美團敲鐘上市，一文看透王興這個人
今天上午，美團點評正式在港交所掛牌，發行價每股69港元，融資326億港元。 從2010到2018，8年創業史中，王興經歷了什麼，他到底是一個什麼樣的人？ 3年前，《商界》雜誌曾對王興進行過獨家深度專訪，正如此文所述，“如果將王興領導下的美團發展歷程看作一場巨集大戰爭，其中確實充斥著無數場關鍵戰役——這裡充滿現實世界的人性觀察與成敗擊退。” 如今，一切都在美團上市的這一刻得到驗證
文 | 唐 婷 覃 澈
如果問王興喜歡什麼歌，他會條件反射地反問：“你指聽的歌，還是唱的歌？”
——這顯然是理科男特有的邏輯思維方式。
王興喜歡什麼電影呢？
答案居然不是《星際穿越》，而是《教父》和《七武士》。
如果將王興領導下的美團發展歷程看作一場巨集大戰爭，其中確實充斥著無數場關鍵戰役——這裡充滿現實世界的人性觀察與成敗擊退。
從2010年創立美團開始，王興以他精密如電腦的頭腦“連續做出最正確的選擇”，經歷“千團大戰”與對手進行過刺刀見血的拼殺；隨後團購亦成為“傳統行業”。王興將視線鎖定在源於團購，又獨立於團購形態的電商垂直化領域，用自己的方式繼續撬動傳統企業的改變，也在競爭更激烈的一個個新戰場左突右擋。
於是王興的故事裡面，有了貓眼電影交易額佔據整個中國電影票房約20%的市場份額，佔整個線上票務銷售平臺總出票量超過60%的漂亮資料；有了美團酒店成為最大酒店團購平臺、第二大酒店線上分銷平臺的市場地位；也有了外賣業務在2014年底日單量突破150萬單，市場份額超55%的不俗成績……而美團這個原本僅有十餘人的團隊，四年之後則成長為如今人數過萬、年交易額達到460億元，佔據行業市場60%以上份額的龐然大物。
這樣驚人的增長速度，騰訊有過，四年時間使用者破億，佔據行業53%市場份額；阿里巴巴有過，淘寶在誕生第4年的交易額達到433億元，市場份額超過60%；百度也有過……如今，這些公司都成長為網際網路巨頭。
亂世名將，百戰成王。但這會是王興的未來嗎？
種子已經埋下
王興頂著他標誌性的短圓寸頭，戴著圓框眼鏡，走進美團位於北京望京總部的辦公室。
想與孩子搭話，最好帶上糖果；要引起王興的注意，你則需要一款電子產品。王興一眼看到記者隨身攜帶的kindle，伸手把玩，頭也不抬：“這是個好東西，能改變傳統書籍購買和閱讀習慣。”
是的，這位美團CEO不想過多與記者討論美團剛完成新一輪總額7億美元的融資——藉助這筆生活服務電商領域有史以來金額最大的融資，美團的估值達到70億美元，成為目前中國O2O領域估值最高的公司；他對傳統問題的討論也興趣缺缺，很快就心不在焉；但是要說起可穿戴裝置、智慧家居或是外太空，他就不由自主地眉飛色舞、語速飛快。
所以說，王興更像一個網際網路極客，從長相，到行事風格。
在過去的10年中，王興被扣上一頂褒貶不明的“連續創業者”的帽子。他帶來了中國版Facebook和Twitter——校內網與飯否，這兩者其實是極客王興對網際網路創新事物的直接反應與試驗田。他沉迷於0與1構成的虛擬世界，細摳產品的每一個畫素。但興趣產品落腳於真實世界終遭遇挫折，如今校內網已歸屬他人，飯否一度被關閉。
只是種子已經埋下。SNS社交網站深刻地影響了民眾上網習慣。對王興本人而言，他一直相信網際網路能改變一切，科技是第一生產力，只是需要找到一個發力的角度。
終於，團購這個堪稱“完美”的模式出現了。
團購網站幫助商家推出低折扣商品，消費者如果看中團購內容，就下訂單付款，馬上手機會收到團購網站傳送的唯一密碼。消費者拿著這個密碼在指定時間範圍到店家處直接消費。在這個鏈條中，消費者不用承擔什麼風險，體驗成本降低；商家也能夠精準投放宣傳；而團購網站更沒有物流成本，盈利主要靠成交費的差價和銷售抽成，可謂徹底衝擊了傳統買賣模式。更重要的是，團購模式是網際網路極少見的預付費、能立即見到現金流的商業模式。2010年美團成立前後，各路競爭對手裹挾著各路資本一哄而上，從百團大戰打到千團大戰。
5年時間，團購行業經歷幾次洗牌，倖存者寥寥無幾，美團卻殺出一條血路。公司總部的會議室習慣於用城市來命名，從最初僅有北京、上海等幾個城市名牌，到如今已有200多個會議室，還有另外800個城市名牌“無地可掛”。
5年時間，也果真如王興堅信的那樣，網際網路勢不可擋地改變了一切。比如零售業，資訊的不對稱性格局被打破，同質化的強調功能性的產品走向沒落，擁有一流使用者體驗的產品脫穎而出；比如餐飲業，使用者點評的力量被放大，餐館各個環節運營效率優化……這股潮流，所有人都是親歷者，美團和王興，是順勢而動者，更是推波助瀾者。
論一個CEO
怎樣“連續做出最正確的選擇”
資本對某種商業模式的青睞，其實是柄雙刃劍。
一方面能佐證該模式前景廣闊，一方面又註定了這個市場上的拼殺一開始就來勢洶洶。團購的發展之路就是最好案例。2010年1月滿座網上線，3月4日美團網正式上線，3月15日窩窩團上線，3月18日拉手網上線，6月份糯米網上線，而早在2003年4月成立的大眾點評也於當年6月份從點評類媒體轉型進入團購市場……背後都依靠著大大小小、或早或晚進入的資本力量，團購網站幾乎成為燒錢的代名詞。
鋪天蓋地的廣告戰首先打響。舉目各大城市的公交、電梯間，皆是戰場，甚至在美團網上海辦公室電梯口，別家團購網站的廣告輪著放。
——王興按兵不動。
你們是不是沒錢了？融到錢也不打廣告，是不是公司虧得太厲害了？這是王興當時遇到最多的追問。
的確，錢是個問題。拉手網和大眾點評等對手早已獲得3輪融資，坐擁數億美元資金，美團僅有來自紅杉資本的1200萬美元，但王興思考的關鍵是，線下狂砸廣告真的靠譜嗎？
使用者線上下廣告中得知了團購模式，仍需要在網上進行搜尋。導流網路流量這種技術活，正是王興團隊擅長的。結果美團的錢花在哪裡呢？美團購買了“團購”等關鍵詞，並與hao123、團800等導航頁進行合作，只要消費者線上搜尋團購，出現在最顯眼位置的必然是美團首頁。相比傳說一年線下廣告投入過億元的拉手網們，投入最少的美團，反而用守住網路入口的方式截留了消費者。
扣準槍的扳機，顯然比找準那把槍重要。
如果說廣告競賽只是團購網站燒錢的初級階段，那麼線下市場份額的佔領，則成為團購網站瘋狂搶奪的核心所在。
和做高毛利生意、抽成可達到40%的美國團購網站Groupon不同，中國式團購每次交易只從商家抽成5%~10%。為了提高毛利和迅速聚集人氣，很多團購一度把重心偏向實物商品團購。
王興很清楚，在實物商品團購上，已經有了淘寶這個龐然大物，美團不可能建立起自己的核心競爭力。所以美團網仍堅持以提供低毛利的本地生活服務為戰略重心。
為了搶到優秀單子和商家，團購網站不惜祭出“包銷”戰術——網站提前預付一筆款給商家，讓商家把優惠單子放在自己網上銷售，以壟斷優秀貨源和商家。無數團購網站趨之若鶩。
王興要求：美團暫不得參與。
實際上，如果沒有精準的資料分析和預判能力，包銷模式風險極大。很多團購網站為了拿到單子，都沒有明確簽署假若賣不完如何自保的條款。這樣很可能出現支付了1000萬元給商家，卻只賣了500萬元，那剩下的500萬元虧損只能自己消化。直到2011年8月，王興完成對包銷模式風險的評估，才開始推行此模式。
同是這一年，除了打廣告，資本助力下的瘋狂兼併和高薪挖角繼續造就了團購行業“大躍進”繁榮景象。窩窩團連續收購了 數十家地方性團購網站。拉手網高調提交了IPO檔案，計劃於11月在美掛牌（後因故推遲）。
同是這一年，中國網際網路資訊中心出具了一份團購報告，稱團購行業2011年市場規模漲了一倍，但市場推廣費用漲了十倍，投資漲了十倍，人員規模漲了十倍，成本漲了十倍。
——市場泡沫，總有被刺穿的時刻。
王的戰爭
冬天很快就來了。
2011年7月，是團購市場的分水嶺。牛哄哄的資本市場驟然跌進冰川時代，團購從資本的寵兒淪為棄兒。曾經一度擁有5000多員工的對手們陸續開始裁員，人數直降一半。靠包銷支撐起的市場規模，由於資金跟不上，銷售額急劇下降。團購網站拖欠員工工資，甚至倒閉的訊息不斷出現。
對手們終於出現了破綻，美團卻未動搖根基。一退一進，差距就拉開了。到11月，美團網業績比上月增長40%，成為行業第一。
團購網站洗牌慘烈，源於大多數人選擇了通過資本力量先圈地，再回頭深耕經營客戶。只是，一般這樣想的，到最後也不會回頭深耕。而美團的崛起，不僅在於王興的“有所不為”，王興更多的“有所為”，用他的話來說，“團購的本質在於服務。價格只是一時的，消費者最終需求還是迴歸到服務上。”
在同行激戰正酣時，王興幹了什麼呢？他沒有忘記改進IT系統以驅動美團的發展。當時很多團購公司的員工，一個月裡有好幾天都在用計算器算自己的提成收入，然後和分站和總部算分成，而美團開發的業績計算軟體已經可以輸入金額直接得出提成收入。
更重要的是，美團開發了上單流程、商家資料中心、自動結款等系統，幫助商戶和消費者提升服務體驗。
王興的大招還不止這一個。比如美團推出的“過期退款”政策，便是動搖了行業的“潛規則”。顧客在團購時通常是預先線上支付，商家活動通常有一定時效性，顧客在有效期內沒有消費則宣告交易作廢。這筆滯納的資金不會退還給消費者，而是歸於平臺所有，很多中小團購公司正是依靠這些過期訂單帶來的資金沉澱進行運轉。美團的釜底抽薪斷了這條財路，卻贏得了消費者，並迅速成為行業標配。
通過一次次“清洗”，2013年底，仍正常運營的團購網站僅有213家。團購已經從原來商家為打廣告的非常態化“秒殺”手段變成了清倉、促銷和找新客的常態做法。美團在2012年交易額率先超過50億元后，一路攀升至2014年的460億元。
一如王興的判斷，團購其實是一個“雙向市場”，一邊是商家一邊是消費者。團購網站自己不提供服務，提供服務的是商家，消費者也不是買美團的東西，是通過美團買商家的產品。雙向市場的重要特徵是，一邊越多，另一邊效果就越好。
如今的美團，進入了“雙向市場”的正迴圈。從某種意義上來說，美團似乎已經不再是一個單純的團購平臺，可以被看作一個資訊的入口：使用者想要吃飯，先拿出美團查一查餐館的裝修情況、選單以及口碑評價，然後才是用美團完成交易。這背後的價值或許已不是幾百億元的年交易額能完全體現承載。
美團，就此可以穩坐“風口”了嗎？
貓眼看“危·機”
美團2014年年會主題是“危·機”。
回望年初，團購市場發生兩件大事：百度全資收購糯米網，正式進軍團購行業；騰訊完成對大眾點評的戰略投資，佔股20%，由此大眾點評接入微信和QQ入口。這意味著，美團的對手從曾經的團購同行變為了百度、騰訊等重量級對手。
王興在年會中直指公司當下所面臨的環境：機會來自一個數萬億元規模的O2O市場；危險不只是巨頭的加入，還有潛藏在水下的未知。“衝擊來得越來越猛，衝擊和衝擊之間間隔的時間越來越短。”
王興是清醒的。4年時間的發展讓團購已成為平常事物。平常，代表它已經不夠“新”了，在更新換代迅猛的網際網路中，這意味著不變隨時會被更新的模式所淘汰；且團購模式也有一定侷限——其確實是迅速聚集商戶、使用者的利器，但撬動的一直是價格敏感型使用者，轉化困難且黏性低。做大團購之後，怎樣提升使用者黏性，怎樣切入更可持續發展的道路成為了王興必須考慮的問題。
在王興構思中，美團將被打造為一個“T”字。團購業務為其中最重要的“橫”向基礎平臺，同時在垂直領域加強“豎”的部分——有別於以往“廣撒網”的服務模式，選擇專注某一區域，將使用者進行細分，再根據目標客戶的需求提供更專業的服務；多個“豎”單點打透之後，再“並聯會師”。
其中的試點，就如貓眼電影。
至於為何選擇了電影行業作為突破口，不是源於直覺，這明顯有悖一個理科男的邏輯。王興每天都守在後臺數據庫前，隨時監測使用者流量趨勢以及每天點選率最高的團購板塊。他發現最受消費者歡迎的板塊是電影和飲食，這兩項業務佔據了美團一半以上的流量資料和營收金額。
何況，中國電影市場每年30%的增長速度決定了市場消費頻次高，使用者基數大；同時售票、排片系統IT程度較高，和O2O電商模式結合更為緊密；加上美團自誕生不久就開始運營電影票團購，有固定客戶和資源。將電影當作美團垂直化試水，再合適不過。
但貓眼電影要提供怎樣的服務，才叫“打透”市場，才夠“垂直化”？
負責這一專案的是王興的老部下徐梧。“我們當即決定把貓眼電影分為兩個業務。一部分提供影訊、電影資料和評價體系等資訊服務；一部分負責日常售賣以及團購等特殊促銷活動。”
資訊和服務的結合如同“媒體+電商”，讓消費者提前得知自己想看的電影水準如何，是否值得觀看。
比如，在電影評分方面，貓眼使用者和豆瓣電影使用者有非常明顯的區別，豆瓣的使用者是資深影迷、文藝青年，而貓眼面向大眾電影消費者。比如《小時代》這個在商業上極其成功的片子，票房接近5億元，豆瓣評分只有兩三分，在貓眼上是7.4分。但王興和徐梧相信，未來會有越來越多的大眾電影消費者走進電影院。
線上售票，貓眼抓住了兩個痛點。一是 “線上選位”，二是足夠多的出票機，足夠穩定的出票系統，算是徹底解決了“懶人”們不用排隊買票搶位的需求。
甯浩新片《心花路放》釋出會上，貓眼傳出捷報。王興宣佈：“貓眼電影在短短十多天預售中，創造了1億元預售票房。”
因貓眼能為消費者提供完整的觀影服務，從查詢到選座到交易到評分到交流，同時貓眼作為國內最大的線上售票平臺的能力也被片方看中，邀其成為獨家網路售票渠道。
在影片上映半個月前，貓眼電影把《心花路放》的資料釋出在官網上，以預告片和花絮的方式讓影迷提前欣賞其中精彩片段，頁面點選量達到數千萬人次。從某種意義上講，這些點選量代表著有數千萬個潛在觀影者，這遠比片方線上下投一個廣告來得精準。
貓眼隨即開通預售功能，等於讓片方在影片上映之前就成功收回部分成本。更重要的是，預售帶來的資料，改變了以往片方只有到電影上映前幾個小時才知道上座率、票房反應的傳統模式；那些精確到某個區域的發行銷售資料，能讓片方和院線及時調整在該區域的營銷策略和排片情況。從某種意義上來說，不僅在幫助片方做宣傳，也在幫助院線更科學地排片，實現利益最大化。
資料對王興來說，同樣重要。美團已積累了很多資料、使用者資訊、評價，怎麼把這些資料進一步整理運用好，或許貓眼的成功預示著某種方向。
《心花路放》最終的電影票房成績顯示：在影片10多億元票房中，貓眼電影貢獻了近5億元，幾乎佔據半壁江山。
徐梧統計過，貓眼使用者和團購使用者重合度為20%到30%。使用者間實現互通，黏性增加，美團電影會不會成為電影行業一股新的力量？
在美團網年會上，王興說，美團的電影已經佔據了全國總票房的17%，截止到2014年底的賀歲檔，全國每三張電影票，就有一張是美團網賣出去的。
“要麼牛逼，要麼滾蛋”
在王興的T型戰略中，美團酒店是美團繼貓眼電影后在垂直化電商領域的又一次發力。
2012年，攜程、藝龍推出了酒店團購業務。當時負責移動業務的陳亮也注意到，移動端的使用者對酒店等旅遊類新單的點選比例很大。移動代表未來趨勢，這是王興的一個基本判斷，他決定讓陳亮組建一個酒店產品團隊。
跟美團之前切入的餐飲團購領域不同，酒店行業已經存在著龐然大物般的線上電商平臺。“攜程、藝龍都是幹了十幾年，他們1999年成立，市值都很大，我們那時候還很小。”陳亮說。
王興決定另闢蹊徑，開拓新的藍海。他發現，攜程、藝龍儘管推出了團購，卻是針對商旅需求的產品，而“年輕人自己掏錢”的市場是一個可以挖掘的巨大市場。“我們關注到了之前行業完全忽視掉的一群商人和消費者，他們不是高階的商務使用者，但他們有非常切實的住宿需求。”陳亮說。
針對個人消費的經濟型酒店，便成了美團在酒店領域的切入點。這個人群也與移動端使用人群重度重合。
另一方面，由於攜程、藝龍等服務商都是以預訂為主，使用者可能隨時取消，這會導致酒店無法確定真實的入住情況，“現在看賣出去50間，但晚上到6點到底有多少人會來，心裡沒底”；而美團是預付款模式，整體上把一些不靠譜的需求過濾掉了，因此美團的入住率是酒店行業最高的，達到80%，這會有效提升商戶的運營效率。
很快，美團酒店就在巨人的身影下迅速成長起來。2014年美團酒店交易額達到55億元，間夜量（酒店在某個時間段內，房間出租率的計算單位）達到4500萬，僅次於攜程網，成為國內第二大酒店分銷平臺。此外，美團酒店交易額有超過80%交易額來自移動端，是全國最大的移動訂房平臺。
接下來，美團外賣成為王興拓展的第三個新興垂直領域，也是增加美團對消費者和商家黏性的關鍵嘗試。
在王興看來，外賣能和團購進行完美互補：團購針對出門消費的顧客，外賣則針對宅男宅女；團購滿足顧客省錢的需求，外賣則滿足顧客便利的需求；團購解決了商家短期營銷需求，外賣則解決商家長期銷售需求。兩者的組合能讓美團在O2O餐飲鏈上更為完整。
2014年3月，在北京、上海、成都等城市各大高校附近，每天都有人舉著碩大的牌子派發傳單，告訴匆匆而過的學子們：美團外賣來了。
校園市場是美團發力的第一站。通常一個城市的大學都集中在一個區域，人群和訂單量相對集中，讓美團在配送上節省出大量時間和精力。另外相對白領群體每天只消費一頓飯，一週最多隻有5頓的外賣量而言，校園使用者食宿都在學校，每週很可能達到14頓外賣量，顯然比前者更具價值。
當然，對於王興來說，真正的價值仍要落腳在網際網路對傳統外賣商家銷售模式的改變。
改變源於對商家痛點的察覺。眾所周知，食材的採購和存放一直是餐館最大的問題。由於客人的不確定，導致餐館在購買菜品時具有極大的隨機性。而隨著客人的點餐很容易出現部分菜品迅速售罄，部分菜品滯銷的情況。
美團外賣根據消費者線上預訂等情況，進行前期資料的採集與分析，幫助商家提前預判菜品的銷售情況，從而讓餐廳的管理採購鏈條更合理。
在傳統點餐模式中，商家所遇到的最大問題來自電話漏接或佔線而錯失訂單。在接到外賣訂單後，商家還得手抄記下客戶備註、送貨地址，極其麻煩。
“網際網路將會徹底改變這種落後。”美團所推出的網際網路接單軟體，將所有人工環節都由系統代勞。王興很清楚，這套餐飲管理系統是中小商家急需的，一旦滲透到其日常運營管理中，將具有不可替代的黏性。
但另一方面，線上外賣市場，是個競爭更劇烈的市場。餓了麼主要發力更重視服務和體驗的白領市場，點我吧從物流環節入手，還能在送餐之外配送商超的小貨品；各種小型外賣O2O公司有的推出“廚房店”的概念，有的專做火鍋外賣……各外賣平臺間的競爭，從肢體衝突到挾資本搶佔佈局，屢見不鮮。
這背後爭奪的，除了大家都能看到的高頻度的黏性消費，更可能是未來本地生活服務產業的某個入口。對美團而言，還是能否將團購業務中餐飲領域的資源（B端商戶）匯入到線上外賣、創造更大價值的轉化關鍵。
即使美團外賣上線一年時間裡，日訂單已突破150萬單，王興仍然不能鬆一口氣。
作為美團的“最強大腦”，王興面前的桌上型電腦總開著二十幾個瀏覽器視窗，膝上型電腦開著中國地圖。要建立起與使用者和商家的強關係，美團已經找到了很多垂直的“豎”：團購、酒店旅遊、電影、外賣……每個單點都對應一個廣闊的產業，擁有無限可能。但要各個擊破，實現並聯，之後全面切入O2O本地生活服務這個更為廣袤的市場，並不是一件容易的事。
美團還在路上，似乎初具了巨頭相。對於正在發生的、未來將要發生的更多硬戰，王興的回答有理科男式的簡潔，也有戰士般的冷酷——“要麼牛逼，要麼滾蛋”。
這句標語被貼在美團網牆上，隨處可見。