觀察｜看萬億社群生鮮的開啟方式
2018年，資本進入寒冬，但社群生鮮卻火了，融資密度遠超過其他賽道，它被稱為電商行業的最後一塊肥肉，同時也是最難啃的骨頭。我們既看到叮咚買菜、美團買菜這樣的前置倉、到家模式，生鮮傳奇、錢大媽等創新型的到店模式，也看到類似於小區樂、鄰鄰壹的社群拼團模式。
在網際網路創投十年的尾聲時刻，一眾創業者不約而同地，開始深扎到社群生鮮這個領域，以各自不同的場景與模式，來鎖定一部分消費者，擴充套件更多的可能性。
為什麼是社群生鮮？裡面不同業態的核心價值和趨向是什麼？阻礙其規模化的矛盾點又在哪裡？面對2019年，社群生鮮將進入到一個什麼樣的階段？
圍繞這些問題，【投資人看新消39期】，近日，野草新消費專訪了弘章資本創始合夥人翁怡諾。神祕、低調，是翁怡諾帶給很多人的第一印象，但深耕消費零售領域，在近幾年投資家家悅、藍月亮、好享家等行業獨角獸，以及生鮮傳奇、錢大媽等社群生鮮明星企業，也讓他在產業中越來越受到關注。
在一個多小時的深度交流中，憑藉著豐富的行業經驗和透徹的邏輯思考，他為我們展現了社群生鮮一個完整清晰的圖譜。
一，為什麼是社群生鮮？
在2018年，社群生鮮開始得到整個市場的關注，其中也有很多專案獲得融資，為什麼會在這個時間節點火起來？
1、為什麼是生鮮？
在我看來，它本質上還是對流量的訴求，現在大家都還想再做一個有平臺能力的事情。
實際上它有幾個要點：
第一，高頻。
第二，供應鏈的可靠性。
所以，在商品結構裡面，你會發現真正高頻高損耗的生鮮品類，B2C電商一直沒有攻破。我倒不覺得一定要線上線下融合，跟隨整個流量變化，生鮮品類的企業發展都非常快，實際上有圍繞這個品類構建平臺的可能。所以，大家做了很多創業的嘗試。
2、為什麼是社群？
從零售的發展來看，地產其實已經進入到了城鎮化的尾聲，無論是一二三四五線城，都進入相對成熟的階段，其中，也構建了很多新的小區，形成了新的生活便利需求。
過去的一些大賣場，離消費者都比較遠。而且在大賣場中，生鮮只是其中的一個品類，本身的SKU要達到兩三萬，它的方便度就比較差。
因為從大賣場的零售理論來說，生鮮是起到一個聚流的作用，但並不是一個核心的盈利品類，這是我們當年看大賣場的一個基本邏輯。
之前在社群也存在農貿市場這種形態，它們有一定的競爭力，但是隨著城鎮化的發展要求，菜市場一直在外遷。
另外，有一部分菜市場類似於集市，都是直接的C2C，其實無法保證好供應鏈，甚至直接就被超市替代掉了。
但是，現在消費者有願意為便利性付出溢價的需求，這就使得離家更近的社群生鮮形態，變成一種稀缺的資源，來更好滿足消費者今天的需求。年輕化的消費者會進一步對到家服務形成消費行為和習慣，社群流量在手機網際網路形成了留存和裂變。
很多創業者也看到了這種底層的需求，做了很多創新，有門店端的，有社群團購，也有高密度前置倉，不同的形態都在嘗試。
3、區域做深做透，是唯一的生存之道
那在整個零售中，這種業態將往哪個方向演變？
生鮮本身是零售的一部分，只是說現在要更突出在品類中的佔比。
當前，整個零售為了變得效率更高，其實在越來越往吃的方向推進。中國人的餐飲習慣中，對新鮮、製作、烹飪的要求非常複雜，吃的方式也不同，這就導致生鮮很多板塊都具有本地性，是一個區域性的生意，很難全國化。至少，目前還沒有一種生鮮模型是可以複製到全國的。
如果要規模化的話，其實就是把本地區域做深做透，這是它唯一的生存之道。於是，在各個區域都湧現出一些不錯的生鮮零售公司。
至於零售盈利的核心，則要求你快速獲取更多的區域流量，實現階段性壟斷，最後實現供應鏈端的盈利，本身它也是一個編織網路的過程。所以，從某種程度上來說，一定是需要在足夠的密度之下，才有可能盈利。
二，不同社群生鮮業態的可能性在哪裡？
現在圍繞社群生鮮，我們看到了盒馬鮮生、生鮮傳奇、錢大媽、叮咚買菜等，與消費者距離不等，定位不同的各種業態，
1、盒馬鮮生：大店下沉還需驗證
簡單來說，盒馬鮮生核心就是大店，為了覆蓋到家這部分比較高昂的成本，它要把客單價做到很高，這個模型才可以成立。
從核心上來講，它是想做一個既有線下客流往線上導，也有線上客流往線上導的大型O2O。這個模型同樣依賴於零售的密度，目前資料上表現比較好的，主要還是在一線城市，二線市場就沒有完全驗證。
至於以後它能不能繼續下沉？我認為，如果它要下沉到二三線的話，模型可能要改變和做更多新的探索，把原先那套東西移植過去，肯定是做不出來的。
2、生鮮傳奇：跑到200、300家店，才算是階段性勝利
生鮮傳奇的模式的經營哲學也非常清晰，它是以一個單一層次為一個流量密度來執行的，一定要把一個城市打透，這個事才會變得順利。
它做標準化的邏輯，就在於快速的可複製性，用標準化帶來效率提升。另外，它認為SKU數不能太多，只要做到滿足一個社群消費者剛剛好的SKU數就夠了。
為此，它摸出了一套商品組合的理論和邏輯，然後用高度定標的方式，使得其可複製效能夠快速體現出來。因此，它做的是一套標準化的組合。
另外，它也強調要不斷地提升供應鏈，特別是做自主品牌。因為自主品牌的毛利和消費者的感受，都會更好一些。
所以，從長期看，我認為這個模式是一個高效率零售的模型，從某種程度上，誰先跑到一定規模，就算到了一個階段性的勝利。
當然，現在生鮮傳奇也在做數字化和到家服務的嘗試。但這些都是以門店基礎和重心來做疊加，它本身並不是一個純流量的玩法，核心還是服務好兩公里之內的社群人群。
3、錢大媽：生鮮專營連鎖，一場速度和區域的較量
錢大媽發展很快，更像百果園蔬菜和肉的版本，實際上是生鮮連鎖專營店，SKU數量遠遠小於零售店。所以，它的特點就是自己做供應鏈，以加盟的方式去開疆擴土，開的速度肯定會更快。
但這並不意味著沒有區域的限制，因為其核心是供應鏈，以此來提升效率，不是一件容易的事情。廣東人對新鮮要求程度特別高，這是它的一個營銷點。這套東西換了一個地方，消費者的認同就不一定一樣了。
我們此前投的家家悅，才是山東區域市場生鮮零售最大的公司，也是A股的上市公司。我相信，社群生鮮未來是多模式並存的一個狀態，大家都在摸索出一個套路，誰都不能說自己已經成功了。
現在還是看誰跑得快，當你有足夠大的規模時，就能有更大的機會盈利，先把一個城市打好，有能力了再搶第二個城市，一點點推進。
4、叮咚買菜：高密度的前置倉，能否形成可複製的效率？
除了以上以門店為基礎的模式，到家服務的模式現在也比較火，經過這些年移動網際網路的教育，到家這種需求肯定是有的。從邏輯上來說，門店型別企業的投入產出和規模盈利，比較容易測算出來。但叮咚買菜這種高密度的前置倉，模式上其實是很打動我的。
不過，到底它的效率能否形成可複製的效率？有兩個值得注意的點。
第一，規模上能不能帶來盈利，實際上還有很多的假設需要去驗證。現在這個模式成本也不低，需要更高密度的網點，才能抵消成本的上升。
第二，其實它也是一個區域流量壟斷的生意，必須做深供應鏈，才可能實現更高效的經營。
而且，這類的平臺性公司，會是一個個臺階的向上發展。某個階段做流量比較凶，到了下一階段它就需要沉澱供應鏈，等供應鏈慢慢磨合，要再突破去提升流量，這樣來做持續性的拓展。
同時，它是一個比較重的生意，像叮咚買菜這種高密度的前置倉，無論是它的暗倉，還是營運到家服務，其實都是自己提供的。也就是說，零售商自己在做門店、互動、獲客這套體系。
它的核心其實與零售商沒有區別，只是說我把明店變成暗店，把坐商變成行商，它在店裡也要分點，有各種盈利上的操作，實際上它的成本到底能比門店降多少，也是一個疑問，還在嘗試的過程當中。
5、社群團購：從B2B快消衍生出來的新市場
社群團購，是團購模式的一個，或者說是最近社交電商的迭代版本，因為有了強大的微信流量池以後，它可以把一部分流量分出來。
這種模式在以社群為單位的範圍內，實現了消費者轉換，核心實際上和快消B2B很像。但快消B2B並不具備很深的控制力，反正對小B來說，誰給得更便宜我就跟誰做。這些有小店場景的，實際上相當於社群裡的坐商。
而社群團購之所以流行，是因為社群裡一些團長，有閒暇時間和社交能力，專案方用網際網路的工具，讓更多社群裡的人跟著她一塊買東西。所以，往往寶媽（團長）的家或者她指定一個地方，就變成了自己的店，等於用網際網路虛擬的場景，替代了門口的夫妻店。
社群團購做供應鏈給團長，然後團長負責獲客，形成一種分工合作。但團長相當於一個小加盟商，對它的管控實際上跟夫妻店的管控一樣，會很不穩定，這家或者那家找我都可以做，反正有好幾個品牌。如果你把她變成直營，又會失去活力。
所以，它的演化到底是輕加盟、重加盟，還是一箇中間形態的加盟，大家對這裡面的管控關係還沒有理出來，包括如何才算做的好，還沒有一個絕對的定論。
但因為找團長還是一件相對容易乾的事，你給工具讓她自己去獲客，總體的體量起來會快一些。
相比於門店，本質上這是一種分流的形式，而不是迭代，你搶了那一點流量很正常。這也會是一個非常區域性的生意，也需要一個個地方打。
因為有些社群生鮮門店本身就是一個平臺，它的供應鏈、SKU數量非常完整，是作為一個標準化的零售體系存在。在社群裡，團長能賣的東西是有限的，並不是一個高效率的體系。
當然，現在也有一些生鮮門店在做社群拼團，說實話，會做門店的網際網路能力比較弱，它本身有自己的經營哲學，對它們來說，拼團更多是做一些嘗試。能不能演化出一套既有門店又有網際網路場景的模式，也是有可能的，比如說把店長給變成團長，但都還在不斷地演化當中。
6、誰能區域壟斷，誰就能贏得一局？
不同的社群生鮮模式，其實都是在尋找一個恰當的切入口。但和日本不同的是，中國零售商所有最終的模型都是吃獨食的模型，也就是全都自己來做，從最源頭一直到門店，能掙的錢都自己賺。原因在於，大家互相之間還都不太信任，沒有形成一個社會化分工的體系。
大家都是把手伸到對方的利益鏈條裡去，最後只能自己幹。所謂專業的讓別人幹，幾乎是沒有什麼價值會從這個環節分出去，剩下都是自己的，這個毫無疑問。
簡而言之，在中國，零售是一個非常殘酷的生意，它一定要規模壟斷才能生存，就跟阿里、京東一個道理，老一老二還行，老三就沒了，不只是說能不能賺錢的問題。
在某個層次或者區域也一樣，一定要這樣才能活下來。但是中國這麼大，這麼複雜，吃的東西也特別不一樣，所以不可能一家生鮮企業可以做到全國，這種巨頭是不成立的。站在中國的角度來看，它們的模型都會以區域市場為中心來發展，最後都會變成區域龍頭。
像是我們投資的家家悅，用了20年時間在山東發展成一個營收140億元收入的零售企業，它其實只做深了幾個二三線城市。
目前，社群生鮮的狀態是百花齊放，幾種模式都在快速地搶流量。最後，誰階段效能夠壟斷區域流量，誰就階段性贏了一局。
三，社群生鮮將走入深水區
1、為何投資生鮮傳奇？
首先，最重要的還是人。我跟中國很多的超市老闆都熟，生鮮傳奇王衛實際上是中國零售超市的一箇中生代領軍人物，40多歲，年富力強。而且他本身特別接地氣，運營能力強，又特別善於學習，包括人品也很厚道。
整體來說，他在零售圈子裡面認同度非常高。而且他經營的這套模式，是先用自己的錢摸索出了20家店，在區域城市有一定的可複製性。從四年前認識，我們用了很長時間來跟蹤，基於一種高度信任，才決定去支援他快速地發展。
當然，這個模式也不是有100%確定的東西，我相信，在未來還會有更多的迭代和演化需要他去做。
過去這一年多，生鮮傳奇的發展速度還是在意料之中，基本上是根據我們測算和計劃的進度在走。意料之外的是，社群生鮮又出現了很多新模式，比如說社群前置倉，這件事是我們之前沒有想到的。
流量端的投資佈局一直是我們的強項，無論哪一種風潮來臨，我們其實都會花精力去專門研究。
但對我們來說，最核心的不是風口，而是理解商業的核心，看明白這是一個什麼事兒。所以，流量模式這端我們會不斷跟蹤、快速研究，在一個時間段內尋找下手的可能性。我們弘章資本的投資風格總體上會偏價效比、謹慎，不會以太高估值賭一個風口。
對我們來說，這不是一個特別新的東西或者突然發生的行為。而且，要有一定的規模才能驗證它的邏輯。
2、2019年，社群生鮮將走入深水區
對於社群生鮮的創業，我認為：
第一，這是一個特別難的行業，所以不要輕易創業。
第二，這個行業的門檻很高，它需要比較高的投資強度，不是小錢就可以去做的生意。
直營難度會更高，C2C短期容易跑到一定的規模，但長期看，它的單店模型容易被其它模式打掉，所以最好不要輕易做。
同時，如果他沒有玩過一定規模的話，是做不出來這套供應鏈體系的，這是非常難做的事情，不光要會玩流量，而是需要常年的供應鏈積累。
至於最終是直營還是加盟？我認為沒有所謂的趨勢，其實都是由創始人基因決定的。實際上這是兩種經營哲學，兩條路上都有很好的成功案例，但因為引數不太一樣，這導致了它們並不能夠相容並存。
單就社群生鮮這塊來說，2019年會發生什麼變化？
我認為，到2019年，2018年嘗試的幾種模型，會從概念走到深水區，走向一定的規模。所以，到底是效率提升還是下降，是價值創造還是毀滅，到今年，是該用資料驗證，到交作業的時候了。
注：文/ 長歌行，公眾號： 野草新消費（ID：yecaoxxf），本文為作者獨立觀點，不代表億邦動力網立場。