焦點分析 | 三問美團
文 | 楊林 曹倩
美團不設限。
在美團內部，有一套類似業務雷達的檢測系統，面對市場上的各個領域，只要監測到某個公司業務日均單量超過1000單，美團就會去重點關注它，並考慮這項業務是不是也適合自己來做。
也因此，美團是一個無法定義的公司。表面來看，成立了8年的美團有四大業務線，包含到家、到店、酒旅和出行事業等創新業務在內，它共有近20項業務。這些業務撐起了這家公司接近510億美元的市值。
一直到美團臨近上市之前，二級市場都遲遲無法確定美團的最終估值。有人根據業務給出500億到600億美元的估值，也有投資人認為，美團的市值是通過不斷把各種業務堆砌起來達成的，並沒有核心壁壘，甚至沒有成型商業模式。
對於美團這家公司來說，太多人關注邊界，而不關注核心。
關鍵的問題是，誰能說得清美團的核心是什麼？撐起估值的外賣業務？讓它起家的團購？還是正在探索的新業務未來的可能性？
客觀地評價美團，創新能力顯然不是它的壁壘，美團更擅長的是插入已經處於激烈競爭的市場環境中，靠著強勢的地推和高效的運營能力，實現後來者居上。
很長一段時間以來，龐大的地推鐵軍是美團最核心的競爭力。美團重視人的力量，在很長一段時間裡，一個最底層的BD想要離職，會驚動大區經理這樣級別的管理層親自談話，反覆挽留之後才會最終放人。
美團做的都是中國網際網路行業最累最苦的差事，並非很多創業者推崇的高科技驅動型，也絕不是小而美，但是因為切進吃喝玩樂的高頻屬性，能帶來巨大的流量，這才是美團最大的護城河。
美團在嘗試彌補自己的短板，王興在今天的IPO現場稱，外賣送餐業務“接近”盈虧平衡，過去3個月在外賣市場的份額增長2%。這似乎給過去飽受詬病的O2O燒錢模式提供了一個新的樣本。
美團的方法論是什麼？
美團一度想過收購餓了麼。
2013年下半年美團外賣剛上線的時候，王慧文曾經在內部會議上搬來了一個投影儀，解釋為什麼要做外賣時透露，和餓了麼的張旭豪以及創始團隊談過收購，但是被後者拒絕了。
在此之前，美團曾同時考慮了20多個業務模型，包括會員卡、類似於後來閃送的跑腿業務，其中的一部分還是王興親自去一線做了調研。不過後來王興發現，外賣的增長速度最快，也更符合美團本地化生活的核心服務半徑，最終在2013年正式決定殺入外賣補貼的戰場。
不止一個美團的老員工告訴36氪，王慧文日常工作的重要部分之一就是不斷看美團還沒有涉足的各種業務，他甚至和員工透露過，自己每天手頭上需要花時間思考“到底要不要做，要怎麼做，做了要不要補貼”的新業務至少有十個，“有一些新業務他想幾個小時就能決定出來，但是有一些則要想幾個月”。
一項新業務是要由自己親自上場做，還是去投資（收購）那些市場上已經做的比較大的玩家，美團內部有一套自己的方法論：如果該業務是在美團核心主業的射程範圍之內，例如和吃喝玩樂稍有關聯的，美團就一定要參與，如果市面上已經有做的足夠好的公司，而且這項業務本身又比較重，那麼美團就會去投資或者收購它，一旦投資（收購）不下來，美團就會選擇自己做。
一名已經從美團離職的老員工稱，當初王慧文曾力主收購智慧服務App“美味不用等”，也和對方的創始團隊做過正式談判，但結果談崩了，美團才決定自己親自做研發，並在內部宣佈要搶佔這個領域50%以上的市場份額。
美團確實是中國網際網路行業神奇的存在，與同樣躋身TMD小巨頭之列的滴滴和今日頭條，甚至中國絕大部分網際網路公司相比，美團無疑是其中業務形態最多、最複雜的一個。它比其他的獨角獸都更接近一家平臺型公司，但也因此將自己陷入四面迎敵的境地。
如果一定要有一個對標，王興本人更願意接受的是亞馬遜。
貝索斯有一個著名的比喻叫“飛輪效應”：讓一個又大又沉的輪子轉起來很困難，但如果順著同一個方向，在輪子的多個點上使力，輪子逐漸動起來後，就會越轉越快。
對美團而言，外賣、團購，包括酒旅業務都成了讓這隻輪子加速的著力點，但也不是所有的發力都有類似的效果。
什麼是美團沒想好的？
關於出行業務，美團沒想好。
今年3月美團打車登陸上海前的一次內部大會上，王慧文曾花了一兩個小時為臺下的幾百人解釋為什麼要做打車業務。最後的提問環節上，一名員工問，美團打車應該怎麼和政府部門維持好的關係，“老王在臺上思考了能有半分鐘，才緩緩地說，‘我沒有想好’”，一名當時在場的員工回憶。
美團打車上海開城時，距離去年2月在南京試水階段已經過去了一年多，但是一些在內部人士看來，在上海的上線依舊顯得過於匆忙，例如上線初期，乘客看不到司機和自己的距離，以及司機端用的還是美團外賣騎手的地圖——這意味著，如果按照導航走，司機不止會被引導進單行線和狹窄的衚衕，有時候還得上天橋。
不久之後，美團打車和滴滴就一起被上海市政府約談，本來決定要在3月底登陸成都和杭州的計劃也被暫時擱置。36氪瞭解到，被約談後，王慧文親自趕到上海坐鎮指揮，又有員工問了和在那次大會上相同的問題，這次王慧文的回答是，“要真誠和真心地處理好和政府的關係，這會是我們我們下一步的重要工作，併成為美團的長板”。
不過，開始時的決策慢不一定意味著結束時的猶疑不決。事實上，大部分創新業務的停止，都是一兩次會議就決定好了的。36氪瞭解到，美團在今年6月份底對於打車業務的規劃還停留在，7月份要連開六城，已經拿到網約車牌照的成都、杭州和溫州直接開做網約車，而北京、福州和廈門三個地區則從計程車切進。然而情況瞬息萬變，就在業務線的人在為開城做準備時，7月初某個下午的一次不到兩小時的討論會結束後，打車業務線的員工被領導告知，打車業務暫停擴張，等待下一步通知。
雖然沒有明確的數字顯示美團在打車業務上面到底花了多少錢，但是招股書顯示，在今年的前四個月裡，僅僅是美團在司機端的補貼就高達9.76億元。而據一名美團打車上海員工透露，他們內部計算的財務模型顯示，美團打車司、乘兩端的補貼至少在幾十億人民幣，“這還只是在南京，和上海兩個地方試水的花銷，如果未來想進入北京、深圳等一線城市，成本會是幾何倍數的增長”。花了那麼多錢，但是在市場份額上面沒有明顯優勢，這顯然是美團暫停出行業務擴張最重要的原因之一。
一個熟悉美團創始團隊的人稱，無論是興哥還是老王，對於新業務的決策其實都很慢，“不會說很激進的那種”，兩人更習慣把賬算得非常清楚，“沒有能做成90%的信心，一般都不會拼命往裡面砸錢”。
回過頭來看，美團做網約車並不是頭腦發熱，2016年初的美團，想有更多現金流，增加估值，又要和生活服務相關，做打車業務似乎是唯一也是最好的選擇，這符合美團的邊界拓展邏輯。
如果美團不這麼急於上市，如果網約車新政的執行不那麼嚴苛，如果滴滴不用做外賣來反擊，結局也許會不同……但是沒有那麼多如果，對於已經錯過了做打車業務最好時機的美團來說，這隻能成為一個“你動作了，卻不一定贏”的遺憾。
美團會是下一個阿里嗎？
“未來的場景會是，商戶從開店選址、到業務建立、到材料採購，再到支付，全部都在美團一個生態系統下就可以完成，不需要外力協助”，上述美團內部員工稱，王興和王慧文最近頻繁提到的詞是，美團在上市之後會形成一個龐大的商業帝國。
這個願景有點像現在的阿里巴巴。
事實上，多位看二級市場的投資人告訴36氪，資本和市場會對美團另眼相待，也有一部分可能是看到了美團身上有對抗阿里，或者說成為下一個阿里的潛質。
美團和阿里在價值上有可比性嗎？至少在競爭對手的眼裡是有的。今年上半年，滴滴和美團依舊處於激烈競爭的狀態時，一名滴滴內部人士稱，滴滴在考慮和阿里之間的關係時，一個繞不開的角色就是美團，“阿里和美團難逃一戰，那個時候滴滴要站在阿里身邊共同抗敵，還是和阿里各自為戰，都是需要認真衡量的。”
美團和阿里有很多相似之處，並且在眾多的領域中都有直接的競爭關係。相信阿里重視美團，也不僅僅是因為它背後站著一個騰訊。之前有知情人士告訴36氪，美團收購摩拜之後，本來支援ofo獨立發展的阿里計算了一下美團各個業務疊加起來的大幾千萬單量，頓感不妙，“然後才決定要把ofo收入自己的囊中”。
但是美團是否會成為下一個阿里，這卻讓人疑慮。雖然美團一直在擴充自己的邊界，並努力形成自己的生態效應，但是平臺上的角色到底還不夠多，除了已經發展成型的團購、外賣和酒旅業務之外，能夠擴大估值提升規模的出行、單車和新零售業務都還處於探索的起步階段，沒有形成氣候，反觀阿里，則早就在電商的基礎上，建立起了新零售、支付、B2B等相對成熟的生態閉環。
就連美團的員工也承認，在杭州阿里巴巴園區周邊五到十公里內，都是圍繞著阿里的生態體系內的各種生意，甚至在整個杭州市，大到高階連鎖品牌餐廳，小到街邊的一家奶茶店，很多都只能接受支付寶買單，“不過在北京，美團的影響力，甚至連望京（美團總部所在地）都沒有覆蓋全”。
美團這家公司到底有沒有技術壁壘？這個問題也因此成為一部分美團老員工們與外界經常探討的問題。
除此之外， 雖然美團的核心壁壘在於有單量和流量，並且已經在品牌影響力上形成了飛輪效應，但是因為各個業務線之間的賬號尚未打通，也有流量過於分散的弊端。換句話說，美團各個主要業務的關聯感並不強烈，之間的聯動效應也要打折扣。
這讓美團在阿里這個龐然大物面前還依舊弱小，也許是為了避免和阿里在現階段直接展開競爭，所以在一些關鍵的業務層面上，美團無法徹底放開手腳。
多名美團員工觀察到，一些業務在內部的默默變動，經常和阿里有關，例如支付業務（美團小白盒），以及此前的美團購物業務。前者雖然在今年中旬已經去到了每日1700多萬的單量，但是至今沒有大規模的對外宣傳，而和阿里的基石業務電商對標的美團購物，“雖然早期曾經算過盈利模型，這是個上億元的市場，但是最後還是沒有下力氣去做”。
歸根結底，王興和它的美團，還遠不知道什麼叫做安全感。成功上市意味著美團已經走完了重要的一段旅程，但拐過一道彎後，新的、值得探索的邊界又會出現。