馬老師別跑,把“新零售”說明白先
微信號: ofollow,noindex" target="_blank">老苗撕營銷(ID:yiheyingxiao)
被阿里耽誤的人民教師馬雲宣佈要退休了,說實話,我會懷念他的。
儘管對“馬氏雞湯”以及馬老師的各種言論,有著諸多不爽,但馬老師仍然是老苗最欽佩的商業領袖之一,而且是真正對社會有貢獻的商業奇才。
中國傳統文化講“立德立功立言”,稱之為“三不朽”,馬老師在這三個方面都有傑出表現,是可以“不朽”的。
最突出的當然是“立功”,電商、移動支付帶給人們的便利,帶來了社會效率的提升,帶來了消費的增長,可謂不世之功。
而平民出身的馬老師,拖著他遠稱不上帥氣的長相,從創辦黃頁受挫到建立阿里商業帝國,可謂一代人的勵志典範,還有年輕時“街頭怒喝偷井蓋者”的壯舉。此可謂“立德”。
馬老師的立言則當推“五新”,即“新零售、新金融、新制造、新技術、新能源”,“五新”中唯一引起巨大反響並進行了大規模實踐的是“新零售”。
但令人遺憾的是,文科生馬雲並沒有給“新零售”下出準確定義,對新零售的解釋都是口號式的空洞表達:
“純電商已死”、“線上線下融合”、“以大資料和人工智慧為主要技術手段”、“以消費者為中心將支付、會員、庫存、服務等全面打通”等等。
阿里研究院曾經出過一個“新零售的研究報告”,看上去更像是給馬老師“泥縫”的。
裡面說新零售的本質就是“無時無刻始終為消費者提供物超所值的內容”,老苗是當相聲段子看的,看一次樂一次,覺的新零售真是“活雷鋒”,共產主義快要實現了。
另外一個重要的說法叫“人貨場重建”,完全是正確的廢話。
零售本來的組成要素就是“場所、消費者、商品”,既然號稱是“新”,當然要對這些基礎要素注入新的東西。這種說法看上去高大上,其實就是廢話,相當於說“新零售就是新”。
所以,指望從他們的言論中獲取對新零售的正確理解是不太可能了。任何所謂“新XX”,本身都是過渡性概念,往往是指舊的特徵將要消失,舊的方法將要失效,而新的方法新的特徵尚未形成時候採用,因為“新舊”永遠都是相對概念。正在沒落的傳統大賣場,五年前還被稱為“現代終端”呢。
那我們就從他們的行為中,來判斷這個新零售到底是啥,想幹啥,會對商業環境帶來哪些影響?作為品牌商該如何跟他們合作?規避哪些風險?
對這兩年打著“新零售”旗號做過的一些事,劉春雄教授做過一個總結,很全面:
第一種是新物種零售,比如永輝、盒馬。這類是在做垂直整合,從製造端到零售端,一竿子打到底。
前段時間,盒馬出來說,他們不收進場費、促銷費等一切渠道費用,“迴歸零售本質”,很多品牌商感激的鼻涕泡都出來了。但這還真會錯情了,你去盒馬看看,裡面的主力是瓜果蔬菜肉蛋海鮮,再就是熟食、堂吃的輕餐飲。品牌商主力的預包裝食品那邊,要麼是盒馬的自有品牌產品,比如跟恆天然合作的“盒馬日日鮮”牛奶,要麼是進口原標產品。很少有傳統品牌商啥事。
用盒馬自己的話來說,他們要乾的不單單是“新零售”,而是“數字化驅動的新零售一站式綜合服務商”,老苗的理解是“上中下游通吃。”
第二種是各路網路大佬們收購門店。比如熱熱鬧鬧的大潤發,還有三江、永輝、步步高等等。這種更多是門店自己的加強,但KA基本還是那個KA,供應商還是那個供應商。有的看上去效果非常顯著,比如天虹,有的則沒看到有啥明顯變化。
第三種是用平臺啟用傳統門店,號稱是“平臺賦能”。比如針對便利店的“天貓小店”、“京東便利店”、”蘇寧小店”等。
這三種都是有阿里參與的,還有跟阿里沒關係的,也有意無意往“新零售”概念上“碰瓷”。
瑞幸咖啡號稱是“新零售咖啡”,喜茶號稱是“新零售茶飲鋪”,從“千團大戰”拼出來的新美大,也被稱為新零售餐飲,拼多多、雲集等社交電商也稱“新零售”,網易嚴選、小米也被說是另外形式的“新零售”,隔壁賣肉夾饃的西北面館,可以網上下單送外賣了,也自稱是新零售了。
其它已經陣亡的傳銷式微商、O2O和無人零售,就不多說了。滿大街的新零售,“新零售”已經明顯不夠用了。
這麼多的“新零售”,不知道看官們有沒有看出些端倪。
在這裡,新零售指的已經不僅僅是“零售環節”,而是跟零售有關的整個商業系統,包含了品牌商、經銷商和零售商以及服務平臺。新零售的企圖心不是“人貨場”的重建,而是“產供批零”關係的重建。
不管你是生產餅乾糖果牛奶飲料服裝書籍的,還是經銷紙巾文具牙膏肥皂電器手機的,只要是通過零售進入到老百姓千家萬戶的,都統統算“新零售”體系。
這那是什麼新零售,明明就是要建立以零售商(平臺)為核心的新商業。
這算不算商業進步?當然算。
老苗以前吐槽過國內的渠道鏈(現在高大上的叫法叫供應鏈),各自為政,互相算計,內耗嚴重,效率低下。而參照成熟市場經濟的做法,方向是做垂直整合為主,水平整合輔。
現在新零售的做法就是在做垂直整合,它來做供應鏈的鏈主。 一旦這個垂直供應鏈形成,將大大減少渠道內耗:品牌商和經銷商的內耗,經銷商和零售商的內耗,大大提高渠道效率。
以前落後的渠道環節,比如拿經銷商當客戶,整體算計經銷商,卻只掌握“六手”市場資訊的品牌商;已經墮落成配送商,靠著吃廠家費用的經銷商,這些都該被整合了。不被新零售整合,也會其被其它方式整合,否則都沒天理。
這事忽悠不忽悠呢?當然也很忽悠,尤其是站在品牌商角度看。
新零售要怎樣才能當上渠道鏈的鏈主?當然是憑藉其對消費者的話語權,他們對消費者的話語權來自哪裡呢?一是天然離消費者近,二是在新技術應用上的先發優勢。這是客觀存在的,還有就是主觀忽悠了,體現在兩個方面。
一是各個老大出來吹牛逼,一個新生事物出現,一般都會表現激進,革命性的、顛覆性的,滿世界告訴別人“不這麼玩就會死”。這是宣傳造勢需要,要的是“不戰而屈人之兵”,可以理解,至於是不是這麼回事呢,那都難說。你要因此焦慮、因此想抱大腿結果掉溝裡,那活該。
另外一種忽悠是, 新零售要削弱品牌商對消費者的話語權。這樣才更加有利於新零售鏈主地位的形成和穩固。
盒馬的供應商大會,來的多是農產品供應商,或者甘做OEM的品牌商,一些傳統的大品牌商來裝點下門面而已。
原來產供批零的博弈格局被打破,新的格局正在形成。這次的主戰場是品牌商和新零售平臺的短兵相接。雙方共同爭奪的是對C端流量的控制權和對顧客的話語權。
新零售要下手的就是那些原來離市場太遠,自身沒有流量的品牌商。對於他們而言,只有三條路:1、被市場淘汰,2、變成高價流量購買者,3、做新零售的OEM工廠(據說這叫 “新制造”,“通過新零售平臺的大資料直通消費者” )。
指望新零售來了,抱個大腿就能一起飛昇,基本就是痴心妄想。
但蘋果不會被新零售整合,小米也不會,茅臺不會被整合,老乾媽也不會。因為這些品牌天然帶有流量,而這些流量是長期的品牌和產品溝通建立的。
相反,這些品牌可以建立以品牌商為核心的供應鏈,自己做鏈主。 實際上,以品牌商為鏈主的渠道鏈整合,之前就有過,如娃哈哈的分銷聯合體,不過整合的更多是一批和二批環節。傳統的通路精耕,也是品牌商發起的渠道鏈整合,只不過有點粗放而已。
目前新零售佈局的領域多數在快消品領域,一是因為快消品的品牌壁壘相對較低,容易被替代,容易被各個擊破,二是快消品整體營銷水平低,多年來都把精力放在渠道博弈上,品牌溝通水平低下。
新零售平臺的企圖心也沒那麼容易實現,即便僅僅在最薄弱的快消領域,一個便利店上千個條碼,大店上萬個,幾百上千個品牌,幾十個品類,它們都能一竿子打到底?那真是把自己當上帝了。
新零售革命真的要形成新商業,還有很長的路要走,目前的“上帝模式”能否成功也還難說。 零供關係從長期來看,一定是合作關係。但在大變革的特殊時期,二者博弈大於合作,甚至會為了爭奪C端流量進行血拼。
品牌商可以選擇與新零售合作,但切不可被“新零售”收編(美其名曰“融合”),“以地事秦猶抱薪救火”。打造自己的品牌流量才是關鍵,切不可亂了陣腳。
“他自狠來他自惡,我自一口真氣足”。 這口真氣就是你的品牌價值、你的自帶流量、你的粉絲粘度、你的圈層傳播力。
有人會拿當年KA賣場頭些年發展來舉例子,說頭些年“擁抱現代終端的品牌”都成功了,而“固守在傳統流通市場的品牌”則被淘汰了。因此,對於現在新零售的發展非常焦慮,覺得自己不去擁抱這個變化也會很快掛掉。
這其實是隻看錶象了。當年去“擁抱KA”的,吃到流量紅利的固然有不少成功者;而被KA各種費用吃的連骨頭都沒有的也不在少數。
那些年正是康師傅、娃哈哈、伊利、蒙牛、達利、雅客、銀鷺等品牌迅速崛起的時候,有哪家是真的靠著“擁抱大賣場”成功的呢?
不是現代終端成就了他們,而是他們自己成就了自己。他們在“現代終端”有良好表現的原因,恰恰是因為自身強大的品牌拉力或者強大的渠道推動。自身強,才能在渠道鏈的重新洗牌中佔據更有利的位置。
“他強由他強,清風拂山崗;他橫由他橫,明月照大江”,如是而已。