商超到家：一場賭局
本文原作者為李華，轉自公眾號商業觀察家（ID：shangyeguanchajia），由品牌實驗室推薦閱讀。
某種程度看，發展商超到家業務也是一場"賭局"。
賭得是規模。
零售商要跟第三方O2O到家平臺賭——拿到區域內線上線下市場份額與影響力，以獲得議價能力，或者說獨立到家業務拓展能力。
當到家線上流量聚起來後，第三方平臺也是要盈利的，這個盈利的過程，意味著可能會是一個提升每單到家訂單扣點，及三方平臺間持續整合的過程。在這個過程中，線下零售商需要找到自己的位置。
零售商要跟零售商賭——線上的無空間限制，及相對更高的准入門檻，可能會形成少數幾家全國性的線上大平臺，而若當線上平臺形成，可能會推動線下零售間的整合，至少是區域內整合。因為通過線上方式能對既有線下零售格局產生更大分流。而線上的資源會相對更稀缺，線下集中度提升則會讓到家業務更可行。
由此，現在的問題是，到家零售業務的臨界點在什麼地方？發展節奏如何？
挑戰
先談挑戰。
到家業務比較難，挑戰主要在成本端。
首先，線下零售商開展到家業務，需要有能力接住線上訂單。
目前的情況是，一家大賣場發展到家業務，要往盈利的方向走，每天沒有一兩千線上到家訂單規模是比較難覆蓋對到家業務所需作的投入的。
因為在一站式購齊的大賣場環境下，能接住線上訂單所需投入的業務改造成本，比如線上線下商品庫存系統打通、更多的商品上翻線上以提升到家客單價、店內分揀物流效率提升等，需要作大幾百萬的裝置硬投入。
這些投入如果沒有線上訂單密度就無法覆蓋成本。
現在的難點和到家業務臨界點則在於（基於目前客單價和購買水平），一家大賣場線上一兩千單，可能剛剛打平到家業務。如果要持續提升盈利能力，要開始賺錢，就要把到家線上訂單量繼續往上做，做到3千單，及以上。
但單店做到每天3000線上到家訂單，目前市場環境下，意味著，線上會直接對線下客流產生影響，到家業務在搶線下到店的存量使用者了。
整體看，每天一兩千線上訂單，大賣場更多是做增量市場，做那些不願意花時間到店的年輕客流等，通過線上方式，大賣場能把門店3公里範圍的這些客流拉回來，或者提升購買頻次。
而每天超3000線上訂單，線上就不僅是做增量市場，它開始搶門店既有客流。這裡面的問題是，明明線下的業務模型就是盈利的，客流本來就會到店裡來，如果把客流全部轉化到線上，等於將以前的線下訂單到店履約調整為線上到家履約方式，所有訂單就都增加了一道“最後一公里”配送環節，整體增加了一道訂單履約成本。
這成為了到家業務抉擇點，是義無反顧發展到家業務，進而改變商業模式。還是找到業務臨界點，不從本質上改變商業模式，通過+網際網路方式，來控制到家業務訂單量，做門店增量。
選擇的風險則在於，到家業務的需求到底多大。現在市場上大量出現前置倉生鮮電商，完全“擯棄”到店業務，全部押注到家業務的商業模式，他們會產生很大的分流嗎？
比如叮咚買菜，按其資本方高榕資本的投資合夥人陳耀昌最近的發言來看，叮咚買菜在上海可能是想往30%左右生鮮市場份額做，如果能達到這樣的市場規模，那麼，它對線下零售業的影響將是巨大的。
所以，如果到家需求足夠大，線下零售商卻想控制到家單量，節省訂單履約成本來引導至店內交易，那麼，會不會離市場越來越遠，會不會把空間讓出來，培育出新的競爭對手。
毛利
到家業務的挑戰還在於毛利。
商超品類的低毛利額現局，面臨每單到家線上訂單的履約成本如何覆蓋的問題。
按一些市場人士的測算，目前情況下，大賣場做到家業務需要實現每單25%的毛利率，80元的客單價，才能盈利。
這個毛利水平要求，一方面意味著大賣場發展到家業務，可能需要改變部分盈利模式，因為大賣場生鮮業務的傳統毛利率水平就在18%左右，要提升毛利水平，可能要對商業模式做些調整。同時，對市場集中度、市場規模也會有更高要求。就零售業來看，規模越大，成本越低，採購議價能力越強，毛利空間更易優化。
另一方面，也意味著，小店做到家業務也是非常難的。小店離消費者近，像現在的社群生鮮業態做得是單個小區的生意，門店經營品項數大概在2000支左右。小店場景下，人們選購也往往集中於高頻品類，以求方便，單次買得並不多。所以，小店發展到家業務客單價很難提，較難覆蓋配送成本，當下的企業更多是發展到店自提業務。
一大一小兩種業態做到家業務都有些瓶頸問題要解決，進而推生出了中型超市的需求，或者說社群超市的發展。
像沃爾瑪的惠選超市新業態，永輝的MINI業態等，就《商業觀察家》來看，設計之處都是基於線上線下一體化經營的路子。做1小時“配送時代”。
這樣的業態所輻射的不是單個小區，而主要是門店1公里範圍內的多個小區。相比大賣場，它的輻射半徑更短，所以到家業務的配送物流成本能優化，店內分揀、配送時效也能相對更好優化。
相對只做單個小區生意的社群生鮮等業態，這類業態仍擁有一定的面積空間，大致都在500-1500平米之間。所以，這類業態還是經營一個小型商圈，而不僅僅是做單個小區的固定客流，具有一定的聚客、吸客能力。
一方面，它能經營更為龐大的商品品項數，像惠選超市的商品品項數在6000-7000支左右，用的是大賣場的供應鏈，商品的豐富性和價格有優勢，加上小型化的業態相比大賣場離消費者更近，它的聚客能力是有的。
這些商品都上翻線上，實現到家經營。因此，客單價也能做得更高，消費者能一次性多買。從而更好覆蓋到家業務配送成本。
另一方面，在有限的門店空間範圍內，通過到家業務能做好1公里範圍內的市場滲透率。
門店是小型化的，所以租金成本更低，通過到家業務的訂單增量價值，則能提升門店坪效。因此，+到家業務，所產生的增量價值會相比僅有門店的線下零售業經營，會產生競爭價值。
格局
從目前市場情況來看，做到家業務，線下零售商要獨立做線上，門檻還是比較高的。很多企業都不具備獨立操刀到家業務的能力。
因為要獨立做到家業務，就要做APP，要做線上平臺。而這不僅關係到線上流量成本問題，還包括整個技術系統的架構成本是非常巨大的。實際點看，絕大部分零售企業都無法獨立承擔這塊成本和投入。
由於沒有相關的技術背景、知識積累，對於未來技術發展趨勢，絕大部分實體零售商也是缺乏遠見和判斷力的，而沒有判斷力又如何能優化相關成本、找準趨勢、提前佈局，以及“擁有”發展定力？
就好像人人都在學盒馬，但很難有成功者。
過去，在外資大賣場入華的時代裡，眾多區域零售商都能依靠模仿複製外資大賣場，在一個區域發展壯大，深耕市場。現在幾乎所有規上本土大賣場連鎖零售商，都是誕生於1995年前後的那個外資大賣場入華的時代裡。
但這一經驗在當下卻已經不夠用。
現在的網際網路創業者非常聰明，他們創業之初就會想好，我做這個事情，要做多大規模的投入，形成多大的門檻，有多少人能做。我做這個事情大概會吸引多少資金進來，這些資金進來投到其他企業，能做什麼事，能對我產生多大影響。等等。
所以，市場對“學盒馬會被帶到坑裡去”的抱怨，甚至認為學不了是因為盒馬不行的觀點，有點搞笑，邏輯好像就應該是得讓你成功複製盒馬。但現實是，如果你能輕易學會，那對於阿里巴巴而言，可能就是不對的事情了。
由此，在這樣的一個市場局面下，到家業務該如何發展？
首先要有自己的發展路子，照搬、模仿在目前市場環境下，這條路已經比較難走了，實體零售商得有適合自己的發展路子，擁有自主創新能力。
在起步階段，受制於線上、技術、資金基礎等方面的瓶頸，更現實的做法則是：絕大部分實體零售商需要與第三方平臺合作發展到家業務。
只不過，這樣的合作又會帶來新的問題，需要解決新的問題。
賭局
與三方平臺的合作，既是合作，也是博弈，是對賭。
現階段，這是沒有辦法的事情。
商超品類到家業務，每單毛利額很低，較難分潤。如果門店大力發展到家業務，把線上流量做起來，會帶動三方平臺的成長，把三方平臺的線上流量盤做大。
但第三方線上平臺流量做大後，他們也是要盈利的、要賺錢的。商超品類每單毛利額又相對很低，如果三方平臺在獲得足夠市場份額和市場影響力後，要提升盈利能力，增加每單線上到家訂單扣點，線下零售商能不能承擔？有沒有議價能力？
這就是跟三方平臺賭規模了。
這個“賭”有四層含義。
一、通過與三方平臺的合作，做大一個區域內的線上線下訂單密度，以及品牌影響力後，那麼，規模越大，被替代的可能性越低，對三方平臺的議價能力越強。
零售業是一個規模經濟，與餐飲不同，規模形成對於零售業是核心優勢之一，因為零售與餐飲相比，同業之間所賣商品的差異性不會太大。
因此，即便三方平臺“執意”提升每單扣點，只要規模起來，零售商也可以在這一階段發展自有、獨立的線上流量平臺來做到家業務，形成一定製衡。因為消費者對你認知形成，這個時候做獨立到家業務，相關的成本和基礎是有的。
當下的情況則是，第三方線上到家平臺的可選擇性還是比較多的，京東到家、美團、多點、淘鮮達、餓了麼、小程式等。這可能是一個機遇期，因為看趨勢的話，未來的可選性可能不會有這麼多了。
二、規模起來，毛利空間一定能優化。這個優化既體現在對供應商的採購議價能力上，也體現在對消費市場的影響力上，可以讓消費者承擔更多配送成本。所以，規模起來會讓到家業務更可行。
三、通過到家業務來賭規模，某種程度也是對線下的一次再整合。到家業務要覆蓋一個區域，就要形成密佈區域的門店網路。因此，成功發展到家業務可能會帶動線下的整合。
四、看趨勢。餐飲外賣平臺在發展之初，全國有十多家企業在做這一件事，比如美團、餓了麼、大眾點評、百度外賣、淘點點、到家美食匯、達達等等。餐飲的毛利很高，在北京，尖椒炒雞蛋的材料成本7-8塊左右，到家平臺上的售賣價則都在20-30塊區間。
這樣高毛利的品類，發展到目前都整合成只剩下美團、餓了麼僅僅兩個線上餐飲到家平臺。在一線城市，很多餐廳的線上訂單也都超過了線下門店。
所以，低毛利額的商超到家業務，未來，線上平臺可能會有很多家嗎？到家業務規模會有多大？
對此，高榕資本投資合夥人陳耀昌早前稱，生鮮電商會形成區域性與全國性共存局面。
《商業觀察家》看法則不同，就線上到家平臺而言，如果是區域性的分佈，僅僅為一個區域就架構一套技術系統，一套人馬，不太經濟。線上無空間限制、一對多的特點，更易做成全國性平臺，因為成本是優化的。
商超到家線上平臺可能不會太多。只是在到家訂單線下履約層面，可能會形成區域性格局，通過各區域零售商來履約，這與生鮮的短半徑供應鏈等因素有關。
由此，《商業觀察家》認為，未來到家競爭，在線上一塊，可能會是一個有限坑位資源的爭奪。
沃爾瑪已經投資了京東到家，多點的未來則很有可能是各區域大型零售商相繼入股的局面。因此，在目前市場環境下，如果商超線上到家平臺最終只形成少數幾家的市場格局，有限“坑位”資源，就可能是要找到位置的。
因為有限的線上“坑位”資源也將會激發線下的新一輪整合，握有線上優勢的零售商會線上下區域市場內，產生更大的市場影響力，進而提升區域市場集中度。
從一線城市的表現看，商超到家需求量增長迅速，都不用關注盒馬等新零售業態，只要稍作調查，就會發現，2018年來，大量夫妻老婆店的線上到家銷售額已經超過了門店的到店銷售額。這些夫妻店通過線上到家業務，市場輻射面實際擴大了。
因此，通過到家業務整合線下市場可能是發展必然趨勢之一。
一方面，消費者會希望得到更便利的服務。
另一方面，單純線下經營，獲客成本也在大幅提升。由於商鋪租金這一兩年來的大幅上漲，導致線下獲客成本越來越高。加線上可能是未來生存的必備“技能”。
門店做的生意就是門店周邊1-3公里範圍的固定客流，輻射不了太遠。房租等成本則是固定成本，也就是說，每年要獲得這麼些同樣的顧客，都是建立在支付固定門店租金的基礎上。
現在租金大幅上漲，獲客成本也就在大幅上漲。
獲客成本上漲，線上下持續向線上獲客成本“靠齊”的時候，線下的對於資金的吸引力就會降低，因為理論上，線上的1對多方式，相等的投入更有機會創造新的效率和價值。當線下獲客成本沒有產生更多優勢時，資金可能會更多向線上“迴流”。
所以，2018年，我們也看到了前置倉生鮮電商、社群團購吸引了大量資金進入。對實體零售商的直接投入則相對2017年“冷清”不少，一些實體業態的估值也下來了，以前是按PS估值，現在很多被要求按有價值的門店數來估。
這會對線下產生新的壓力。一是，這麼多資金投入線上，你不知道會培育出什麼新的物種出來，進而對線下造成新的衝擊。
二是，對於實體零售商，門店租金上漲，也需要向線上要增量、要使用者，以提升坪效，覆蓋成本上漲壓力。
幾方因素擠壓下，線下再整合可能難以避免。
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