靠一套系統獲東方富海領投近億元：他幫企業一站式管理人效 拿下500家客戶
專注於目標，而不是把焦點放在困難和挫折上面，這是戶外運動給汪友寶的啟發。
文 | 鉛筆道 記者 李小默
“ 中國to C的公司都很厲害，最大的是阿里，然後是騰訊和百度。 To B的公司基本找不到，有活著的，但是活得很慘。”在一次內部講話中，美團創始人王興這樣說道。To C企業可能幾年內就能敲鐘上市，但to B企業可能要經過很長的發展過程。
成立的前7年，勞勤都在修煉內功。它是一家勞動力管理軟體服務商，為企業提供智慧考勤、智慧排班、能效分析、靈活用工等人力資源服務。
作為進入賽道較早的企業之一，勞勤一直在摸索。它將大部分精力用在打磨產品上，主要是為人力資源服務。隨著競品的進入，競爭逐步進入白熱化。為與其他玩家形成差異化，勞勤逐步從服務人力資源發展到服務企業運營，並逐步增加了智慧排班、能效分析、靈活用工管理等功能，打通了人力資源服務生態與智慧製造的管理生態，幫業務運營人員瞭解員工的工作效率，從而逐步優化人員結構。
從2017年開始，勞勤開始對外發聲，並啟動融資，至今已完成3輪融資。去年12月，它剛剛完成由東方富海領投的近億元B輪融資。現階段，勞勤的業務幾乎覆蓋整個亞太地區，擁有約500家大型客戶，100多萬的使用者。
注：汪友寶承諾文中資料無誤，為內容真實性負責。鉛筆道作客觀真實記錄，已備份速記錄音。
打磨產品的5年
瀝青澆注的沙漠公路起伏彎曲，不見盡頭。風從地面捲起大量沙塵，眼前盡是黃沙一片。2016年5月，汪友寶和夥伴們選擇在這片號稱“死亡之海”的沙漠——塔克拉瑪干中騎行。
騎行開始第一天，他們便遇到了沙塵暴。沒有補給，還有同行夥伴受了傷。放棄，還是繼續前行？是擺在他們面前的選擇題。思量過後，一行人決定繼續。走走停停，相依為伴，在午夜12點，他們終於到達露營地。
汪友寶喜歡戶外挑戰，騎行、跑步、登山、越野……這次沙漠騎行只是他遇到的眾多挑戰中的一次。
與to C 企業相比，to B企業就像是當苦行僧。然而，創業十年，汪友寶覺得，與戶外挑戰相比，工作中的困難根本不值一提。“遇到困難的時候就回想下我們的目標，有目標就不怕事，辦法總比困難多。”
在成立勞勤之前，汪友寶曾從事過多年的企業人力資源培訓與管理諮詢工作。這段經歷讓他看到了製造、零售、服務等行業的考勤痛點。員工的薪酬與考勤、工時息息相關。
當時，企業一般都是人工計算工時，一個企業每月有幾十萬條打卡記錄，員工加班、休假等情況也需要一一核對。人力部門的工作量繁重，且統計結果經常有誤差。這讓人力和管理層非常頭痛。
彼時，市場上人力成本較低，資訊化也剛剛開始，很少有人想到要去解決這個問題。這讓汪友寶看到了機會。
2009年，勞勤成立。他從工時統計、排班、考勤分析等業務切入勞動力管理服務市場。勞勤是較早進入賽道的玩家之一。在汪友寶看來，越是沒人做並確實解決企業管理痛點的產品越有價值，大批競品進入反倒會面臨競爭。
早期，勞勤並未成立自己的品牌，而是跟OEM和EHR的各大廠商合作，幫他們解決問題。
勞勤藉助可以靈活設定的考勤規則，為企業提供一站式的考勤排班、人力資源、勞動力管理服務，實現了全員加班、休假等申請、審批工作的自動化處理，降低了員工的有效工時的消耗。通過標準化的系統介面，勞勤還實現了與人事、薪資的自動化無縫對接。
依靠這套系統，勞勤幫企業提升了至少10%的綜合運營效率，降低了25%的加班成本，減少了HR 80%的工時統計工作量。“比如，我們一家客戶之前有30個負責考勤的員工，使用我們的系統後，一個員工幾個小時就能做完。”
汪友寶介紹，前5年，勞勤的重點工作是打磨產品、積累客戶。“那時候人也少，錢也少，我們就專注做一件事，幫客戶解決問題。”
由服務人力資源到服務企業運營
依靠之前積累的合作廠商，勞勤先拿下一批種子客戶，再通過這些客戶裂變獲取新客戶。
但如何讓更多的客戶使用併購買勞勤的產品，是汪友寶面臨的一個難題。當時，市場上一套EHR系統也才幾十萬，而勞勤只有工時分析和排班功能，定價很低，一般在10萬左右。
“我們覺得勞勤的產品是有前途的，但這個價格讓我們對它的價值產生了懷疑。”但他轉念一想，現在看不到，不代表以後看不到。“既然短期內產品價格不高，那就繼續提升產品的效率和自動化程度，”於是，團隊又繼續死磕產品，不斷對其進行優化和迭代。
從2013年開始，人力資源領域的產品如雨後春筍般冒出來，競品的湧入也導致產品競爭進入白熱化階段。這讓勞勤的日子也並不好過。
為了拿到定價的話語權，汪友寶有了打造自己品牌的想法。於是，從2014年開始，勞勤開始逐步樹立自己的品牌，用口碑相傳的方式發展新客戶。
在這一階段，汪友寶發現，考勤和排班功能已經不能滿足客戶的需求了。這些功能只是滿足了HR的需求，但對運營人員來說並不夠。他們還需要了解員工的人力成本、人員利用率、每天的產出率等資料。
根據客戶的反饋，勞勤進入企業的生產線，收集每位工人在每個階段、每條線上的工時利用率等資料，以幫助運營人員掌握這些情況。
另外，在排班方面，HR只需要知道某位員工是早班、中班還是晚班即可。但運營人員要根據工人的技能為其匹配崗位。
傳統的排班方式是運營人員憑經驗藉助Excel完成。但在生產線上，每個崗位都需要一定的技能匹配，而且生產計劃隨時可能調整，憑藉經驗很容易導致人崗不匹配，造成勞動力浪費。“假設一組生產需要3個人完成，若把技能低的人安排在核心崗位，前一個人很快、中間人堆積，最後一個人沒事做，這就是典型的排班不合理。”
瞭解到客戶的這些痛點，勞勤便開始迭代產品，增加了勞動力工時採集與能效分析系統。勞勤通過對工時沉澱的資料進行分析，幫助運營人員智慧排班，以此降低企業成本，提升運營效率。
從2014年之後的3年裡，勞勤已經由賦能人力資源，轉變為賦能企業運營與管理。
對外發聲
隨著人力成本越來越高，各行業更加看重勞動力的效率問題。經過3年的積累，勞勤也逐步有了自己的客戶和品牌影響力。
“之前我們把錢都用在了研發產品方面，市場上幾乎看不見勞勤。” 內功修煉好後，勞勤開始對外發聲，並啟動第一輪融資，希望藉助資本的驅動，將現在的模式進行規模化複製。
2017年春，汪友寶第一次跟資方見面，“聊了聊我們的過去、未來的規劃以及對趨勢的判斷。”聊完之後，他心裡有了譜，覺得這事可能會成。
果然，雙方第二次見面，他就拿到了投資意向，這讓他的心裡有些小欣喜。當年2月，勞勤獲得華創資本、真順基金、黑馬基金的450萬天使輪融資。
9個月後，勞勤又拿下真格基金和華創資本的數千萬元A輪融資。去年12月，資本寒冬中，勞勤再次完成由東方富海領投的近億元B輪融資。
“在資本的推動下，從2017年之後，我們每年都以3倍的速度在增長。”汪友寶說道。
目前，勞勤已經覆蓋韓國、泰國、越南、印度等幾乎整個亞太地區的國家，擁有約500家大型客戶，100多萬的使用者。汪友寶介紹，勞勤65%的客戶集中在大型製造業，35%在零售和服務業，每個行業都有其頭部客戶。
談起未來規劃，汪友寶表示，接下來，對內，勞勤會結合人工智慧，繼續優化和調整產品；對外，他們將繼續提升營銷能力。 “向內共生提升組織運營效率，對外連線共建人力資源和智慧製造生態，這是我們未來持續發展的目標。”