OKRs 和 KPI 的區別到底在哪裡？
編者按：本文來自微信公眾號“光澗實驗室”（ID：lightstream0），作者曹蔚，36氪經授權釋出。
「光澗管理專欄」：我們不僅輸出方法論文章，更為中早期創業團隊提供孵化和諮詢服務。如果你看完文章有任何管理問題，想要獲得進一步的交流和幫助，我們可以為你提供 1:1 的諮詢服務，也可以為創業團隊提供管理者入門、OKRs 管理、績效管理、招聘方法等培訓。
曹蔚 / 光澗實驗室 CEO
上週的管理專欄，我們藉著李彥巨集的個人 OKRs （Objective and Key Results）聊了聊什麼樣的 OKRs 是有效的。今天我們再來回答幾個常見的問題：OKRs 和 KPI 到底有什麼不同，什麼時候適合引入 OKRs，引入 OKRs 麻煩嗎？這是前幾天一個 1 萬人左右規模的公司來諮詢我們時提出的問題，相信對於大部分人都有參考意義。
Q1：OKRs 和 KPI 的區別是什麼？
這個問題我還是有些發言權的，因為我在微軟的時候，有一項工作是和 Global Reporting Team 對接，進行 KPI Report 在大中華區招聘團隊的落地。每個月我要提交我們的資料，並且能看到所有國家地區的 KPI 完成情況的彙總和排序。
有 KPI 相比於什麼都沒有肯定是更好的。至少我們知道要關心哪些指標，這些指標作為一個明確的準則，可以來幫助我們優化自己的工作。
但 KPI 在當時確實沒有滿足我的工作需求，我經常乾的事情就是不斷地追問為什麼。
KPI 裡有一條我很感興趣，就是新員工入職兩個月內的離職率。設定這條 KPI 的目的是為了保證招聘質量。
如果只盯這個 KPI，其實有很多辦法去實現它，比如，我可以設定一筆入職 3 個月後才能發放的入職獎金，我還可以設計週期較長的入職體驗來降低 2 個月內考慮離職的可能性，甚至我還可以靠個人關係請求同事不要影響我的 KPI——顯然，這些辦法看起來都不能保證招聘質量。在 KPI 體系裡，其實不是沒有 O，而是 O 被隱藏了，如果沒有人知道或者沒有人去溝通，這個 O 很可能就不能被實現。
另外一個我關心的問題是：「為什麼所有國家和地區要使用一樣的 KPI？」 比如，KPI 裡有一個最常見的指標——招聘完成率。假如是在業務成熟穩定、招聘量不大的國家，填補崗位是為了填補工作量，而不是要解決業務的難題，那麼招聘完成率是個合理的指標。
但當時中國的部門在業務和團隊上都處於高速發展。一方面業務是需要一些關鍵人才的；而另一方面招聘部門每個人的招聘壓力非常大，如果為了讓招聘完成率的 KPI 更好看，很有可能的做法是先把量大好招的崗位先填了，但這又不一定能最優地滿足關鍵人才的招聘。所以，雖然 KPI 看起來和 OKRs 中的 KR 很像，但由於 KPI 的 O 是隱藏的，我們往往很難準確地判斷 KPI 的設定是否是對的。
那麼，OKRs 和 KPI 的區別，就是多了一個 O 嗎？KR 相當於 KPI 嗎？並不是。
我們思考 OKRs 的過程，不是先去想 KPI，而給它按一個 O。是要先定下 O，再從 O 出發去想，描述這個 O 實現時的 KR 是什麼。
以剛才「新員工入職兩個月內的離職率」這個 KPI 為例，我們試寫一個 OKRs。
Objective：保證新員工質量滿足公司發展的需求
-
KR：入職一個月內，新員工能夠按照預期職責開展工作，並表現出積極的工作態度
-
KR：入職後的第一次績效考核中，新員工符合績效標準
-
KR：入職後的半年裡，新員工體現出來的行為符合公司的文化
這裡我們會發現，KR 不是單一的，而且和之前的 KPI 不一樣。還有很重要的一點是：KR 並不一定是個量化指標，它只需要「有時間限制」、「可衡量進度」即可。
Q2：什麼情況下適合用 OKRs，什麼情況下適合用 KPI 呢？
OKRs 和 KPI 本身都是工具而已。工具的最大價值在於提高效率。
那麼，首先我們要考慮的是：公司有沒有「目標管理」上的效率問題？比如，很多人做的事情跟公司策略沒關係；每個人做了很多事情，公司業務卻沒有進展；員工不知道自己做哪些事是有用的，要做到什麼程度是有用的。這些都是「目標管理」上的效率問題。有效率問題，引入工具就會有所幫助。
從前面一個 QA 裡，我們可以看到，OKRs 相比於 KPI，提供了一顆清晰可見的北極星，幫助我們儘量專注並且不跑偏。長期來看，OKRs 可以避免更多執行中的彎路和無用功。
但另一方面來講，工具的使用也存在時間成本。OKRs 使用的時間成本，在引入初期一定是比 KPI 高的，因為它要求思考的過程更細緻、溝通的過程更充分。
所以，當業務非常成熟穩定的時候——預期的結果是確定的，實現結果的方法也是確定的，只要將既定的方法執行到位就一定能達到預期的結果——這時候，依靠經驗制定的 KPI 大體是不會錯的，使用 KPI 其實就能發揮很好的作用了。使用 OKRs 的效率反而可能沒有 KPI 高。
相反的，如果我們在做一件不確定性很大的事，或者解決問題的方法不確定的時候，比如做創新業務的創業公司（e.g. Google），探索新方向的大公司（e.g. Intel），KPI 很有可能會把我們帶偏，或者約束我們的創造力。這時候我們就應該考慮引入 OKRs。
Q3：OKRs 和研發流程的管理會有重複或者衝突嗎？剛開始使用會不會帶來很麻煩？
有不少科技公司在諮詢時會提到，產品和技術團隊本身已經有一套管理研發專案的流程了，使用 OKRs 對他們來說是不是要使用兩套並行的工具。
這裡需要指出的是，研發流程的管理，是過程管理，而 OKRs 是目標管理。簡單的說，OKRs 決定了哪些工作應該進入研發流程，以及研發流程的週期長短，而不會干涉研發流程中的管理。
至於引入 OKRs 會不會很麻煩。我想必須搞清楚的一點是：思考目標是什麼，拆解目標，按照目標優化工作，評估目標實現的進展，是本來就應該做的事情，而不是因為我們要使用 OKRs 才要來做的事情。OKRs 作為工具，是來幫助我們提升做這些事情的效率的。
如果我們認為做這些事情是一種「麻煩」，那麼當然，引入 OKRs 會很麻煩。如果我們想要把這些事情做好，那麼引入 OKRs 就是一件事半功倍的事情。
我想引用之前去華為做分享的時候，華為的一位經理說的：
「OKRs 並沒有增加我的溝通成本，它反而大大減少了我的溝通成本。因為我一旦制定好、溝通好 OKRs，我的團隊就能主動地、高效地跑起來，不像以前需要在執行的時候反覆溝通。」
今天討論的 3 個問題，是大家在考慮是否要引入 OKRs 的時候幾乎一定會想到的。我想最後提醒大家的是，OKRs 歸根結底是一個工具，它不能解決大家的戰略問題，也不能替代大家的思考和和麵對面的溝通。它的作用就像圓規一樣，當你需要畫好一個圓，你可以藉助它。
下一期，我們來講講 OKRs 和績效管理之間的關係。
專欄作者：曹蔚 / 光澗實驗室 CEO， 創辦光澗之前有 10 年 HR 經驗，在微軟經歷過外企招聘規模最大的時期、在 hulu 的高速發展期搭建了中國研發中心的管理體系、幫助豌豆莢在轉型期重建了管理制度。