為什麼公司的扁平化轉型會失敗?
世界經理人專欄
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很多外國公司,特別是網際網路公司——Google,Facebook,Valve,等等,都已經成功的展現出扁平化帶給公司的巨大好處:資訊傳遞更靈活,成本更低,更受年輕員工歡迎,等等。國內公司也紛紛宣佈:我們要進行扁平化管理。他們認為,扁平化管理是吸引新員工的一項巨大優勢。
然而,扁平化管理的改革,卻給一些公司帶來了巨大的麻煩:
突然多出來很多瑣事,整個部門變得手忙腳亂。
員工的晉升目標變得不再明確,大家開始變得懶散。
裁掉了不該裁的員工,結果到了關鍵時刻卻沒有能夠解決問題的人。
為什麼別人的公司能夠成功的執行扁平化管理, 但是我們的公司在扁平化改革上卻出現這麼多問題呢?
這是因為,我們沒有引入 風險共擔:讓公司的每個人都承擔相應的風險。
很多人會對這個說法不屑一顧:“這不是理所當然的嘛,當然公司的每個人都需要承擔風險啊!”
但是,風險共擔的核心在於兩點: “承擔” 和 “相應”。
1.相應—— 風險分解
很多公司希望進行扁平化改革是出於這樣的原因:中層管理者只是高層管理者和基層員工之間的“傳聲筒”。那麼我們消滅這些傳聲筒,讓高層管理者的命令直接下達給基層員工,我們的資訊傳遞不就更快了麼?
連管理學大師德魯克都說過:“ 儘量減少管理層次,儘量形成一條最短的指揮鏈 ”。看起來中層管理者真的不太重要,還是扁平化管理好啊!
於是在扁平化管理的變革下,這些中層管理者重新成為了基層員工。這時候,突然出現了很多之前沒有的問題:
高層管理者頻頻收到各種瑣碎報告,煩不勝煩。
基層員工不知所措,不知道到底應該向誰報告。
其實,很多傳聲筒型中層管理者,在公司中的真正工作是風險承擔人。他們承擔了上級給予的專案,與此同時,他們承擔了這個專案的風險。在他們傳達命令時,他們就將風險進行了分解,並且將其分散給了基層員工。
這也是為何在層級式公司中,假如專案出現問題,高層可以批評中層,中層可以批評基層。而到了扁平化公司,假如專案出現問題,任何人都不需要承擔責任,因為很難找到到底是誰的責任。
很多公司在進行扁平化管理前,並沒有合適的準則來執行風險分解。因此,當出現問題時,就會出現兩種剛才所說的兩種問題:
高層管理者頻頻收到各種瑣碎報道,煩不勝煩。—— 風險分解過小
基層員工不知所措,不知道到底應該向誰報告。—— 風險分解過大
舉個例子:
GitHub,美國的著名程式碼託管網站,一直以扁平化管理為傲。他們允許員工遠端辦公,給員工開發了各種聊天室,鼓勵員工在聊天室中討論工作。並且只要喜歡,隨時可以轉換自己的專案,也不需要向上級報告。
由於這個公司的人絕大多數都是程式設計師出身,自我驅動力極強,喜歡在自由平等的環境下工作。因此,在前6年公司運轉一直還不錯。
結果在2014年,一位GitHub的CEO被爆出性別歧視,不得不辭去CEO職位。性別歧視與“自由平等”的公司氛圍格格不入,在公司內部產生了巨大的信任危機。
雖然其他高層管理者立即表示這不是公司應有的文化,然而由於缺乏中層管理者的風險分解,性別歧視問題在公司中依然很嚴重。最後,GitHub不得不聘請了大批的中層管理者來幫助公司分解這些風險,從而度過了這場危機。
出現了重大的風險卻無法解決,是由於扁平化公司未能將風險進行有效的分解。風險沒有被分解成員工能夠承擔的分量,因此員工會感到不知所措。
2.承擔——風險後果
每個人需要承擔的風險都不一樣,而風險會導致的結果也不一樣:
對於高層管理者,風險決定了專案是否可以產生足夠的利潤。
對於中層管理者,風險決定了專案是否能夠按時並優質地完成。
對於基層員工,風險決定了自己是否能夠完成規定的任務。
舉個例子,對於大學來說,教導學生的風險可以決定:
系主任:能否獲得更多的畢業率和就業率,提升學校排名。
導師:能否指導足夠多的優秀學生,提升知名度。
學生:能否完成論文,按時畢業,拿到文憑。
在層級式公司中,很少有人會不願意承擔風險,因為每個人對於自己風險的大小十分的明確,也知道不承擔風險會產生的後果。然而,在扁平化公司中,即使將風險分解的十分明確,如果不必承擔後果,專案也會失敗。
有些文章會說:“如果公司需要進行扁平化改革,那麼我們就需要人才。只有高學歷,高素質的人才能夠高度自律,他們更能夠接受扁平化管理。”然後用Google,Facebook作為例子,證明扁平化管理只有在高素質人才的環境中才能良好運作。
如果你還記得滷豆乾前一篇討論扁平化管理的文章( 《扁平化管理,你的公司真的準備好了?》 ),上面談到了一個迄今為止最扁平化的公司——Valve。
他們的公司只有一個層級,沒有老闆,沒有管理者,所有員工都是平等的。公司以“興趣驅動”為核心,任何人可以提出一個專案,並且召集其他人來參與。每個員工都可以選擇自己喜歡的專案,大家一起合作,將專案完成。沒有完成也不要緊,專案可以暫且擱置。任何嘗試,都是公司和員工寶貴的財富。
不僅如此,他們的聘請了前任希臘財政部長作為他們的經濟學顧問,為了更好的維持市場的正常運作。按照那些文章的理論,Valve的員工應該可以完美的完成公司的任何專案。
然而,Valve公司的扁平化管理,帶來了一個巨大的缺陷:由於目標不明,公司很容易陷入無止境的研發——新思路——轉移重心——再研發的怪圈。 Valve公司自己也承認,由於組織缺乏內部控制和管理者,公司難以在早期察覺錯誤的決策。
例如,在2018年11月,Valve釋出了一個新遊戲:Artifact,結果短短的4個月時間,遊戲的同時線上人數從6萬人降到了300人。很多玩家的評價是:“如果這個遊戲是5年前出的,可能會有很多人玩。”
這個耗費了公司4年全力打造的遊戲,卻絲毫不受玩家的喜愛。因為公司內部對完成這個專案陷入了出奇的狂熱,以至於沒有注意到玩家已經不同於4年前,他們的興趣已經發生了巨大的改變。
產生錯誤的決策,是由於員工只享受了扁平化公司的好處,卻沒有承擔其中應有的風險。員工們從專案中獲得了足夠的樂趣,但是卻缺失了為公司盈利的而努力的動力。
因此,如果我們需要進行有效的扁平化改革,就必須注意到 風險共擔:讓公司的每個人都承擔相應的風險。 那麼,我們應該如何才能實現風險共擔呢?
1.相應——學會風險分解
西方有一句諺語:
斷了一枚釘子,掉了一隻蹄鐵;掉了一隻蹄鐵,折了一匹戰馬;折了一匹戰馬,摔死了一位將軍;摔死了一位將軍,吃了一場敗仗;吃了一場敗仗,亡了一個國家。
這個諺語告訴了我們:不要忽視微小的風險。
然而很少有人發現,這個諺語還有另外一層含義—— 風險是有一定連續性的。
放在公司之中,我們可以這麼解釋:
基層員工控制基層風險:釘子與蹄鐵。
中層管理者控制中層風險:戰馬與將軍。
高層管理者控制高層風險:敗仗與國家。
如果沒有中層管理者的分解,就會出現下面的情況:
基層員工:我不就少釘個釘子麼?怎麼國家就亡了?
高層管理者:將軍怎麼死的?國家怎麼莫名其妙亡了?
因此,假如我們想要實行扁平化,減少中層管理者,只有依靠以下兩種途徑:
讓基層員工分解中層風險。
讓高層管理者分解中層風險。
由於人數,時間與利潤率的關係,讓高層管理者幫助分解中層風險是不切實際的。 因此,讓基層員工提前學會分解中層風險,才能夠有效減少風險分配的問題。
鑑於每個公司的風險不一樣,每個公司對於基層員工的風險分解培訓方式也不相同。但是,有幾個要點需要注意:
a.必須依託已有的 層級式管理 經驗
b.對每個微小風險都要進行深入深究
c.讓員工學會風險分解後再執行扁平化管理
2.承擔——進行風險整合
僅僅將風險分解還不夠,我們還需要讓員工瞭解到不承擔風險所帶來的後果。
在層級式公司中,基層員工僅僅需要控制基層風險。而在扁平化公司中,基層員工不僅要控制基層風險,還要有將基層風險重新整合為中層風險的能力,敢於承擔中層風險後果,從而方便高層管理者進行決策。
那麼,如何在公司中尋找那些能夠整合中層風險,承擔中層風險後果的員工呢?
我們現在有兩個員工,假定他們職位相似,並且都不是靠關係混進來的:
員工A,衣冠楚楚,每天西裝筆挺的上班。他有著光鮮的學歷,良好的舉止,好像每件事情都運籌帷幄的樣子。
員工B,衣冠不整,每次穿著都不太注意個人形象。他可能初中畢業,語言粗俗,也並不能特別清楚的解釋每件事情。
那麼我們應該選擇哪個員工呢?大多數人都會覺得員工A更靠譜吧!
如果你需要進行扁平化管理,滷豆乾建議你選擇員工B。
在高中時,滷豆乾經常在學校見到一個人:35-40歲,留著披肩長髮,戴著粉紅色墨鏡,叼著一根菸,走路拽拽的。遠看像混混,近看像非主流。每次我們都會敬而遠之,還會默默思考,為何重點中學還允許這樣的人進出。
結果,有一天,滷豆乾在學校的宣傳冊上看見了他:他是學校奧賽班的數學老師,教匯出無數個數學奧賽一等獎,每年都受到學校和市裡的表彰。
為什麼打扮這麼奇葩的老師,會有如此強的能力呢?
這是因為,這種B型員工缺乏自我包裝能力(打扮地像非主流), 因此他們往往會付出更大的努力,承擔更多的基層風險 (專心教導學生,有自己的教導方式)。 由於他們對於基層風險會更加的瞭解,也就更加清楚不承擔風險會產生的不良影響,所以也更願意去承擔風險,也更容易做出正確的抉擇 (成為優秀教師)。
正如同每個軍隊中,最寶貴的資源都是老兵一樣。老兵經歷了更多的基層風險,也知道更多的風險會帶來的危害。因此在應對突發事件時,儘管老兵無法清楚地解釋自己為什麼會做出決定,但是依然能夠良好的承擔風險,完成任務。
因此,風險共擔是扁平化管理中不可缺少的一環。想要實現風險共擔,必須掌握以下兩點:
1.相應——讓基層員工學會風險分解
2.承擔——找到願意主動整合風險的基層員工
幾個常見的問題:
“基層員工又解決基層風險,又解決中層風險,這不比層級式管理更累麼?”
沒錯,對於基層員工來說,扁平化其實是以更大的中層風險壓力換取更多的自由度。如果不能適應這種額外壓力,員工就會感到無所適從。這也是為何扁平化公司更適合於自我驅動型員工,就是因為自我驅動型員工對於壓力的承受度更高。
“那麼,高層管理者就什麼事情都不用幹了麼?”
在扁平化改革前,高層管理者負責制定風險共擔條例,在扁平化改革後,高層管理者負責優化風險共擔條例。因此,對於高層管理者,扁平化管理是以更多的風險管理過程來換取更快捷的資訊交流速度。
“那些善於自我包裝的A型員工就放棄了麼?”
不是,這種員工更適合於維持公司的穩定性,維護員工的和諧度,協調公司中的上下級衝突(如同軍隊中的政委一樣)。不過如果公司的所有員工都是自我驅動型,那麼這種A型員工存在的意義也相對來說較小。