自主經營權，並只要求他們向母公司定期提交法定報告。
另一個極端是“事無鉅細”類的管理者： 他們的做法承擔了運營業務部門的所有責任，使得這些業務部門僅在執行時保持自主權。在這兩個極端之間存在四種其他型別的母公司：財務贊助者，家庭建設者，戰略指導者和職能領導者。
最佳的管控戰略必須與業務部門的需求和公司總部的能力保持一致。 例如，更加有參與度的管控戰略，通常是在成熟行業中有著小型且同質的業務單元的公司的最佳選擇。
但即使在這些情況下，如果公司總部缺乏執行戰略所需的專業知識，那麼高參與度的戰略就可能會使結果適得其反。
一旦高層管理人員確定了管控戰略，我們就會轉向公司總部設計的問題。因為從本質上講，管控戰略直接影響著公司總部的最佳形態、範圍、流程和所需能力。
總部到底通過哪些活動來控制業務單元？權力的界限是什麼 - 即董事會和公司總部在多大程度上與業務部門互動，哪些互動最激烈？業務部門保留哪些決策權？簡而言之，六種管控戰略的每一項的核心任務是什麼，這些核心任務對於組織設計又有什麼樣的要求？
戰略塑造了治理模式
每一種管控戰略在公司治理的三個特定方面都採取了不同的方法。他們分別是：
母公司的控制模式： 公司總部應該追溯哪些活動和結果？業務單元彙報的主線是什麼？
母公司的決策權： 哪些決定由公司總部來做，哪些交給業務單元？
母公司的職能要求： 公司總部以何種方式和什麼樣的深度進行領導？哪些職能需求應該下放給業務單元（比如設定方向、政策、理念或者具體實施）？
只有說清楚這些治理原則，組織設計的內涵才能夠被確定下來。母公司的控制模式、決策權和職能需求必須與總部的管控戰略保持一致，以便將價值創造邏輯轉化為實際的價值。
在這裡我們會討論每一種管控戰略的控制模式，決策權和職能要求。在下一個部分，我們將會考慮這幾個方面的組織上的含義。
“甩手掌櫃”型別的所有者通過董事會進行控制，董事會負責監督業務部門負責人，後者又負責監督業務部門。母公司控制僅限於公司報告中法律要求的法定資訊。
董事會僅負責批准重大決策，例如選擇主要管理人員，批准主要投資以及制定支出政策。財務、戰略和運營事務以及執行方面的詳細決策權均由業務單元負責。
財務贊助者的控制方式在於財務方面。這類公司總部通過自上而下的財務目標提供指導，並對業務部門的財務計劃提出挑戰。公司級的職能部門提出建議並向董事會成員報告。
董事會負責監督業務部門的CEO，後者又負責監督業務層面的職能。這類公司總部保留對財務決策的最終權力，將戰略和運營決策以及執行留給業務部門。
家庭建設者，則像財務贊助者一樣，通過控制財務資源來控制。這個型別的公司總部確定並監控財務關鍵績效指標（KPI）以及審查業務單元的財務計劃，同時也會挑戰其利用和實現協同效應的計劃。財務決策屬於公司總部的範圍; 戰略和運營問題由業務部門層面決定。
戰略指導者則通過戰略控制來指導組織的運轉。它為各業務單位提供戰略指導的方針和目標，並對業務部門的戰略計劃提出挑戰。
為了加強自身的控制力，公司總部的戰略職能部門與業務部門的CEO共同負責監督業務部門的戰略推進。公司總部負責處理業務部門的財務和戰略決策，業務部門則保留業務決策和執行的權利。
職能領導者實施財務，戰略和職能控制。 它為關鍵的企業職能設定策略和流程，並推動最佳實踐的應用和組織中的卓越計劃的執行。這類企業總部具備一般性和行政性的職能，如財務，戰略和人力資源（HR），同時對業務部門的同行負有主要的監督責任。
這些部門還通常還會向業務部門的執行長進行雙重彙報。公司總部保留對財務決策和職能標準設定的權利，而業務部門則保留在給定標準內的運營決策和執行的權利。
通常，職能領導者對其關注的職能具有選擇性。其主要的關注點是支援業務的職能，包括人才管理和領導力發展、績效管理、資訊科技（IT）和智慧財產權保護等。
此外，職能領導者可以大量利用共享服務來構建成本優勢並促進全球整合和協作。最後，職能領導者可以通過與銷售、營銷或採購相關的能力中心提供戰略能力。
“事無鉅細”的管理者主要通過控制運營活動來參與組織管理。它為每個業務部門建立了詳細的計劃和預算，並推動業務部門層面的改進計劃。
業務單元的運營職能部門向公司級別的同行和業務部門的執行長彙報，而兩者都最終會向公司總部的董事會報告。因此，公司總部有權制定運營決策以及財務和戰略決策。而業務部門的責任主要歸結為執行任務。
對於公司而言， 明確管控戰略並建立與之一致的治理模式非常重要。管控戰略的不一致或混淆 - 這兩者都會產生關於權力和責任上的混淆 – 從而幾乎總是會產生衝突和權力鬥爭。
幾年前，這種混亂和衝突在一家高度多元化的歐洲工業品公司中顯而易見。 組織中的衝突源於高層管理團隊成員之間以及總部與業務部門之間的不一致。
一群新任命的公司經理試圖推進職能領導議程，因為他們觀察到這樣的架構已經被其他的公司所採用，而且他們認為這是最佳實踐。
作為公司總部推動職能權威的一部分，公司人力資源部門負責人對業務部門實施了標準化的集團分級計劃、培訓計劃、工作輪崗以及類似的所謂最佳實踐。但是，集團範圍內的標準雖然很有意義，卻不適合那種創業精神很高，長期習慣於高度自治的企業。
因此，業務部門的負責人抵制了該公司總部在組織中發揮職能領導的舉措。並在隨後的衝突中，將一些管理人員解僱，這讓許多人都感到非常沮喪。
只有當這家公司的總部對自身作用進行了系統地審查，並且減少實施職能領導治理的努力後，才能最終解決衝突。
最終公司總部恢復了作為戰略指導者的角色，而這樣最符合總部的能力和業務部門的需求 - 因此遵循了令人信服且一致的價值創造邏輯。
不同的戰略意味著不同的組織結構和活動
由於六種管控戰略的任務和活動差異如此之大，因此相應的公司總部的設計必然差異很大。
具體而言，這些中心沿著五個方面變化： 組織設計、流程、人與行為、系統和工具、以及供應商和內外包決策。
組織設計
組織設計直接源於管控戰略。 僅通過董事會進行控制，“甩手掌櫃”沒有專門的公司職能，而只有一個由五到十名顧問或行政人員組成的支援小組。
除財務部門外，財務贊助者和家庭建設者的公司總部也相對精簡，財務部門的人員配備齊全，足夠進行財務控制。
戰略指導者的財務職能從某種意義上說不太全面，仍需要嚴格控制績效以跟蹤戰略執行。 當然，這類公司總部也具有高水平的戰略技能的和發達的戰略職能，因為戰略推動是其主要的控制手段。
相比之下，職能領導者的公司總部更為複雜，所有職能部門和獨立業務單元中都有大量的支援人員，以提供會計或人力資源管理等共享服務。
“事無鉅細”管理者的組織不僅包括公司級管理職能，還包括公司級運營職能，如研發，生產和營銷等。
流程
與組織結構一樣，公司流程將管控戰略轉化為具體的操作術語。雖然“甩手掌櫃”不參與標準董事會互動之外的業務流程，但其他型別 - 財務贊助者、家庭建設者和戰略指導者 - 使用選定的中央過程作為控制工具。
財務贊助者的簽字流程自然就是他們審閱業務部門的財務預算和報告的過程。家庭建設者的關鍵流程還包括監督業務部門之間的協作，因為這是協同作用的源泉。戰略指導者則集中了戰略制定，規劃和審查的過程。
職能領導者和“事無鉅細”管理者更廣泛地參與流程。職能領導者的管控戰略依賴於標準化和集中化關鍵過程取得成功。
它通過確保整個公司的卓越職能創造價值，或者通過直接向業務部門提供具有成本效益的服務，或者通過審查單位以獲得可以輸出給其他單位的最佳實踐。“事無鉅細”的經理參與流程擴充套件到規定執行細節，特別強調預算，計劃和運營決策。
人和行為
不同的管控戰略依賴於不同型別的人和行為來獲得成功。財務贊助者、家庭建設者和戰略指導者需要一些具備適合各自管控戰略的高素質人才。
例如，財務贊助者依靠一些財務專家，而家庭建設者也需要具有戰略洞察力的員工，以最大限度地發揮投資組合的協同效應。
戰略指導者的關鍵人物是制定、實施和溝通戰略的專家; 他們還需要卓越的行業專業知識。 職能領導者需要總部的工作人員能將職能性的專業知識與對業務需求的理解相結合，以便總部能夠在中央協同作用與當地要求和自治之間取得適當的平衡。
相比之下，“事無鉅細”管理者則需要一支由熟練的，擁有深厚的行業知識的運營經理組成的中央團隊。
系統和工具
更具參與度的戰略 - 例如職能領導者和實踐管理者 - 參與開發工具並協調其使用，以直接支援業務活動並實現職能性最佳實踐。
這些實踐與人才管理等支援功能以及定價等業務功能相關。此外，參與度越高的母公司就會越經常進行廣泛的IT標準化工作，例如協調企業資源規劃（ERP）系統的舉措。相反，較少參與的母公司主要使用工具來滿足他們在總部的需要，以支援他們自己的定向和行政職能。
與其作為財務資源提供者的角色一致，財務贊助者設計並提供財務報告工具，家庭建設者也負責報告實現協同效應。戰略指導者提供了財務和戰略報告的工具，但也定義了戰略規劃的框架和流程。
供應商和內外包決策
外部服務提供商和外包的使用會因管控戰略型別不同而有很大差異。除了法律和稅務專家，財務贊助商和家庭建設者限制使用外部專家。戰略指導者則更傾向於定期指導業務的顧問和研究公司。
相比之下，職能領導者和“事無鉅細”管理者通常會大量使用提供成本效益或能力優勢的外部服務提供商。 這些母公司通常廣泛利用外部的專家參與各種活動，如品牌和溝通，並專注於職能卓越的舉措、最佳實踐的轉移、變革管理和市場分析。
這兩類母公司之間的區別在於，職能領導者將僅支援活動外包，而“事無鉅細”管理者也可以將運營工作外包，例如核心業務職能的制定或購買決策。
要使任何管控戰略取得成功，公司總部的設計必須與戰略保持一致。例如，如果不遵循戰略性的價值創造邏輯，使用任何工具都不能為公司增加價值。
消費品行業的一家公司在其公司IT部門投入巨資為自身的多元化業務部門開發應用程式時，艱難地學到了這一教訓。
這些單位完全忽略了企業IT工具，因為這些應用程式在滿足業務單元的客戶需求方面沒什麼幫助，因而也無法增強核心企業能力。
這些工具沒能滿足業務部門的需求，因為業務部門通常對自己現有的專有工具都感到非常滿意。 簡而言之，IT工具與有效的管控戰略不一致，因此未能引起業務部門的積極迴應。
機敏，平衡的選擇是實踐職能領導力的關鍵
職能領導者的公司總部結構和活動值得仔細研究，原因很簡單， 許多成熟行業的跨國公司成功地採用這種管控戰略來應對那種來自全球連線、衝擊巨大，同時也是複雜的商業活動的挑戰。
這些公司在很大程度上優化了業務部門或國家業務的獨立業績，進而尋求通過開發規模經濟和範圍經濟或通過全球整合來擴大全組織的活動。許多公司都遵循這一戰略並且取得了巨大的成功。
一個這樣公司的例子是一家在多個國家運營的大型電信運營商。部分出於對於成本控制的考慮，公司在其主要市場按照傳統遵循著“事無鉅細”的戰略，這些市場完全成熟且高度規範化。
隨著公司向高增長地區開展國際擴張，這一戰略取得的成功卻越來越有限。即使公司的業務組合多樣化，公司總部仍然採用這種更適合同質化成熟業務組合的“事無鉅細”的方法。
為了讓公司總部的實踐戰略保持一致，高增長市場中的業務部門被迫實施公司為主要市場開發的基礎設施解決方案。但是這個解決方案其實並不適用於高增長市場，因為它沒有考慮到高增長市場電信網路中技術落後的問題。
此外，國際市場對公司總部推銷的新產品和線上服務也反響冷淡，因為這些產品和預定的定價方案也不能滿足當地客戶的需求。
當人力資源等總部職能部門實施嚴格的業務指導和監督時，小型的創業型子業務單元直接拒絕了公司總部的輸入，並自己建立了更適合自身業務需求的流程和工具。
在這個有爭議的背景下，最終這家公司對自身的總部進行了廣泛的審查，並最終意識到如果自身減少業務參與度應該就會解決當前管控效率低下的問題，同時還可以尋求有利可圖的機會，所以公司的領導層決定自己最佳的戰略就是重新成為一個職能型的領導者，因為這個策略最符合公司多元化的市場環境，同時在可能和實用的情況下，仍然實現了標準化和整合的優勢。
正如設想的那樣， 重新設計的公司總部將推動所選擇的舉措來提高效率，捕捉協同效應，促進最佳實踐，利用不同業務部門的增長機會 。與此同時，公司總部將更加有選擇性地採取行動，而避免介入日常的運營決策和執行 - 從而不同於以前的“事無鉅細”的實施戰略。
另一家公司，即一家消費品行業的公司，也實現了戰略轉變，成為一個職能型領導者 - 但這家公司的戰略是從一個結合了財務贊助者和戰略指導者的管控戰略轉變而來的。
高層管理人員認為，公司總部採用職能型領導者方法，可以通過標準化和簡化來削減成本，並在全球獲得規模經濟。作為職能領導者，公司總部還能夠更好地管理全球增長，更快地整合收購，並提供業務支援、規模基礎和專業知識來刺激創業活動。
面臨的挑戰是在設計選擇上進行明智的權衡，並在實現全球協同效應的必要性與本地單位適應其市場特性的需求之間取得平衡。
為實現這些目標，該集團上線了了強大的核心職能，推動了產品、流程和原材料的標準化。它複製了區域層面的相關職能，以引導當地單位。但業務部門因失去地方自由而感到不滿。
全球，區域和地方管理人員經常就是否應在業務決策中優先考慮全球協同效應或地方適應性發生衝突。正如在這種衝突中常見的那樣，任何一方都不瞭解對方的觀點，並使他們對雙方的合作關係感到非常沮喪。有效的治理遭受了損失。
短視的自我利益和偏見使管理者無法做出明智的選擇。這樣區域層就引入了一個額外的複雜因素，既不接近市場，也不足以實踐其意志。
該公司的解決方案是將產品經理放在當地業務部門內 - 但至關重要的是，公司將對這些產品經理進行集中控制。各國被組織成叢集，區域層直接被去掉。這些策略是職能領導者戰略的典型增長方式。
採用這種策略的公司通常會減少中心的員工人數，並增加業務部門的資源。然而，這些當地資源都要向總部報告，從而模糊了總部和業務單位之前明顯的區別。實際上，比起物理上的位置，這裡公司總部更像是每個業務單元中的一種虛擬的存在。
就該公司而言，將本地產品經理置於中央控制之下可確保深入瞭解當地產品要求，同時也不會削弱總部的設定和執行指導者的權力。
因此，當地業務部門在審議當地要求與全球協同作用之間的平衡時不再反對全球職能。雖然此舉並沒有讓權衡決策變得更簡單，但至少使得它們不再是總部與業務部門之間權力鬥爭的根源。
成功實施職能領導戰略需要總部管理層從整體的，端到端的角度來看待流程。而不再將公司總部和業務單元流程視為分散元素，而是必須考慮流程對從總部到區域的整個活動鏈條的影響。
沒有這種整體觀點，一個職能型的領導者很容易陷入一個破壞價值的帝國主義者的角色，忽視了所有地方的變化以及適應它們的必然需要。
當然職能領導者還可以通過其他方式與當地的市場變化和需求保持聯絡，同時實現全球的協同效應。這類總部不僅可以履行職能領導者的特有治理職責，還可以選擇在中央控制下建立共享服務設施。
這種共享服務使母公司能夠實施全球治理，並獲得公司範圍內的協同效應，同時確保服務思想符合當地要求。指導和服務水平認同使全球和本地或業務單位利益之間的權衡明確，從而易於管理。更重要的是，他們確保了總部的活動真正能夠創造價值。
一致性是有效設計的關鍵
缺乏對市場及其關鍵成功因素的深刻理解的戰略指導者，無法為業務部門提供適當的戰略見解。沒有卓越的職能專業知識與業務理解的職能型領導者，也提不出實現其組織目標的實際方法。實際上，公司總部設計的目的就是將管控戰略轉化為運營現實。
一旦公司的領導者確定了明確的管控戰略，以下問題清單可以幫助他們快速評估公司的公司總部設計是否與該戰略一致。
- 公司職能的設定和治理是否與管控戰略一致？
- 公司是否有適當的流程來幫助公司職能為整個組織增加價值？
- 公司總部是否配備了適當的級別 - 或者是否人員過多或人手不足？ 員工是否擁有合適的技能？
- 公司職能是否專注於通用最佳實踐，或者是否採用經過選擇的管控戰略證明的最佳實踐？
- 公司總部的員工是否擁有與總部戰略一致的經驗和技能？ IT等工具是否與指定的職能角色保持一致
- 業務部門是否真正需要和使用它們？
對這些問題的深思熟慮可以使公司總部的設計真正發揮公司的優勢，滿足業務部門的需求。我們重申，沒有任何單一的管控戰略能夠適合每個公司。
但是，通過系統地處理管控戰略和公司總部設計的問題，高階管理層就可以優化總部增加價值和推動整體業務成功的能力。