人人車的合夥人模式，真的靠譜嗎？
人人車的創始人兼CEO李健，算是在2月18日作了正式迴應。他發了一封全員內部信，稱人人車將正式啟動“新平臺，新零售”的戰略升級。
在新戰略下，人人車將實現平臺化運營，線上下招募合夥人。
人人車的員工，或者其他符合條件的人，成為合夥人後，可以付費購買該城市的資源包，而人人車則會為合夥人進行一系列的扶持和賦能，比如在內部信中提到的幾大舉措：
1.成立8000萬元的專項扶持基金，對合夥人進行資金賦能，定向幫助合夥人開展保賣收車等業務； 2.落地新零售門店，為合夥人提供場地、檢測、定價、整備、金融、售後等一條龍服務； 3. 加大品牌廣告投放，構建從交易到維修保養、保險、延保的全方位生態。
但是，新戰略釋出後，有很多細節不被外界理解——為什麼啟動平臺化運營？你的扶持和賦能，有多大能量？合夥人的模式將為行業帶來什麼？
為什麼轉型合夥人？
合夥人模式，是人人車經過幾年的發展，一步步探索出來的一條新道路。
2014年，李健帶著不到十人的團隊建立了人人車，那也是“入口”概念在創投圈中聞風而興的時候。
然而，在很多垂直行業，這種入口並不見得存在，比如租房、洗車、家裝，在這些已經是相對高頻的消費需求領域，資本卻都經歷了慘痛的教訓。
李健並不驚訝，在他看來，能否提升使用者價值的優先順序要高於需求頻次的高低。
“既高頻又能影響使用者當然是最好的，但是兩項若是隻能佔到一項，那麼影響能力肯定要優先選擇。”
基於這個邏輯判斷，李健做了人人車。
所以，他的創業出發點是提升使用者價值，而這也是他可能創業成功的機會所在。
要知道，傳統的二手車交易流程複雜，一般中間需要經過4S店或二手車批發市場，到車商（黃牛）再出售到購車者手中。而這過程中的加價空間，甚至會高達20%~30%。
因此當人人車以其首創的二手車C2C交易模式進入市場時，被稱作是“砸人飯碗”。
但是，踢開中間商的同時，也意味著巨大的責任，比如售後服務。
“車販子是很討厭賣了車之後消費者還繼續找他扯皮的，因為他的工作性質就是賣了一輛車之後繼續賣下一輛車，但是網際網路不是這樣的，就像當年誰都不相信網上可以給別人打錢，然後支付寶把這個責任給扛了下來，看上去支付寶要在這上面耗費無盡的人力和成本，但是長遠的回報遠遠高於這些。”
相比售後，之前要做的工作更多，收車、檢測、定價、與買賣雙方溝通、過戶...
這就導致了，人人車的C2C模式，儘管給使用者帶去了更多價值，但它的運營工作量太大，使用者體驗和交易效率都沒法得到很大保障。
舉個例子，最初的C2C模式被稱為“路邊交易”，因為沒有門店，它賣第一輛車時，是在車上籤的合同。還有，當時的買家，來一趟只能看一輛車。
因此隨後幾年，人人車在C2C模式的基礎上，一直進行商業模式的升級。這其中，最知名的莫過於“保賣”模式，人人車還率先推出二手車嚴選商城，進行線上線下集中展示售賣，使用者體驗和交易效率都有極大提升。
但這個模式，在人人車看來，依舊不是一個極致的模式。
人人車能幫合夥人多少？
在人人車的聯合創始人杜希勇看來，二手車交易中，不論是何種商業模式，總是包含了驗車、定價、複檢、過戶、售後等近十個環節。這些環節很長，而在這過程中，評估師、銷售等員工，大部分時間都是在外面對車主或買家，交易場景並非完全可控。
由於交易環節和場景的不可控，員工的主觀能動性很難完全發揮出來。例如，一個銷售的最好業績大都出現在入職初期。入職3個月以後，這些銷售就清楚平臺有哪些漏洞可以鑽。這種情況下，使用者體驗和交易效率自然無法盡善盡美。
因此，杜希勇解釋說，“新平臺，新零售”的模式的重點就在於解決人的問題。
具體是怎麼展開的？
“新平臺，新零售”的模式，其實是“平臺化運營”。人人車利用過去幾年的技術、品牌等積累，給合夥人賦能。
1. 品牌賦能
二手車交易是低頻、大件交易，決策成本很高，使用者與使用者之間的信任是關鍵，必須有個雙方都信得過的品牌。淘寶最初得以發展，就離不開在中間擔保的支付寶，買賣雙方都信得過，交易才能順利進行。
因此人人車在成立之初，就相信口碑會是二手車交易行業的關鍵驅動力，也一直在往這方向發展。
在推出嚴選商城時，李健說道，“過去幾年，我們把使用者口碑放在第一位。建立並不斷完善人人車的檢測和服務標準，249項檢測、中國汽車流通協會‘行’認證、2億元保障金、7*24小時客服響應機制......我們做了無數件行業裡從未有人做過的事情，就像用雙手開闢出了一條大河，那使用者的口碑就是這條大河的深厚河床。”
2. 科技賦能
傳統的二手車交易，它的經營單元非常小，這種情況下很難輸出高效的生產力，因為缺乏足夠的資源去開發自己的SaaS系統、作業系統、管理系統等，也很難運用上大資料、演算法等智慧增強的各種能力。
而人人車，是個對網際網路技術極為熱衷的企業，畢竟李健曾是百度最年輕的產品總監，對產品、技術絲毫不馬虎。
在過去幾年，人人車達成了數十萬單交易，不論是其作業系統，智慧派單的系統，智慧匹配、智慧定價的系統，或是基於大資料匹配的演算法，都形成了強大的能力。
投資人人車的高盛集團，就曾表示：“作為一家技術基因濃厚的企業，技術革新一直是人人車的獨特優勢，我們非常看好人人車用技術驅動行業持續發展。”
科技賦能，就意味著這一整套科技能力完全開放給合夥人，後者不必再自建團隊。節省成本和精力的同時，運營效率更會有質的提升。
3.金融、資金的賦能
在過去幾年，人人車積累了豐富的金融產品，以及金融的能力，因為買二手車的使用者，普遍上手頭沒那麼寬裕，貸款的比例會更高。這些在金融方面的積累，就使得人人車能提供給合夥人更低的利息，更靈活的服務等等，這就叫金融的賦能。
此外，人人車的保賣服務，會先付給車主50%的車款將車拿走，十個工作日後，不論有沒買家都將尾款交給車主。因此，如果合夥人想通過保賣的方式撮合一筆交易，就需要資金先付給車主50%的車款，這就需要足夠多的資金支援了。
除了這些，人人車其他海量的資源，也能提供給合夥人，比如它將陸續落地全國的新零售體驗店，合夥人可以依託這些場地開展零售業務，而不用自己開店。
最後，總結來說，人人車的新戰略，就是實現平臺化運營，將平臺的品牌、技術、資源等優勢，與個人的經驗、技能、主觀能動性相結合，以期望實現提升二手車交易的效率，以及使用者體驗的優化。
願景聽起來很美好，但會有多少人想成為它的合夥人呢？
合夥人模式，是未來嗎？
人人車招募合夥人，是想讓二手車交易成為銷售、評估師等個人的生意，讓他們從員工心態轉為老闆心態，從而做到盡職盡責，提高使用者體驗和交易效率。
從員工到老闆這一角色的轉換，也就意味著個人的利益回報以及上升空間，會變得更加可觀。
當然，這一切都是在做得好的前提下。而能否做好，除了個人能力外，決定因素最大的可能就是人人車這個平臺——它提供的資源是不是更有價值，服務是不是更立體更到位，提供的生態是不是更有利於合夥人的發展。
與同行相比，人人車在這些方面的優劣，見仁見智。不過，情況似乎還算樂觀。
李健在內部信中表示，人人車“新平臺，新零售”的戰略，已在杭州等17座城市進行了試點，幾個月下來，售罄率、佣金率、使用者滿意 度等指標都得到了大幅提升。
而據杜希勇說，合夥人制度是年後開始的，報名情況很踴躍，數字每時每刻都在變化。報名的人當中，既有人人車自己的員工，也有大量的行業人士，比如4S店的評估師、二手車經理等等。
他還表示，會在二月底或三月初公佈關於合夥人制度的最新進展，語氣中不乏信心。
但是，也許不管人人車怎麼說，質疑聲仍然會存在。合夥人制度，是人人車在原有的商業模式上做的一次大升級，看起來與其他同行都有所不同，難免遭到很大質疑。
然而事實上，直到今天，中國的二手車電商也沒有一個篤定能成功的模式，大家都在類似或不同的路上。而且，通往羅馬的路，並非只有一條。
中國汽車流通協會預計，到2020年中國二手車交易規模將達到2920萬輛，新車與二手車交易規模比例將接近1:1，二手車也將逐漸成為汽車市場的主流。如此龐大的市場，必然可以容納多種模式。就像現在，既有淘寶、天貓、京東、拼多多，也有很多垂直電商。
當然，我們無法預測未來，但人人車無疑看好自己的明天，就像李健在內部信說的：
“從2014年創業以來，人人車一直是二手車行業模式創新的引領者，每一次升級變革，都伴隨著流言蜚語、造謠汙衊，我們完全可以一笑置之，因為我們相信，勝利的鮮花和掌聲總是屬於擁抱變化、不畏艱險、勇於探索的一群人。”