一年虧掉85億，美團何時才能盈利？
摘要： 摩拜更名美團單車，僅這一個動作就導致13億人民幣的無形資產減值。
天下網商記者 杜博奇
3月11日，美團點評公佈上市後的第一份年報，2018年營收652億元、調整後產生淨虧損85億。
美團旗下三大主營業務，分別是美團APP主打的餐飲外賣，大眾點評app和美團app主打的到店、酒店及旅遊業務，以及美團打車、摩拜單車、榛果民宿、小象生鮮所屬的新業務。
值得注意的是，美團自稱“餐飲外賣+到店、酒店及旅遊兩大業務按合併基準計錄得正的經調整經營溢利”。但2018年它的經營虧損高達111億人民幣，比2017年擴大了73億元。
美團幾乎每年都拓展大量新業務，但是成立9年以來，一直沒有解決一個核心問題，那便是所有業務均處於高度競爭環境，沒有一項業務實現持續盈利。對於一家上市公司來說，這並非長久之計。
美團外賣的盈利困境
外賣是美團的主戰場，也是它的大本營、流量池和火車頭，其重要性可謂不言而喻。
從2010年美團成立至今，外賣的盤子不斷擴大，作為主營業務卻一直沒能實現盈利。前期為了獲得市場優勢必須忍受虧損，而上市以後，有了業績的壓力，外賣業務的盈利訴求也水漲船高。
2018年，由於美團大幅調高商家的抽成，外賣業務毛利率從2017年的8.1%上升到了13.8%，變現率從2017年的12.3%上升到了13.5%，增幅只有1.2個百分點，顯著落後於毛利率的上漲幅度，並且相比前幾年動輒3個百分點的增長，它的變現能力實際上正在陷入停滯。
外賣屬於到家業務，在這條賽道上，還有京東到家、物美旗下的多點、58到家。外賣能不能盈利，美團單方面說了不算。相反，某種程度上可以說是由它的老對手餓了麼決定。
去年，餓了麼調整組織架構、進行戰略下沉，並投入重金補貼C端使用者和B端商家，讓美團十分被動，但不得不硬著頭皮跟進，否則就面臨使用者和商家流失的風險，最終導致市場份額下降，規模效應失效。而一旦美團陷入餓了麼發起的“價格戰”，就勢必拖累變現能力。
2019年初，餓了麼把百度外賣升級為餓了麼星選，在一二線城市與美團爭奪白領使用者，並對知名餐飲品牌進行數字化改造，改造的過程中可以直接沿用阿里雲、菜鳥等兄弟公司的技術，節省了大量的時間和成本，而美團則不得不自掏腰包投入重金，從頭開始技術研發。
2018年，美團餐飲外賣交易金額達到2828億人民幣，斬獲381億人民幣收入，貢獻了整體收入的58.5%。代價是為此付出了高達328億人民幣的銷售成本，佔到總成本的65.6%。
摩拜火燒資產負債表
2018年，王興做出的最錯誤的決定，收購摩拜如果排第二，應該沒有什麼可以排第一。
27億美金收購來的摩拜，一度讓美團每天多虧損1500萬。王興震怒，王慧文出馬，不得不按下暫停鍵。經過慘烈的內部整合，創始人胡瑋煒、聯合創始人王曉峰、CEO劉禹三個關鍵人物先後出走，在王慧文統領下，摩拜關閉國際業務，並搬到美團總部合署辦公，開始加速美團化。
這一輪重組火燒美團資產負債表，目前僅摩拜的海外重組，美團就需要減值撥備3.58億人民幣。不久前，摩拜更名美團單車，僅這一個動作就導致13億人民幣的無形資產減值。
共享單車的戰場上，摩拜與ofo兩強相爭，哈囉漁翁得利。目前哈囉已經從單車這個“兩輪業務”升級為網約車這個“四輪業務”，並強勢入侵順風車業務。對比之下，摩拜被美團收編後不到一年時間，從一家估值數十億美金的獨角獸，淪為美團LBS平臺的單車事業部。
巔峰時期，摩拜單車的市場投放密度與小黃車並駕齊驅，如今它在城市街頭的能見度已大幅度下降，並且破損率極高。目測杭州地區，摩拜單車的密度，僅為哈囉單車的三分之一。單車算入公司的固定資產，加上損耗和折舊，對美團資產負債表又是一筆不小的沉沒成本。
曾經轟轟烈烈，如今一地雞毛，美團上市前夕，重金收購的摩拜完成了撐大資產包、擴大交易單量、到資本市場講個好故事的歷史使命，如何收場，成為一個無法迴避的實際問題。
一個月前，有媒體報道，出於投資人壓力，美團有計劃將大眾點評併入美團APP，以提升後者的日活使用者數量。王慧文雖然否認了這一傳言，不過大眾點評的重要性下降卻是不爭的事實。
2月22日，王興釋出內部信，點評平臺更名為點評APP部，與美團app共同率屬於王慧文領導的使用者平臺，今後大眾點評的交易功能更多匯入美團APP，自身則聚焦於搜尋和查詢。
曾經何時，大眾點評還是王興最頭疼的對手，它今日的命運，會否成為摩拜的寫照？
小象生鮮，雞肋還是未來？
美團以“吃”為戰略核心，無論是加強C端使用者粘性，還是推進B端餐飲企業的數字化改造，它都需要拿出有說服力的武器，也就是要有自營的新零售樣本工程，這就是小象生鮮。
為了攻打新零售的山頭，美團專門成立了小象事業部，由高階副總裁陳亮領導。陳亮是王興創立校內網時期的老臣，中間一度離開創業，2011年再度加入美團，如今是美團五大高階副總裁之一。
去年5月，第一家小象生鮮在北京方莊時代life廣場開業，目前已進入了北京、無錫、常州三個城市，一共7家門店。從擴張節奏來看，它還處於從“0到1”的模式探索階段。
小象生鮮定位於線上線下一體化生鮮超市，產品涵蓋14個類目，主打生鮮、餐飲、電商和即時配送，實際上沿用的是“盒馬模式”。在這個賽道上，盒馬鮮生已經實現單店盈利，並開始大規模擴張到全國100多家門店，而它的背後，則是小象生鮮、7FRESH等一眾追隨者的慘烈廝殺。
小象生鮮已然落後一程，雖然有美團提供充足的糧草，但其實，留給它的時間也不多了。
2018年，王興與程維約了一次飯局，扭頭就推出了網約車業務，加上收購摩拜，頗有一番在出行領域大幹一場的氣魄。一年後，美團網約車止步南京、上海等個別城市，幾乎已經沒有什麼聲量。
小象生鮮是繼續憋大招，還是如網約車這般淺嘗輒止，關係著美團新零售的戰略走向。
