三歲的新零售，到底改變了什麼？

世界經理人專欄

2018年來，新零售為 商界 帶來了哪些實質的變化？在 巨集觀環境 變化下，新零售前景如何？

值得注意的是，當前媒體對於新零售的討論大多從零售商的角度出發，大量文章分析電商巨頭的野心和傳統零售企業的抉擇。

然而，零售是一個複雜商業體系的前端，在零售商之外，還有大量品牌商、各級經銷商、各類商業服務企業也處於新零售浪潮的裹挾之下。本文亦將放寬視野，探討新零售變革對價值鏈上的各方帶來的挑戰和機遇。

B2B分銷平臺是阿里和京東線上下爭奪的重要賽道之一；此類系統面向全國600萬家傳統小店，致力於改造傳統經銷商體系，去除多層經銷分銷，通過平臺將小店與品牌方直接聯通。

這一構想確實直擊中國零售體系的效率痛點；但在，相對於過去數年C端電商的崛起，對B端的改造要複雜艱很多，目前這個賽道距離終局還有很長的路要走。

事實上，這一理論上很理想的模式，置於複雜的現實商業環境中，涉及整條零售價值鏈上的各方利益的博弈，因而面臨巨大挑戰。

下游終端小店：當前B2B平臺在終端已經形成了一定的使用者基礎，各類平臺總計的滲透率已達20-30%。但是，這些小店使用者絕大多數都是被低價補貼吸引而來，使用者黏性極低。

許多小店店主手機裡有4-5家B2B平臺的APP，哪家有低價爆品就用哪家。同樣是燒錢補貼，不同於打車、外賣等C端應用最終用補貼燒出使用者習慣，B端使用者（即小店店主們）的逐利性更強，低價幾乎是他們選擇平臺訂貨的唯一理由。

面向小店店主的調研顯示，在關鍵服務維度上（如貨品種類、送貨速度、退換貨等），B2B平臺表現均弱於傳統經銷商和二批商。平臺的服務水平有限，既有平臺自身地面運營能力的問題，也受到品牌方、大型經銷商的配合度的掣肘。

中游經銷商分銷商：儘管B2B平臺都號稱要“去中間化”，可事實上平臺根本離不開經銷商。根據與業內人士訪談了解，當前各大B2B平臺的貨品來源，超過一半來自各品牌的一級經銷商，30-40% 來自下級分銷商和批發市場，只有約10%來自與品牌的官方合作。

究其原因，一方面品牌商對於平臺合作十分審慎；另一方面經銷商擁有平臺無可比擬的服務能力。頭部B2B平臺地面人員人均覆蓋200-300家小店，覆蓋密度與快消品一級經銷商的銷售人員大致相當；但是，平臺人員要負責數百上千個單品，而經銷商人員只專注本品牌的十數個單品，服務細緻程度不可同日而語。

另外，平臺當前無法處理門店的退換貨問題。因此，實際操作中，平臺人員一般主攻門店拓展，日常商品維護還需交由經銷商團隊。

所以，當前各大B2B平臺只能做到儘可能削減二三級分銷商，但必須與各大品牌的一級經銷商合作。然而，平臺既已打出“去中間化”的大旗下，如何轉頭動員實力強勁且體系複雜的一級經銷商們與之合作，筆者尚未看到最佳案例。

可能正是這一原因，在得不到當地經銷商支援的情況下，某些B2B平臺只能在鄰省的批發市場採購飲料，跨省運輸，再自掏腰包低價補貼賣給小店。

上游品牌商：品牌商與B2B平臺的關係最為微妙複雜。表面上看，去中間化、擴大分銷網路、降低銷售成本，都順應了品牌方的需求；但是，品牌商更為擔憂最終被壟斷性的分銷平臺綁架。

對於那些已經耗費十數年建立經銷商網路的快消品企業來說，這是一個兩難的選擇—如果擁抱B2B平臺，那麼可能衝擊既有經銷商體系，將渠道這一最關鍵的業務生命線交給了阿里或京東，面臨“自毀長城”的風險；如果抵制B2B平臺，那麼競爭對手可能乘著平臺擴張的順風車迅速擴張網路，還能盡享平臺補貼之利，大有可能“彎道超車”。

這種矛盾心態下，我們一邊能看到蒙牛、康師傅與零售通簽訂戰略合作，一邊又能看到紅牛斷供封殺零售通。為最大限度平衡品牌商、經銷商和平臺的利益，一線品牌商更傾向於選擇“撮合式”而非“買斷式”、“虛倉”而非“實倉”的方式合作，平臺僅把控資訊流、而貨流仍由品牌商及一級經銷商掌握。

並且，筆者調查顯示，目前極少有一線品牌商將核心單品、核心業務區域拿出來與平臺合作，而多數是作為補充性的增量業務，如尚未覆蓋的或銷售成本過高的下線城市。

在B2B領域，京東曾提出野心勃勃的“百萬便利店計劃”，但2018年下半年以來接連出現負面訊息， 也反映出這一賽道的複雜和艱鉅。

表面看來，中國快消品行業龐大的經銷商網路代表著冗雜和低效， 有著海量優化空間；但實際操作中，這一體系有著複雜的內部執行機制和多方利益博弈，再加上區域差異，絕非通過“補貼+地推”就可實現模式重塑。網際網路企業想在2B領域整合渠道，難度猶甚2C。

零售業生態

儘管在可見層面的整合似乎進入穩健期，但零售業的運營生態和底層邏輯已經發生深刻變化。

在前文論述了在中國複雜多樣的市場環境下，阿里、京東、騰訊很難在運營層面上實現橫向和縱向的市場整合，中國零售業高度分散的基本格局不會被動搖。

然而，新零售變革的意義是深遠的，其核心影響並非在於可見層面上的業態創新或投資併購，而在於數字化運營模式的啟蒙和以資料為基礎的零售生態的塑造。

我們近一年來為零售生態圈內的各類客戶提供了有關新零售轉型的大量諮詢服務。從專案實戰中收集的各方面資訊來看，阿里、騰訊成為零售業“水電煤”的野心已經初見成效。

各大品牌商在資料層面上與阿里、騰訊展開深度合作—千人千面的精準營銷已經成為標配，品牌商自帶專業資料團隊與阿里合作，深入挖掘消費者全鏈路資訊的價值；反向研發、智慧門店亦已經從實驗性概念走向落地和規模化推廣。

圍繞資料價值最大化和消費者體驗一體化的組織架構轉型，也被許多企業提上日程。除品牌商以外，傳統的商業服務企業，如CRM服務商、市場調研公司，乃至於電商運營服務商（TP） 等，也面臨消費者資料革命的巨大壓力，正積極推動業務轉型，以應對新零售時代的商業服務需求。

從零售生態的高度看，以阿里、京東、騰訊為代表的網際網路企業將成為這一生態中不可或缺的基礎設施供應商，提供數字化服務系統。

我們認為，這些系統將至少包括三大部分：客流優化系統、智慧商品系統、數字化供應鏈系統。未來零售商和品牌商對這些系統的依賴程度，將像辦公室白領離不開Office軟體一樣。而網際網路巨頭們屆時可以通過各類輕資產的衍生服務變現，無需直接參與零售運營。以下詳述我們對三大數字化零售系統的設想（參見圖3）：

客流優化系統

未來網際網路平臺可能成為實體零售門店的流量分配中心，包括線上流量和線下流量兩方面。

在線上流量方面，我們預計，“線上下單、線下配送”的三公里生活圈模式將成為常態，網際網路平臺可以聯結巨量的線下門店。

聯結方式不必一定是阿里/盒馬式的自營，或騰訊/永輝式的股權投資；而可以是美團與餐飲商戶般的系統接入，這樣甚至可以納入包括傳統小店在內的海量長尾零售終端。消費者線上的訂單可由這一系統分配至各實體門店。

線上下流量方面，網際網路巨頭可通過其已達極高滲透率的支付、通訊等應用，基於消費者的實時位置，向消費者推送周邊實體門店的資訊。在這一過程中，作為流量中樞的網際網路平臺可向零售商收取流量費或廣告費。

智慧商品系統

未來消費者通過線上平臺下單（儘管商品可能是由周邊實體門店配送）、智慧門店、或線上下購物時採用移動支付，意味著其全渠道購物行為均可被追蹤記錄；網際網路頭部企業因此可以搭建龐大而全面的“消費者行為資料庫”。

當然，移動支付僅僅記錄消費額，線上平臺可以記錄商品資訊，智慧門店將記錄商品乃至門店行為、其他消費者資料（如尺寸、膚質等）。

當前阿里巴巴的資料銀行可視為含有消費者各維度資料庫的雛形，不過目前資料銀行只整合了線上行為資料。這一資料庫對零售商和品牌商均有重大價值。

對零售商而言，這一資料庫可以根據門店周邊消費者的偏好，推薦適合商品，協助門店進行品類規劃，當前的盒馬鮮生就是這一思路的樣板。

對於品牌商而言，一方面，這一系統可以提供消費者偏好資料，支援產品研發；另一方面，這一系統可以擇優將產品推薦給門店，成為聯接品牌商與消費者的橋樑。

這將深刻影響快消品企業的競爭力模型——那些小而美的品牌，一度苦於沒有強大的經銷商網路，未來可以通過平臺觸達更多門店和消費者；而對於那些曾經依靠龐大分銷網路建立帝國的企業，既有的渠道資源不再是堅不可摧的護城河， 產品和品牌變得比以往更加重要。

這一系統下，阿里、京騰等平臺的資料力量將從線上擴充套件至全渠道、更為強大，如何充分運用這一系統、同時保護自己的資料獨立性是大型品牌商重要的戰略課題。

數字化供應鏈系統

前文分析阿里零售通、京東新通路等B2B分銷模式在中短期內難以顛覆既有的快消品經銷體系，但是，網際網路企業無疑正在借B2B平臺的推廣掀起消費品供應鏈生態內的數字化革命。

B2B平臺在中期內還無意於、也不能取代一級經銷商及其物流網路，而是將這些分散的力量接入統一網路。在這一統一網路下，未來可以實現供應商資訊實時線上和進銷存資料實時線上，進而可以協助品牌商實現更準確的需求預測和更優化的物流資源統籌。

這一設想一旦全面實現，價值將是空前的。僅進銷存資料實時線上一項，是眾多一線快消品企業努力多年而未能徹底解決的業務痛點。此外，在這一網路下，平臺公司可以衍生出前景不可估量的供應鏈金融業務。

2023年的零售業：五個基本判斷

總結而言，我們認為，這一波新零售浪潮遠未顛覆中國零售市場高度分散的基本格局，但是已拉開了零售及其上游生態數字化重塑的大幕。

未來五年內，數字化革新將愈加深刻，並且從營銷等業務前端走向研發、供應鏈等後端領域。五年後的零售市場將會是什麼樣？我們對此有5項基本判斷：

1. 移動支付高度普及，消費者全渠道行為視覺化。

當前網際網路平臺掌握和應用的消費者資料，主要集中於線上行為資料，包括電商網站和各類資訊、娛樂應用。

而隨著移動支付的高度普及，消費者的線下行為理論上也是可以被追蹤的，並且通過統一身份與線上行為資訊打通。此外，智慧門店中的智慧零售硬體，甚至可以收集交易以外的軟性行為資料，例如店內動線和貨架停留時間等。

這就意味著，消費者在全渠道的行為都是可以被追蹤和分析的，而這將構成數字化零售生態的基礎能源，也是阿里騰訊等網際網路巨頭成為零售業“水電煤”的核心資源。

當然，這種行為資料全面打通的設想，面臨著隱私保護、資料安全等多方面風險，能否全面落地面臨著法規的不確定性；但是，即使是區域性實現，也將對零售生態產生革命性影響。

2. “三公里生活圈”成為食品飲料電商的主流模式

食品飲料是中國零售市場中體量最大的一個品類，但電商滲透率僅為5-10%，電商化水平遠低於服裝、家電和3C等，因此食品飲料也成為電商企業現階段全力進攻的堡壘。

但是食品飲料品類存在電商化的天然障礙—客單價低、毛利低、物流成本高，傳統電商模式下，單件毛利難以覆蓋物流成本。

在這一場新零售革命中，盒馬鮮生的樣板意義就在於，探索出了用“線上下單、就近門店配送” 這樣的模式，來解決食品飲料品類的物流難題，並打造出便捷體驗的“三公里生活圈”。

目前，接入大潤發的淘先達、接入永輝和沃爾瑪的京東到家、京東物流體系中的京東重站等，均是這種“三公里生活圈”思路的應用。

而在“三公里生活圈”的模式下，對食品飲料企業而言，電商渠道與線下門店的供應鏈系統將合而為一，進而將影響企業的組織架構設計。

3. 針對細分群體的小而美品牌依託平臺擴大生存空間。

一方面，強大的消費者行為資料庫為消費者人群細分、精準的偏好分析提供輸入，推進基於消費者需求的反向定製。

更重要的是，網際網路平臺成為聯接產品與消費者的橋樑，可以智慧地將產品匹配給特定細分群體附近地零售終端。小而美品牌不必再受制於無力拓展渠道的痛點，可以更加高效、精準地觸達特定人群

4. 經銷商體系不會被取代，但會大範圍擁抱數字化。

數字化供應鏈是阿里、京東等網際網路企業在實體零售擴張的主題之一，各類B2B平臺就是其落地抓手之一。

未來，平臺接入數字化的零售終端（包括接入線上訂貨和移動支付的數百萬傳統小店）和經銷商，實現進銷存和物流資訊實時線上，提升實體渠道效率。並且，平臺可以衍生出供應鏈金融等增值服務。

在這一輪數字化的過程中，快消品經銷商將不可避免經歷優勝劣汰。

5. 網際網路平臺成為零售基礎設施供應商，但不會廣泛參與實體門店運營。

在實體零售領域，阿里、京東、騰訊的戰略意圖在於數字化生態擴張，而非運營參與。前期的股權投資等主要是為了樹立成功樣板，未來的擴張主要還是通過基礎設施輸出的方式進行。