高管必修課：檢查你的KPI是否匹配戰略落地
世界經理人專欄
首屆註冊管理諮詢師，曾任華為市場部高階經理、中國電信研究院專案總監、獅子湖集團副總裁，清華大學、上海交大、中山大學管理學院特邀教授。
引發老胡寫這篇文章，是源自與一位企業負責人的溝通，老胡在輔導這個企業進行戰略澄清和重點專案落地系統工作。
在一次幾乎通宵的年度經營計劃探討會後，出現了以下的談話。
負責人：
胡老師，我們現在已經梳理清楚戰略實現的幾個維度了，也在您指導下完成了年度經營計劃，從而設定了公司級、部門級的重點專案，也把這些專案和據此分解的任務落實到了人頭，分解到了季、年。
但我有個問題，我們現在也有KPI體系，這些重點專案和KPI不匹配怎麼辦？
老胡:
您所指的這個“不匹配”具體是什麼？
是否存在這樣的現象：有些重點工作不在你們已經習慣的KPI指標體系中，而有相當部分KPI指標又與這些圍繞年度 經營目標 的重點專案無關？所以產生了困惑與矛盾？
負責人：
是的，就是這樣。因為實施了好幾年的KPI了，從分管副總到部門負責人，大家都習慣了這些指標，現在我們重新圍繞戰略和經營目標來設立重點工作，雖然知道是應該做這些事，但會不會考核上“兩張皮”？
老胡:
您可以回想一下，過去幾年你們的KPI體系為什麼越來越難以發揮作用，以至於董事會覺得公司裡存在40%的工作投入是和戰略無關，是無效的呢？
為什麼我們要一起來開始這個 戰略落地 工作呢？
負責人：
......沉思
老胡:
KPI本身這個工具沒有問題，但問題是我們過去是否太注重這個形式，以至於忘掉了設定KPI的目的到底是什麼？
是為了管控各層級員工，還是引導團隊去實現年度經營目標，去支撐戰略？
以至於很多KPI變得無效，或者成了束縛，即使每年都在完成這些指標，卻始終感覺無力，公司發展缺乏推動感。
負責人：
的確是這樣，我們做了太多的形式工作，如果各級幹部的KPI與年度經營目標無關，與戰略路徑實現無關，為什麼要設這些KPI呢？
我們是應該擔心無法實現目標，還是擔心無法管控下屬，好像真的偏離了。
接下來，我們又開始了新的一輪探討，比以前更深入，更有啟發， 因為 一旦迴歸到經營目標的軌道上來，一切工作都將變得落地 。
從上面的談話案例中可以看出，企業組織中常見的一些問題，其實源自“形式化”，看似掌握了很多科學的工具，但卻在使用過程中成為了形式。
高管們總是習慣把KPI的管控意義過於放大，而忽略了其對於目標的實現意義，忽略了KPI體系就是應該圍繞戰略和核心經營目標，讓各層各級都明白自己的工作對整體目標的貢獻。
要知道，一個員工能知道自己工作與組織整體目標的相關性，就是一種很好的激勵。
我們很多管理者還常常陷入了一個誤區，以“不能管太細”和“善於委派工作”的名義，將戰略做成了紙面文章，他們認為自己應該思考更高更遠的方向性的問題，卻對如何落地和執行嗤之以鼻，認為這是下屬應該做的。
這其實就是管理者的工作缺失，戰略落地必須從高層開始，不要以為下屬就天然懂得如何承接，事實上一層一層下去，偏差和漏洞非常多。
管理者必須關注、輔導、跟進、監督自己所設定目標的層層轉化，及時糾偏，這才代表你真的重視戰略和經營目標。
老胡提醒，高管不要把自己定位在“高高在上”或者“遠離執行”，高管自己該執行的工作，切勿藉手他人或忽略不做，在戰略實施上必須注意一下幾點：
1.戰略定好了，最終是要落地，要能實現；
2.與戰略無關，與年度經營目標無關的考核指標，不如不設；
3.如果你自己不關心目標的分解轉化，出現了偏差，怎麼能只怪員工執行力呢？
4.高管認真地檢查、輔導下轄兩個層級幹部的KPI，是否能支撐自己要實現的目標；
5.面對現實，目標設定容易，但各層級是否真的理解、是否真的有條件實施，是高層必須要投入精力去判斷、檢查、輔導和共建的。
以上，就是高管在戰略落地上的執行工作。