給員工自由時間，他們就會創新嗎
編者按
創新能給公司帶來更多財富，那麼增加員工的自由時間是否就有利於創新呢？促進員工創新的計劃又該如何設計呢？
利用寬裕資源（slack resource，包括時間、技術和支援資源）來鼓勵員工創新的理念讓人既愛又恨。
寬鬆式創新計劃 的回報可謂驚人：3M公司就將便利貼的發明歸功於自己在1948年立下的規矩，即允許員工把15%的帶薪工時用在副業上；谷歌（Google）的20%法則更是增加了可用於創新的自由時間，結果收穫了Gmail、AdSense和谷歌地球等創新產品。
但鮮有公司能像3M一樣，一以貫之地執行用帶薪工時來創新的計劃。有報道稱，現在甚至連谷歌都在20%法則上開始退縮了。
鑑於寬鬆式創新計劃需要大量的投入，任何一家公司都不應該只憑一時興起，就決定實施這一計劃。
但我們不禁要問：決策背後的動因是什麼？這類計劃又該如何設計？
為了解答這些疑問，我們對不同行業中的知識型員工進行了深度訪談，以瞭解激發他們冒險探索新創意的動機。
更具體一點來說，我們想知道寬裕資源是否有助於創新，如果是，它們又是如何促進創新的。
之後，我們基於可能會影響員工創新的因素和人際關係，構建了一個經驗模型並加以完善，同時找了一個由427名員工組成的樣本組來測試該模型，這些員工均來自北美，供職於不同公司。
我們發現：不同型別的員工會以不同的方式來響應寬鬆式創新計劃；不同類別的寬裕資源所適合的員工型別不同；而且，不同形式的寬鬆式創新計劃也會產生不同形式的創新。
公司可以利用這些研究成果來設計更有效的寬鬆式創新計劃，實現寬裕資源的 回報最大化 。
一、四類員工的故事
每位員工都具有獨一無二的個性，但出於研究的目的，我們主要關注的是員工身上與創新尤為相關的兩種特質：工作的專業水準和員工認為自身所具備的創新能力。
由此，我們得到了員工的四種類型，它們構成了整個員工群體的分界線。
● 專業水平高，創新能力強（HEHI）
員工具備高水平的職業相關技能，對於自身創新能力的評價也很高。他們有強烈的好奇心，熱愛學習，尤其是技術領域的學習，他們會主動尋求各種新技術。
● 專業水平高，創新能力弱（HELI）
員工具備高水平的職業相關技能，但對於創新能力的自我評價較低。專業技能是這類員工的立身之本，他們更偏愛工作流程的穩定性，比較排斥向新技術轉換的想法。
● 專業水平低，創新能力強（LEHI）
員工不具備高水平的專業技能，但渴望學習和嘗試新技術。他們通常是職場上的新人。
● 專業水平低，創新能力弱（LELI）
這類員工既不具備高水平的專業技能，也不樂於創新和擁抱變化。
這四種員工型別代表了樣本的極端情形。純粹的兩者皆強和兩者皆弱型員工各自只佔員工總數的約8%，而純粹的一強一弱和一弱一強型員工的比例更是分別只佔約1%。
樣本組中絕大多數人（427人中的359人）都處於中間地帶：他們的專業水平和自我評估的創新能力落在平均標準偏差以內。
我們認為對於典型的職場員工而言，這種現象是正常的：中間層的佔多數，特別強和特別弱（新人）的佔少數，“偏科型”的怪咖（一種屬性極高，另一種屬性極低）也不會很多。
當然，職場環境也存在差異。我們認為在谷歌這樣的公司（技術複雜型行業中的創新組織），員工會更偏向HEHI型，而在諸如石油或汽車製造等更傳統型的企業中，員工的分佈可能會更具典型性。
為什麼說這一點很重要呢？
因為當公司裡HEHI型員工超出一般比例，且很多員工都在向著HEHI型邁進，在這樣的勞動力環境中， 創新管理方式 （或者說寬鬆式創新計劃的設計）自然大不同於典型勞動力環境中的創新管理方式。
二、不同型別的員工動機不同
或許我們的研究所得出的最具普遍意義的結論是，從鼓勵創新的管理手段來看，HEHI型員工完全不同於其他三類員工。動機科學將有助於解釋其原因所在。
我們關注兩種截然不同的動機：內在動機和社會動機。內在動機主要以自我發展為目的，追求自身利益或自我實現。社會動機主要是面向外部，以幫助他人為目的。
當存在社會動機時，員工可能會提升自身的工作實踐能力，但與此同時他們也會關注這種提升對於其他人或組織及其使命所帶來的影響。
在我們的樣本中，HEHI型員工同時表現出了內在動機和社會動機。相比之下，其他三類員工的動機不是很強烈。非HEHI型員工似乎存在創新信心方面的問題，這也許是因為他們缺乏專長或討厭創新，或者兩者兼而有之。
在社會動機方面，他們認為通過創新來幫助其他人的想法根本不可行。內在動機雖然仍有一定的可能性，但正如稍後我們將要解釋的那樣，通過啟用三類員工內在動機的方式來實施管理，顯然要比僅提供寬裕資源更復雜。
三、時間、技術和支援資源
上述結果讓我們不禁產生了這樣一個疑問：針對某一型別的員工，哪種寬裕資源最合適？有三種寬裕資源可應用於員工創新：
1. 時間資源，即帶薪工時，允許員工在日常工作中撥出一部分時間用於創新；
2. 技術資源，即為員工提供常規工作之外的硬體和軟體使用許可權；
3. 支援資源，即提供專家支援，幫助員工追尋自己的創意。這三種資源的效果會隨著接受方即員工的型別而變化。
時間資源 時間或許是最常見的寬裕資源。創造力研究表明，創新通常不會在壓力下產生。
相反，獨創成果的產生，需要我們做一些不同於平常的事情，這就需要公司在日常工作之外補貼時間。
然而，增加自由時間，真的能讓大多數員工有創新產出嗎？
我們的研究結果清楚地表明，增加自由時間會讓HEHI型員工更具創新活力。
自由時間計劃傳遞了這樣的資訊，即創新對於組織非常重要（讓員工感到花時間去探索是一種“安全”行為），從而支援和放大了HEHI型員工的社會動機。
放大社會動機雖然也會削弱HEHI型員工的內在動機（導致外向型的創新傾向），但這一點並非特別重要，因為就創新的內在動機而言，HEHI型員工本質上是自主式的，更外向型的聚焦也可以提醒HEHI型員工，不應該沉浸在獨自一人的創新熱情中，而應當主動尋找將自身工作與他人聯絡在一起的途徑。
增加自由時間的做法，對其他三類員工不起作用。
由於缺少專長或者自認為缺乏創新能力，即便享有自由時間，這些員工創新的社會動機也不會增加。
我們的研究結果表明，增加自由時間，可以在一定程度上放大這些員工創新的內在動機（它就像一針信心強化劑）。
不過，在非HEHI型員工的群體中，這些創新時間不足以產生創新成果。
技術資源 增加當前工作所需之外的更多技術資源，相當於為員工提供了以較低成本探索創新理念和冒險的額外機會。
在我們的採訪中，有受訪者提到了資料庫、企業應用程式和三維模擬相機，他們認為這些都是企業提供給自己的技術資源。
我們發現，增加寬裕的技術資源，對於那些自視創新能力強（HEHI型和LEHI型）的員工起不到多少幫助。
但新技術的支援可以幫助創新能力弱（HELI型和LELI型）的員工更坦然地面對創新。
我們不知道具體原因，或許是因為相較自身能力，他們將新增技術視為更可靠的創新來源。
支援資源 寬裕的支援資源，主要是指提供技術專家方面的人員支援，譬如工程師和程式設計師，來幫助員工尋求創新，這類資源在我們的訪談中也屢屢被提及。
受訪者告訴我們，輕鬆獲取支援人員的幫助，提振了自己的信心，他們相信憑藉自己的能力，可以克服探索和試驗過程中遇到的各種障礙。
通過分析我們發現，寬裕的支援資源對於HEHI型員工是非常有幫助的。
和提供寬裕的時間一樣，這可能是因為管理層決定投入額外資源，相當於發出了一個訊號：創新對於組織非常重要。這樣的訊號強化了員工創新的社會動機，他們感覺到將時間花在創新上是“安全”的。
寬裕的支援資源也會對HELI型員工創新的社會動機產生有利影響，不過因為他們的自信心相對較低，這種影響無法轉化為額外創新。寬裕的支援資源對於LEHI型員工影響不明顯，但它會強化這一類員工的內在動機，創新傾向會略微增強。
四、充分發揮寬鬆式創新計劃的作用
我們的研究表明，在設計和實施寬鬆式創新計劃時，公司需要對以下六個方面進行考量。
1.寬鬆式創新計劃並不是千篇一律的。
除非擁有像谷歌一樣多的HEHI型員工，否則你的公司不可能像高度創新型公司那樣，從寬鬆式創新計劃中獲得巨大回報。
要想取得成效，我們必須對寬鬆計劃進行調整，使之適合那些特定公司的員工的專長和創新能力。
此外，這些計劃對不同型別的員工也會產生不同影響，因此你需要適當地調整自己的期望值。
2.鼓勵員工創新，需要各級管理層的支援。
高層領導制定決策，推行寬鬆式創新計劃，但寬裕資源的具體分配，以及根據員工的專長和創新能力來鼓勵他們利用這些資源，卻是由中層和一線管理者來負責。
管理者之間需要民主地決定寬裕資源的分配，同時確保各個層級對寬鬆式創新計劃給予支援和保持步調一致。
3.將寬裕資源與適當的激勵框架結合起來。
激勵框架對於寬鬆式創新計劃的成功至關重要。在為HEHI型員工分配了寬裕資源之後，社會動機將是確保他們保持昂揚鬥志和放眼創新大局的最有效手段。
對於其他三類員工而言，寬裕資源所傳遞的最有效資訊，就是迎合了內在動機的那一部分內容，並且將職位創新作為實現個人成長和個人成就的一種手段。
4.為專業水平低或自認為創新能力弱的員工，提供一個“可供自由探索的安全場所”。
沒有太多專業技能或者認為自己不具備很強創新能力的員工，通常需要口頭保證和其他寬裕資源，才能在探索過程中有安全感。
如果得不到類似的支援，針對這一類員工群體的寬鬆計劃就不會產出創新成果。創造一個輕鬆快樂的環境，既能加快創意的探尋和試驗過程，又可以減少風險，降低相關成本。
5.為合適的員工配備合適型別的寬裕資源。
寬裕的時間和支援資源可以繫結在一起，形成強化效應，而寬裕的技術資源只能幫助那些自認為創新能力較弱的員工；對於HEHI型員工，提供寬裕的時間和支援資源會增強社會動機；對於HELI型和LELI型員工，提供寬裕的時間和支援資源會通過提升信心和安全感來增強內在動機。
然而，這三類寬裕資源對LEHI型員工都不會特別有效。這可能是因為這一類員工更傾向於利用寬裕資源來構築自己的專業技能，而不是追求創新。
管理者也應當注意到，隨著專業知識的積累，以及對於個人創新能力認知的提升，那些起先被歸為某一型別的員工，會逐漸轉變為另一型別。
因此，寬鬆式創新計劃的管理是一個動態且持續的過程。
6.針對創新型別來設計寬鬆式創新計劃。
寬裕資源的增加能夠產生出兩類創新：內部創新和成果創新。前者解決的是工作流程，並實現效率的提升；後者解決的是流程產出問題，並且會對客戶構成直接影響。
向專業技能較低或自認為創新能力較弱的員工提供寬裕資源，通常會帶來內部創新。然而，為HEHI型員工提供寬裕資源，則更有可能產生成果創新，譬如帶來新產品等。
因此，在選擇向哪類員工提供寬裕資源時，我們應當牢記公司的創新需求，這樣就可以有針對性地激勵這些員工帶來相應的創新成果。
五、放鬆減壓
1959年，傳奇爵士樂小號手兼樂隊隊長邁爾斯·戴維斯（Miles Davis）將六位才華橫溢的音樂家帶進了位於紐約市的一處錄音棚。
大師並沒有讓這些音樂家表演比波普爵士樂（這是一種複雜的爵士樂型別，即便最好的演奏家也需要盡全力才能駕馭），相反他讓他們演奏的是一些容易得多的音樂。
就這樣，戴維斯有效地釋放了他們大部分的精神和音樂潛能。其實我們也可以說，戴維斯增加了寬裕資源，而寬裕資源的增加反過來又支援了樂隊的創新能力。
最終的結果便是專輯《泛藍調調》（Kind of Blue）的誕生，這部傑作開創了調式爵士的風潮。直到將近六十年後的今天，《泛藍調調》依然霸佔著有史以來最暢銷爵士專輯的寶座。
這便是為了促進創新而增加寬裕資源可能帶來的回報，但要真正發揮出這種潛能，領導者必須去設計、實施和持續管理那些能夠匹配員工需求的寬鬆式創新計劃。
作者簡介：亞西爾·拉羅瓦尼（Yasser Rahrovani），韋仕敦大學毅偉商學院（Ivey BusinessSchool, Western University）資訊系統學助理教授。阿蘭·賓索諾 （Alain Pinsonneault），麥吉爾大學德索泰爾管理學院（Desautels Faculty of Management, McGill University）Imasco教席教授兼James McGill資訊系統教席教授。羅伯特·奧斯汀 （Robert D. Austin），毅偉商學院資訊系統學教授，同時也是哈佛醫學院（Harvard Medical School）的教員。
原文《給員工自由時間，他們就會創新嗎》
刊登在《商業評論》2018年第11/12月號