使用者主權時代，傳統企業轉型之道
來源 | 高維學堂《使用者領先戰略》
主講 | 張思巨集
編輯| 高維君
網際網路的發展導致使用者主權時代的到來，但遺憾的是，大部分企業現在還沒有辦法轉身，還是依循舊的商業思維，還是以供應商、渠道商和廠商為中心，沒有真正把自己的注意力對準消費者。
很多企業還停留在那種舊的思維模式階段，你要想去顛覆和改變這種舊的認知，對他們來講非常困難。
1. 從賣產品到賣解決方案
我服務過一家央企，主要是做化工類產品，但它不做石油，是做衍生產品，比如說肥料、鉀肥、氮肥、磷肥等。他們有一年請我去做諮詢專案，因為企業遇到經營上的困境——銷售瓶頸。為什麼呢？
因為化肥行業原來都是由國家組織的，他們都是通過對接生產、對接供銷社、對接農民就銷售出去了，銷路根本沒有任何困難。即使關注市場最多就是關注產品，做一些產品的研發，但銷售他們根本不關心。
但是這幾年環境開始發生改變：
第一，中國加入WTO以後，化肥行業開始開放了，開始有一些國外的品牌或是私營品牌出來，開始要與民營企業競爭了。
第二，銷售渠道改變。原來他們一直通過供銷社的系統統購統銷，但是國家開放了以後，使用者可以通過大量的渠道購買，比如其他的化肥經銷商，甚至可以通過網際網路購買。
這個時候，他們就慌了，銷量急劇下降。於是他們找到我，最初是希望我重新幫他們制定價格策略和經銷商策略，幫他們和這些新的競爭對手PK，能夠讓產品重新佔領市場，提升市場佔有率。
結果，我去了以後，調研了一段時間，我發現並不僅僅是價格策略和經銷商策略的問題，而是他們的思維方式有問題。要想解決這個難題，除非他們的思維方式徹底改變。
最後我沒有談價格策略，也沒有做渠道商整合，更沒有談對標分析，我只講了這兩個問題：重新定義產品，重新定義價值。
第一、我們到底賣什麼東西？我們的產品是什麼？
第二、我們給消費者傳遞什麼樣的價值？
什麼叫產品？
它過去的產品非常好理解，就是磷肥、氮肥、鉀肥等各種化肥。因為這是看得見摸得著的產品，他們也一直覺得這就是他們的產品。
但是我給他們的建議是，你們現在賣的不是這些產品，你們賣的是為農民提供最佳的、最有經濟回報的土地使用技術解決方案，這才是你們賣的產品。
你們的產品已經不是化肥了。如果產品還定義成各種化肥，那麼你的競爭對手是誰？賣這些化肥的渠道商，經銷商、廠商。
但如果重新定義你的產品，定義成給終端使用者提供土地解決方案的一個服務供應商，這個時候你的競爭對手就不是渠道商，不是供應商，也不是廠商。看到沒有，競爭的維度馬上就不一樣了。
因為在原來的維度你有眾多的競爭對手，如果按照這種思維走下去，那麼一定會重新定價，重新制定渠道策略，打價格戰。因為對消費者來講，化肥一袋兩塊錢、還是三塊錢，它是有概念的，你只要貴一毛，他們就覺得貴。
但如果你把 競爭維度 換一下，重新定義產品，著眼 使用者價值 ，幫使用者提供一個解決方案。這個時候，要把那種具象的產品模糊化。
如果我們給消費者提供的產品不僅是肥料，而是一套種地的解決方案，這個時候市場上沒有同類產品，是沒有價格可比的。這個時候，消費者對於產品價格的敏感度就會降低，而對這種價值的敏感度和需求會提升。
所以，重新定義產品，就是由“化肥”變成了“解決方案”。你過去關注的是什麼？你關注的是渠道。關注渠道你勢必就要去打價格站，但如果我們面對使用者，把我們的產品定義成解決方案，那麼最終要關注的是那些農民，我們的使用者。這就是使用者主權時代在倒逼著企業有所改變。
最終我們花了很多時間幫他們去重新整合，按這種思路，既然我們的產品是提供解決方案，那麼對於使用者即農民而言，最大的價值是幫他們創造經濟效益。從這種視角我們就要去想使用者到底要什麼東西。
這個時候，他們就開始整合相關的東西，例如搞了一個像農民協會一樣的東西，然後通過線上的APP、通過線下的輔導課、通過各種渠道幫農民做土地的酸鹼度測試並提供解決方案，例如這塊地最適合種什麼樣的產品，這個產品最適合用什麼樣的化肥，這種化肥要怎麼組合等等，成功地由賣化肥轉化成提供解決方案。這個時候，它原來的競爭對手，例如渠道商和廠商，跟它完全不是一個維度的。
2. 啟發
這個案子也讓我思考了很多，因為我這些年做諮詢蠻多的，都是給傳統行業做。其實，他們也聽過很多網際網路的新玩法，他們也很羨慕，但他們內心很抗拒，因為他們覺得那個是網際網路行業的打法。
傳統行業都是實打實的產品，到底適不適合用網際網路的玩法？你要問我答案，就很簡單兩句話：第一，不適合。網際網路的很多工具可能不適合。第二句話，適合。網際網路的那種思維方式，必須要吸收，必須要借鑑，而且要完全認同。
比如使用者主權，就算是傳統行業，已經到時候開始轉變了，由原來的只面對渠道商，面對上游，轉身面對下游，也就是我們的終端使用者，而且要由終端使用者引領著做上游的改變。
這個案例中，他們由原來的只是賣化肥，轉成提供解決方案，這就是 使用者驅動 。由使用者驅動，重新定義產品，重新定義產品的價值，作出一系列的轉型。
這個案例給我們的啟發就是：
首先，你要想清楚你真正服務的人是誰？誰是你最終的、最核心的使用者？你是服務渠道，服務廠商，還是服務你的使用者。
其次，使用者需要的是什麼？使用者需要的其實不是化肥，化肥只是其中的一部分。使用者的價值需求是更高層次的，他們想通過種這麼一塊地，產生最大的經濟回報，這是使用者的終極需求。如果你可以滿足他們的價值需求，你就可以賺到錢。
第三，如何去滿足它？如果你明白了第二點，就要去想如何滿足他們。這個時候，你要轉變思維方式。
我希望通過這個例子，再次強調一下，使用者驅動已經是大勢所趨，所以大家不要再停留或迷信原來的成功了。在網際網路時代，你必須轉身面對你的下游——你終端的使用者，因為使用者主權時代已經到來了。