大前研一：真正專業的人，會思考、懂服務、從不怠慢好奇心
世界經理人專欄
日本著名的管理學家、經濟評論家 大前研一 ，學生時代的專業是化學，在早稻田大學畢業後，又去了東京工業大學讀核工碩士，緊接著是麻省理工學院的核工博士。
看起來這是一條明朗的科研路，可誰也沒想到，畢業2年後，大前研一辭去了工作、毅然決然地去麥肯錫做起了商業諮詢。
當時有人問他，現在開始從事完全不同的領域，會不會太遲了，丟了之前的專業會不會太可惜？結果大前研一說，我才30歲，一切才剛剛開始，有什麼是不能失去的呢？
之後的故事證明，大前研一這樣的專業人才，在哪個領域都能發光發亮。不足三年，他已經成為整個日本公司諮詢費最高、客戶最多的顧問。從1972年入職麥肯錫，到1981年擔任麥肯錫董事，他用了9年。
許多人花了15年以上的時間還在中層徘徊，為擠進高層絞盡腦汁卻一無所獲，相比之下，大前研一用了9年的時間在公司成為領導者，到1995年離職的時候，已經變成業界標杆。
英國《經濟學人》雜誌評選他為“全球五位管理大師”之一、“日本戰略之父”。《金融時報》的評價是：“他是日本僅有的一位極為成功的管理學宗師。”
為什麼大前研一能做得這麼好呢，因為他足夠專業、是真正的專家。這裡所謂的專業、專家，不是傳統意義上的學術專家，而是“ 商業專家 ”，在《專業主義》一書中，大前研一做了這樣的定義：
“專家要控制感情，並靠理性而行動。他們不僅具備較強的專業知識和技能以及倫理觀念，而且無一例外地以顧客為第一位，具有永不厭倦的好奇心和進取心，嚴格遵守紀律。以上條件全部具備的人才，我才把他們稱為專家。”
他甚至做過這樣的預言：“專家階層的勢力遲早會增強，並動搖日本的產業界。”
那麼，未來撬動產業變革的 國際化人才 ——商業專家，起碼在下面這3點上格外突出：
1.比起專業知識，更具思考能力
有人說， 大家一起過河，專家是那個知道河有多深的人 ，而這背後的學習能力、判斷能力，全都和一個人的思考能力正相關。
這些年，很多人都在說思考力的重要性，很多努力了卻沒有結果的人被釘上“低效勤奮”的標籤，這背後，就是思考能力的缺失。專業知識，源於深度思考能力，思考深入程度直接決定了行動的結果。
第一個值得借鑑的做法是，把需要思考的事情集中起來，不需要思考的事情完全不想。這是一些成功人士的的生活模式，這種生活模式讓他們有喘息的空間。
這一條某種程度上考驗人“斷舍離”的能力，判斷輕重緩急大概許多人都會，但能在行動上執行徹底的，寥寥無幾。大多數人困在瑣碎裡日復一日，沒有時間讀書和鍛鍊，沒有時間思考，最後卻打著“我盡力了”的苦情牌，讓人愛也不是、恨也不是。
第二個值得借鑑的是，相信思考能力比專業知識和常識重要。
首先，專業知識的積累很重要，但不懂得恰當使用的人，甚至等於白學。
這兩年大行其道的知識付費圈粉無數，但問題卻在於，很多人學了一堆課程卻不實踐、不應用、不變通，抱著一堆看似鮮活的知識原地打轉，最後毫無進步卻怪知識付費有問題。
所以，不對學到的知識進行深入思考和反覆使用，還不如不學。這並不是說知識不重要，知識累計得足夠，大概率上是可以提升思考水平的，最好的狀態就是學而思、思而學。
說完知識，再說常識。大前研一認為，相較於“充滿常識”的20世紀，21世紀是一個“無常識可言，而且會突然發生變化的時代”。
“如果被舊世界的常識所束縛，就無法在瞬間抓住並正確理解新世界中新的事實，更不可能預見到新的事業。想學習沒有常識的世界中新的常識， 即21世紀的規則，首先必須有意識地讓自己習慣對銘刻於身的一個個常識發出質疑。 ”
第三個值得借鑑的是，充分討論。
商業專家要為企業服務、用業績說話，一個專家型的領導，需要用專業知識撬動管理槓桿，充分必要的討論就顯得格外重要，因為這可以幫助思考。
充分討論只有一個目的，尋找最佳答案。在討論時，專家型領導在給予專業和商業支援的同時，要特別注意：
首先，專傢俱有“反駁的義務”，這是充分討論的必要條件。
大前研一過去在麥肯錫供職時，專家的行為規範之一是“obligation to descent”（反駁的義務）——對違背自己的良心與職業道德的做法明確表示出自己的想法並提出反駁，這種義務是所有成員都必須履行的。
所有的充分討論都必須經歷反反覆覆的反駁，這是充分討論的必要條件。不能因為害怕矛盾就避而不談。問題討論不清楚，才是給管理埋下隱患。
管理學家福列特說：“我希望大家暫時將衝突看做是不好不壞的；不帶任何道德上的預判去看待衝突；不要將它看做鬥爭，而是將它看作觀點或利益差異化的表現。”
沒有這樣的共識和默契，很難做到尋找最佳答案。
其次，此時你需要做的是傾聽再傾聽，提問再提問。
拍出了《紙牌屋》的奈飛公司，在溝通方面有一個辦法：當員工之間有分歧時，老闆會請員工進行一次公開辯論，不參加的員工做觀眾和評判。
重點是，管理者會要求辯論的人站在對方的立場上去辯論，這樣雙方就能更好地理解對方觀點，最終達到雙贏的結果。所以這個辦法也被叫做“反向辯論”。
徹底搞清楚隊友到底是怎麼想的，他們為什麼會這麼想，多問幾次、多想幾次。這樣耐心細緻的傾聽和追問後，你們會找到彼此的差異點。
再次，沒有絕對的答案和絕對的權威。
千萬不能給團隊成員一種“我是絕對正確的/我才是最懂的人”的感覺，沒有誰的方案一定是最後的方案。
很多時候，結果不屬於哪一個人，方案不是你的、也不是我的，而是在討論中的另闢蹊徑，而那是個更好的方案。
2.顧客第一
據說，馬雲在談到“顧客第一”時，給阿里巴巴的員工講了這樣一個故事：
馬雲的老丈人是小鎮醫院的醫生，曾經有縣醫院邀請他去縣裡工作，還開出了分房、加薪、評職稱的優厚條件，但最後，老丈人卻婉拒了。
為什麼呢？老丈人說，一到逢年過節，鎮裡許多人都要拎著雞蛋、提著鴨子、帶著孩子來家裡拜訪他，這些都是他曾經救過命的人，如果他去縣裡，這些人以後來找他，就不方便了。這就是“顧客第一”。
馬雲認為，“ 顧客第一不在於顧客讓我們賺了多少錢，而在於我們給顧客創造了多少價值。 賺多少錢，這是短期或長期要衡量的事情，關鍵是員工時時刻刻體會到公司的價值，因為客戶會來感激他。阿里的價值，始終體現在我們對理想的追求和為客戶所創造的價值。”
事實上，在許多優秀的企業中，“顧客第一”早被確定為核心價值觀。《華為基本法》的第一條就是如此：
“第一條 華為的追求是在電子資訊領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不捨的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。”
除此之外，在“產品、質量、企業成長、經營方向、服務網路、研發政策、生產佈局”等一系列具體的規定中，都明處明白地表達了“顧客第一”的核心價值觀。
凡事以客戶為中心，也是奈飛文化的一個重要原則，所有人必須“把客戶放在第一位”。
前面舉了奈飛公司“反向辯論”的案例，在辯論中，如果辯論陷入僵局，主持人就會發問：“你們所說的內容，把客戶利益放哪？”，如果回答不上來，則會被判定為辯論大方向有問題。
把“專家”更清楚地區別於傳統意義上的科研學者的，是大前研一提出的“顧客第一”的理念。一些企業家認為，這是大前研一有真正大局眼光的表現。
那麼，到底哪些人是“顧客”呢？
第一，老闆不是顧客，領導也不是，但有時同事卻是你的顧客。
首先，專家精神要求堅持客戶利益最大化，但很多人的工作是以老闆為中心的。他們錯誤地認為，只要服務好老闆，就是服務好顧客。
明明知道老闆不是客戶，卻事事以老闆需求為重心，把老闆當成服務的物件，所有的工作圍繞討好老闆展開，這樣的人或許最可恨。
但許多時候，一旦摘掉了“完全地討好老闆的思維”，員工的頭腦會更清爽、目標會更清晰，比如：
反向管理和配合老闆是必須的，但前提是服務客戶、而非老闆；許多企業都有派系鬥爭，但清楚識別並最大程度地堅持客戶利益時，不容易陷入內耗。
其次，有些部門不直接生產產品，但是它們也有顧客。
大前研一認為，許多部門由中層管理者直接領導， 確定中層管理者的顧客時，需要回歸到團隊/部門職責——企業設立這個部門的目的是什麼，這個部門到底為誰服務。
比如，營銷團隊的客戶不是使用者，而是銷售部門的同事，營銷應該是為銷售服務。
總務科、人事科、財會科、經營企劃科、法務科以及宣傳科等部門的員工，被稱為職能部門的員工，他們對經營者而言，有著舉足輕重的作用，他們的顧客也是經營者，或者說是經營者指定的董事會，甚至可能是選出這些董事的股東。
第二，服務“顧客”和“顧客的顧客”。
大前研一認為，在B2B（企業對企業）的情況裡，需要考慮的不僅是顧客，還有“顧客的顧客”：
“以IT廠商為例，資訊系統部門為直接的顧客，顧客的顧客是公司的社長，有時則是全體員工。
對醫療器械廠商和製藥公司而言，醫生和醫院的事務部門為直接的顧客，顧客的顧客則是患者。
生產消費品的廠商，消費者既是廠商的直接顧客，也是零售業這個顧客的顧客。”
很多時候，能夠同時滿足這兩者需求的東西，稱之為暢銷品。如何協調與這二者的關係，滿足他們的需求，就是把顧客放在第一位的表現。
3.好奇心十足，從不怠慢智慧
大前研一有句名言： “好奇心不足的人，也就是怠慢自己智慧的人” ，因為“他們幾乎無一例外地都屬於自我防衛型，對變化採取後退的態度。”
膽怯所以懼怕變化、因循守舊，麻木所以對新事物提不起興趣，更不會有挑戰的決心，這樣的結果是，“平時沒有形成貪婪地去吸收的習慣，到了關鍵時刻，或是抵抗，或是逃避。” 這就是缺乏好奇心、從而怠慢了智慧的表現。
再往深裡說， 好奇心不足的人，實際上已經部分或者全部地放棄了自我成長。
前面說了，專家心裡，客戶是第一位的。但缺乏好奇心、放棄成長的人，很難對客戶的需求產生興趣，更不會為了滿足客戶價值、或者說為客戶提供更高的價值，而不斷給自己增加工作量。
在好奇心這一點上，如何區分專家和“磚家”呢？
第一，好奇心是否居中？
專家是那些在進取上極有好奇心的人。
產業界的共識之一是“企業變革的敵人是中間層”，主要指中間管理層，就此，大前研一認為，正因為這批人“好奇心水平居中”，所以不足以帶領企業變革、持續前進。
久而久之，起著關鍵作用的中層就喪失了活力，隨之而來的是上傳下達的低效、重複，整個組織逐漸僵化、甚至陷入困境。
大前研一說：“這種介於可與不可之間、只能達到平均分的工作，是不可能為發展顧客做出貢獻的。企業在競爭激烈與技術變化劇烈的市場中作戰，可能會被拖後腿。與此相比，倒是尚不成熟、但是能夠為顧客傾注全部身心的新手更值得信賴。”
所以許多企業在組織變革的時候，會選擇先向中層開刀，寧可招一批毫無經驗的新人、從零開始培養，也要讓一部分佔著中層領導的位子、混吃等死的人離開。
總之，怠慢自己的智慧，從放棄自我成長，到放棄為顧客提供最高價值。如果這樣的人不斷增加，組織便會喪失活力，最終陷入困境。
專家則與之相反，他們對自己不知道或者不熟悉的事物充滿好奇心，更敢於嘗試、急於探索，而且，他們還可以訓練自己的好奇心，讓好奇心變成求知慾、學習力，久而久之，從初學者變成經驗、能力都很強的人，可以指導他人、帶領團隊前進。
第二，是否敢於成功？
專家是那些更自信、也更敢於成功、不懼失敗的人。
成功也是敢不敢的事嗎？在大前研一看來，“要想獲得成功，先要企盼成功，對自己能夠獲得成功充滿自信。”
但，自信只是必要條件， “如果自信的背後沒有好奇心作為助推器提供能量，是無法到達一流的境地的。這一點可以說是區分非凡與平凡的決定性因素。”
據大前研一說，重振雅馬哈的川上源一、索尼的創始人之一盛田昭夫、IBM的前CEO路易斯郭士納，全都是“像機關Qiang一樣提問的人”。
郭士納約大前研一吃飯，省去問候語，刨根問底地詢問了一些諸如“最近全球的貨幣動向有什麼變化”、“韓國的餅乾業在M&A（併購）方面能做些什麼”等的問題，好奇心十足。
盛田昭夫則時刻注意收集資訊，“只要感興趣，無論對誰都會展開問題攻勢，不弄清楚絕不放過對方，由此開發了不計其數的新產品。”
第三，是否屬於“差不多們”？
專家決不妥協、決不將就。
喬布斯可以為了蘋果的釋出會，對著PPT練習一百次，紀錄片《壽司之神》中，壽司之神小野二郎15歲當學徒、到90歲還在為捏好壽司辛勤工作，這些人身上永不妥協、絕不將就的工作態度，讓他們成為了真正的商業專家。
正如大前研一所說： “他們絕不認為自己的本領是絕對的，而是準備花費一生的時間去磨礪自己，並且樂此不疲。”
一些人進入一流公司後就心滿意足，把外界對於公司的評價當作對自己的評價，但當公司被迫變動發展方向時，由於缺乏好奇心，即便暫時的業績和態度說的過去，但結局往往更悲慘。
還有，許多人對客戶抱著適可而止的心態，在滿足客戶需求上從未有求知慾、探索。相比專家總是給客戶更多地優先權和更高的價值，這些“差不多們”則抱著“差不多得了”的心態，這讓他們永遠無法成為專家。
結語
最後，專家是那些與團隊一同成長、參與過程、引領大家找到解決方案、給予團隊智力、經驗、培訓等各方面支援的人，他們總在思考“為什麼、怎麼辦、有沒有更好的辦法”。他們在團隊中發揮作用，在組織中充當角色，幫助客戶實現最大價值，最終實現自我的商業價值。
在未來，專家階層的崛起，或許不僅會動搖日本的產業界，更會動搖世界的商業格局。而是否能把自己培養成真正的專家，是影響個人商業格局的關鍵所在。
參考文獻：
1.《專業主義：大前研一》作者：大前研一，中信出版社
2.《名人館｜馬雲：堅持“客戶第一”》@天機書院
3.《盛田昭夫：他有一把開啟國際大門的鑰匙 | 這個人有好奇心》@好奇心日報
4.《商業：奈飛怎樣打造企業文化》，@得到APP李翔知識內參
5. 王不煩直播課：解讀大前研一《專業主義》