PC之外 被忽視的聯想還有什麼？
鉛筆道 專欄作者 | 深響
深響：由騰訊科技資深記者劉亞瀾創辦，聚焦於古典網際網路，旨在從資本及策略角度解剖商業真相，做既有深度又有響度的媒體。
市場給予聯想的標籤仍是全球最大的PC公司，但隨著C端市場的日趨飽和，行業地位的穩固，聯想新的增長點勢必轉向B端市場。
在很長一段時間裡，聯想始終憋著一股氣。
這股氣來自於投票門的抹黑、外界對PC行業的整體看空、對聯想企業級業務的不瞭解，以及對於公司調整期的不容忍。
比如近日有外媒刻意歪曲楊元慶“We're not a Chinese company”的表述。其原意本為“聯想不僅要做一家成功的中國公司，更要做一傢俱有包容力的全球化公司”，卻被有心人用來炒作構陷。
比如過去總有人覺得聯想不注重研發，靠的是貿易組裝和併購，但實際上，聯想去年的研發投入是80億元，其研發佔總市值比例甚至超過了中國中車、中國石油、上汽集團等巨頭公司。
一個可見的客觀情況是，在今年資本市場整體低迷的大環境下，聯想的股價表現出超預期的增長。
近一年聯想集團股價走勢
“任何企業都是螺旋式上升，業績不可能一直保持直線上升。因為當一個戰略執行落實到巔峰的時候，你就要考慮下一個戰略，要爬下一個高峰。”在今年紐約的「Lenovo Transform」大會上，聯想集團董事長兼執行長楊元慶向「深響」（id：deep-echo）等媒體坦言，到達了一個山頂，要爬更高的山峰時，必然要先下來，經過一番調整之後，再登頂下一個高點。
言外之意，聯想的調整期是在為下一個“山頂”做準備。
聯想集團董事長兼執行長楊元慶
諸多跡象表明，聯想的調整期正在接近尾聲，在最近的一期財報（2018Q1）中，營業額連續第二個季度實現雙位數的增長。
這是聯想一貫的“套路”——十年一個階段，先調整、後增長，登頂之後再調整，再增長。聯想成立34年以來，每個十年似乎都是如此，無一例外：
1984年創立到1993年，聯想主要是代理分銷國外品牌。
1994年聯想開始做電腦，轉向自有品牌。當時外國品牌正湧入開放後的中國，長城、長江等國內品牌被衝得一敗塗地。而聯想用了很長時間打基礎、建立代理分銷網路，並採用“小步快跑”的策略，快速站穩，在96年發動“萬元奔騰”大戰後，1997年，聯想成為了中國市場的第一名，並再也沒有讓位。
2004年又是一個十年，聯想“蛇吞象”式地併購了IBM的PC業務，讓聯想又一次轉變，從一家中國公司變成了跨國公司。但整合的前幾年非常痛苦，2004-2008年市場份額甚至有所下降。而2009-2013年，聯想又進入到高速增長期，成為全球PC第一名。
2014年，聯想的第四個十年拉開序幕，他們必須要考慮PC業務做到頂峰之後，下一個更高的山峰在哪裡，因此聯想併購了摩托羅拉、以及IBM X86伺服器業務。
“第四階段最困難的打基礎時期已經過去了，進入高速恢復高速增長期，所以你們會感到驚訝，可能過去理解聯想就是PC公司。今天我們PC依然在增長，但未來更多的增長是在資料中心業務，以及IoT智慧物聯網裝置這些新的業務上。”
所以別急，歷史總是驚人地相似，在方向正確的調整期後，總會迎來新的增勢。
從“儲存”見微知著
一個頗具代表性的例子是聯想的儲存、伺服器業務。
在第四個十年的開頭，也就是2014年的9月，聯想以21億美元收購了IMB x86伺服器業務，隨之成為了伺服器市場的中國第一、全球第三。
但在併購完成之後，其業務遭遇下滑，直到最近的幾個季度才看到上揚。IBM的儲存技術絕對是“業界良心”，按理不該出現頹勢。究其原因其實是當時誤判了形勢。
2014 年 8 月， IBM 推出配置 POWER7 及 x86 伺服器的 Flex 系統 聯想在買下 x86 伺服器業務之後，同樣繼承了 Flex 系統及System xM5 圖為聯想 Flex 系統底盤 及 x240 M5 葉片
在IBM的時代，伺服器、儲存、網路主要是賣給傳統IT，那時候亞馬遜、微軟、BAT的雲端計算還沒起勢，這些儲存被視為資料的基礎設施，主要是企業自己購買。“我們併購的業務，當時只適應這部分客戶群體。”楊元慶反思到：“但由於雲端計算的興起，整個市場，很快從傳統IT向雲端計算、網際網路公司傾斜，而這部分佔了整個伺服器市場、資料中心市場接近40%。”
傳統IT市場在萎縮，當時的聯想未能建立起針對大規模資料中心的核心競爭力和產品結構，因而隨著市場下滑，業績下滑不可避免。
誤判不會發生第二次，對於伺服器、儲存市場，楊元慶現在給出了確定的預判——傳統企業分離儲存的市場在下降，但融合的市場在增加。未來在這一領域會有兩個核心的增長點： 第一，針對傳統企業的融合產品。第二，針對雲端儲存、雲端計算的產品。
“儲存對於聯想來說是巨大的機會，過去聯想在分離儲存的市場份額較低，這個市場也在下降，但依然會通過NetApp的合作加強產品線從而獲得增長。”楊元慶告訴「深響」：“我們未來更要看融合和超融合技術所做出來的產品，既可以滿足傳統企業的需要，也可以滿足雲端計算公司的需要。”
聯想與NetApp達成合作 左為NetApp高階副總裁Brad Anderson 右為聯想執行副總裁兼資料中心業務集團總裁Kirk Skaugen
在9月13日的“Lenovo Transform 2.0”大會上，聯想與另一家財富500強企業，混合雲資料管理領域裡非常權威的NetApp達成合作夥伴關係，並且兩者將在中國籌建合資公司，致力於交付符合本地需求的定製化儲存產品和資料管理解決方案，滿足中國市場和雲生態系統的獨特要求。合資公司預計於2019年春季投入運營。
這一動作可以被理解為聯想正在為全球增長速度最快的儲存市場，也就是中國，打磨本地化解決方案：聯想的ThinkSystem基礎架構+NetApp的全快閃記憶體資料管理解決方案。
事實上，NetApp在全球資料管理行業中有著領先的技術和創新能力，在全球全快閃記憶體陣列市場，是增長最快的供應商，市場份額位居第二，同時也引領著下一代資料中心的創新發展，提供獨特的超融合解決方案。
據瞭解，在下週的聯想TechWorld2018大會期間，還會有更多與NetApp合資公司的細節公佈，同時聯想還會展示5G方面的成果與規劃。
這正是新時代企業所想要的。企業有新的數字化轉型要求，對應著新的IT基礎設施運營方法，包括實時分析、一致的資料管理策略、基礎設施簡化和支援等。
楊元慶認為，聯想之前對於IBM x86的併購，只是獲得了伺服器業務的能力，但今天的伺服器客戶需要的是完整解決方案。所以，儲存方面，客戶的需求也不是單單的買儲存，而是需要一個超融合的解決方案。
聯想多重雲解決方案 （「深響」攝於Lenovo Transform展區）
超融合的大背景下，儲存、計算、伺服器，必不可少，也更加密不可分。而這些也恰恰是聯想的新增長引擎“資料中心業務”的重要組成部分。
經過一番調整與變革，聯想的儲存、伺服器、網路、超融合等業務保持了良好發展態勢：保持在塔式伺服器的市場份額第一（36.9%），單路機架式伺服器第二（21.3%）和四路伺服器第二（18.3%）的位置；位列入門級光纖儲存市場份額第一（25.4%），年比年增長87.9%；TOR網路產品業務實現100%同比增長；釋出了全新NESO產品線，進軍園區網路市場；超融合高價值產品也有很大進步，ThinkAgile HX超融合架構業務年比年增長228%。
PC之外，被忽視的聯想
儲存僅僅只是冰山一角，該業務所在的資料中心業務集團是聯想復甦的關鍵之一，也是被大眾忽視的。
2016年6月9日，聯想DCG（資料中心業務集團）成立，主要為企業提供IT解決方案所需要的產品與服務，包括超大規模資料中心、軟體定義的資料中心、高效能運算/AI超算和基礎設施等。
“你們今天來感到驚訝也是對的，可能過去理解我們就是PC公司，今天我們PC依然在增長，我們前面兩個季度都是20%的增長，利潤也是非常穩定。”楊元慶告訴「深響」（id：deep-echo）：“但是我們未來更多的增長， 其實是在資料中心業務，也包括未來基於我們PC、手機業務來發展的IoT智慧物聯網裝置這些新的業務上。”
楊元慶一邊說，一邊流露出欣慰的笑容。
聯想近四年營業額變化
在過去很長一段時間，他都揹負著一些輿論的壓力——有人質疑管理層的決策，也有人認為聯想帝國已經遲暮。
不過，接連幾個季度的財報正在給予這些傳言有力的回擊：
2017/2018財年第四季度，時隔10個季度之後聯想營業額重回雙位數的11%增長，稅前利潤為3700萬美元，相比上一個財年暴漲143%。財年總體營業額增長5.4%達到454億美元，創下歷史第二高水平（2014/2015財年463億美元）。
而在8月公佈的2018/2019財年第一季度財報中，聯想集團營收大幅增長19%，達到了119億美元，創歷史同期新高，這意味著，聯想集團營業收入連續四個季度持續加速增長。與此同時，聯想集團報告期內實現的稅前利潤也達到1.13億美元，同比大增1.82億美元。
“聯想一季度的業績充分證明， 在跨過拐點之後，聯想已經開足馬力，全速前進！” 在當天的業績釋出會上，楊元慶如此表態。
聯想近四年稅前利潤變化
2016年底楊元慶正式提出了“三波戰略”： 第一波戰略是保持核心PC業務的全球領先地位和盈利能力；第二波戰略是把資料中心業務和移動業務逐步建設成新的增長引擎和利潤引擎；第三波戰略是“裝置+雲”和“基礎設施+雲”，從產品向智慧生態演進。
如今看來，他正在穩步推進這一戰略。上一個財年，聯想個人電腦和智慧裝置收入佔總營收71%、移動業務佔16%、資料中心業務佔10% 。而現在，聯想進入到了“第二波”戰略的關鍵節點——資料中心業務的發展。
市場給予聯想的標籤仍是全球最大的PC公司，但隨著C端市場的日趨飽和，行業地位的穩固，聯想新的增長點勢必轉向B端市場。聯想資料中心業務集團中國區總裁童夫堯，認為聯想把B2B和B2C業務的協同起來空間無限廣闊，這甚至還可以從商務的角度為手機業務重新崛起提供了新機遇。
資料中心業務在近段時間表現出來增長有三個關鍵驅動因素：
HyperScale超大規模資料中心業務，簡單說，就是聯想給做雲服務的公司提供裝置，這些公司包括美國的雲服務公司微軟、Google、亞馬遜等、也包括中國的雲服務公司BAT等等。
軟體定義的資料中心。這就包括了伺服器、儲存和網路。它們在硬體裝置中形成統一，根據運用的需要來分配計算資源、儲存資源和網路資源。
超級計算機。在2018年國際超級計算機大會（ISC）全球高效能運算TOP500榜單中，聯想以117套的份額成為首家在該榜單中奪得全球第一的中國廠商，即全球最大的超算平臺提供商。提前兩年實現了預定目標。
聯想資料中心業務營業額變化
而另外被人們所忽視的是聯想在智慧方面的佈局。
去年5月，楊元慶發表內部信宣佈成立智慧裝置業務集團IDG，與資料中心集團DCG協同發力“智慧裝置+雲”和“基礎設施+雲”，共同迎戰智慧變革。以上提到的資料中心業務，除了自我增長之外，還在為人工智慧提供另一個關鍵要素——計算力及基礎設施。
這就將楊元慶的“三波戰略”串聯了起來。 第一波穩住PC優勢，第二波建設新增長引擎和利潤引擎，第三波，為迎接智慧化時代進行提前佈局。
智慧化轉型迫在眉睫。一方面是聯想曾遭遇了錯失移動網際網路機遇的困境，另一方面則是當前市場和技術發展的趨勢已經直指智慧化：
第一，下一個階段就是智慧物聯網階段，這會衍生出更大量的智慧終端裝置，但會是不同形態的。但是更重要的事情是，如果聯想沒有開發計算裝置的平臺和開發通訊裝置的平臺的話，就很難應對未來智慧物聯網裝置的需要，這兩個方面的技術儲備都很必要，而且可能移動更重要，因為尺寸更小。
因此聯想在今年5月，把PC、手機以及其他智慧終端整合成一個Intelligent Devices Group（智慧裝置業務集團），起到驅動智慧物聯網的作用，不滿足於PC，不滿足於移動，而是驅動智慧物聯網這個方向。
第二，資料中心IT基礎架構，從傳統IT向新IT的轉變。
第三，AI人工智慧。
“我們現在很多看到的還只是裝置的智慧，不管是能會話的智慧音箱、能夠識別人臉的門鎖還是自動駕駛，這些都是裝置型別的智慧。”楊元慶認為，這些只是未來人工智慧非常小的一部分， 可能更多是在行業智慧，包括了智慧家庭、智慧辦公，更包括行行業業的智慧，智慧製造、智慧零售、智慧醫療、工業維護等等。
一些聯想智慧專案開始浮出水面。例如聯想與東南大學聯合成立的穿戴式心臟智慧監控實驗室(WearabeSHELab)，針對心臟(心血管)疾病監護應用領域，開發研究實時、動態、無創、長程、系統的人體生命體徵測量分析技術及實現方案。
此外，聯想和301醫院聯合建立國家醫療大資料實驗室，在醫療影像、心電、病人監測等方面進行研究以及解決方案的探索。
而聯想相比於其他人工智慧公司的優勢在於，他可以結合自身既是科技企業又是製造企業的雙重身份，把資料、計算力、演算法這三要素有機整合起來。 與此同時，聯想的硬體產品與技術提供商的資料和深度的學習功能相結合所形成的智慧物聯網（Smart IoT）也是聯想智慧化轉型的陣地。
聯想的硬體裝置
而跳出當前階段更長遠的看，聯想似乎正要“套路”重演。以資料中心業務，智慧物聯網為典型的新增長點正在衝破人們對於聯想的一貫認知，進行“奇襲”。
正如楊元慶開頭所言，從一個山峰到另一個山峰，勢必經歷一段調整期，第四個十年行至中場，聯想能否在高速飛行的空中完成“換引擎”的大動作，或許在接下來的幾個季度，就能揭曉答案。
- End -
採訪中還有很多亮點，由於篇幅及主題集中性的原因未能呈現到文中，
以下為「深響」（微信id：deep-echo）整理後的楊元慶採訪實錄，供讀者精閱：
聯想為何要在此刻與NetApp成立合資公司？
Q：能否講一下合資公司的情況。
楊元慶：聯想和NetApp的合作是全球的合作。
我們對IBM x86的併購只給了我們伺服器業務的能力，但是今天即使是伺服器客戶的需求也是希望有完整的解決方案，而不是隻跟我買伺服器，跟NetApp或其他的儲存廠商買儲存，跟Cisco或Juniper買網路裝置。 而且從技術上也是“超融合”的發展趨勢，也就是一個機櫃，計算、儲存、網路全在裡面。
我們過去幾年，把精力都放在了計算上，我們儲存的市場份額非常低，而儲存的利潤又比計算要高，所以相對吃虧。 我們儲存的產品只能覆蓋15%的市場，在被覆蓋的領域，我們是強而有競爭力的，但是合作以後，我們能夠覆蓋90%以上的市場，從低端到高階基本都能覆蓋，這是全球的合作。
我們在聯想品牌下整合NetApp的產品，銷售給使用者。中國的合資公司是聯想與NetApp全球合作的一部分，因為我們在中國面對的市場和競爭不一樣，面對的客戶需求不一樣，有一部分需求不是全球的產品能夠滿足和覆蓋的， 所以合資公司成立了研發團隊，專門針對中國來開發部分產品，當然也有一部分從全球產品中提供，但是所有在中國的銷售，都通過合資公司進行。 他們會根據中國市場的需求，全球產品適合的，我就拿來，不適合的，我就開發。
所以也可以看出我們對中國市場的重視。因為中國市場的的確確，在伺服器、儲存，甚至對整個資料中心，都是增長最快的市場。
Q：去年儲存市場的資料產生了很大的波動，但聯想還是保持了雙位數增長，您未來對這個市場是怎麼規劃的？
楊元慶：跟伺服器市場在過去幾年發生的大的變化一樣，從給企業提供傳統的到現在轉向雲服務一樣，過去的儲存也是以產品的形態給企業獨立提供的，這個市場是在下降，但即使是在這個下降的市場裡，因為聯想的份額比較低，我們也依然有很大的成長空間，尤其是在於NetApp合作以後，因為我們依然有大量的企業客戶，依然在買伺服器產品、買儲存產品，所以我就可以通過我們的客戶銷售通路，把儲存產品銷售出去。傳統企業分離的儲存的市場在下降，但是融合的市場在增加。
兩個在增長，一是傳統企業的融合產品的市場在增長，另一個是雲端儲存、雲端計算的市場在增長。這兩個領域跟我們今天的合作有關係但又不是特別大的關係，這就是之所以聯想要大力的發展超融合產品和軟體定義資料中心的產品。
在一個伺服器的機櫃裡，把網路和儲存全都整合進去了。這樣有些依然是提供給傳統企業，有些可以提供給雲端計算的公司。
總而言之，儲存對聯想來說是巨大的機會。分離的儲存我們過去市場份額低，雖然這個市場下降，也依然通過NetApp的合作加強產品線獲得增長，我們將來更要看融合和超融合技術所做出來的產品，既可以滿足傳統企業的需要，也可以滿足雲端計算公司的需要。
資料中心業務對於聯想的意義
Q：從財報看，資料中心的業務也非常好，核心成功的邏輯是什麼？
楊元慶：做相對低端的伺服器，在中國市場做實際有十幾年。真正大的投資是從2014年併購IBM的x86伺服器開始，到現在為止4年的時間。
併購了以後，業務一度下滑，直到過去最近3、4個季度才看到明顯的上揚。
因為在過去IBM時代，伺服器、儲存、網路主要是賣給企業的傳統IT。在有BAT、雲端計算的亞馬遜、微軟之前，大多是企業自己買，叫資料中心也好，IT基礎設施也好。我們併購的業務當時也只是適應這部分客戶群體。
但是由於雲端計算的興起，這個市場快速從傳統的IT向雲端計算、網際網路公司傾斜，這部分已經佔整個伺服器市場、資料中心市場接近40%，傳統的逐漸在萎縮。
原來我們沒有建立起針對大規模資料中心的核心競爭力和產品結構，隨著市場下滑業績向下是不可避免的。
但是，我們很快意識到市場上的變化，很快地開始在新的市場方向上重建競爭力。在今天和之後北京的Tech World大會上，我們會更多地聽到Hyperscale（超大規模），針對雲端計算、超大規模的資料中心。
針對這樣需求的產品是不一樣的，很多都需要客製化，從主機板就開始定製，當然成本也要低，我們在這方面的競爭對手不是戴爾和惠普，而是臺灣的廣達、英業達這樣的公司。所以實際上在過去的兩年，我們很大程度上做了打基礎的工作，重建了在這些方面的競爭力。
現在我們增長最快的是Hyperscale業務。我們在這塊比競爭對手的增長都要高。我們拿下了全球十大資料中心中的六個，Microsoft、Facebook、Google、Amazon、蘋果等。准入就意味著，如果是三家，就能拿到三分之一的份額。而這個只是我們加強競爭力產品線的其中之一。
還有我們說的Hyperconverge（超融合）或者軟體定義的資料中心，意思是在傳統企業的IT基礎架構，都是應用驅動，你要上一個比如Wechat、ERP、SAP等，就要買一堆硬體，伺服器、儲存和網路，這些硬體都是給這個應用來服務的，這些硬體不能被用於其他的應用。這其實是一個巨大的浪費。
我們有過統計，在傳統IT架構下，這些硬體裝置的利用率不到10%，伺服器運轉的時間也不到10%。所以我們的，先是converge（融合），然後是hyperconverge（超融合）。軟體定義的資料中心就把硬體、軟體和應用分開來，將來買的某個硬體可以給所有應用由軟體分配使用。這也叫新IT。
我們在這個方面也是大量投資，加強了我們產品的競爭力和產品組合。
所以現在聯想資料中心增長最快的三個方面：
第一，hyperscale超大規模資料中心。
第二，軟體定義資料中心。
第三，超級計算機。
為什麼增長快？是因為由AI驅動，人工智慧對運算速度要求非常高。AlphaGo如果沒有足夠快的運算速度，計算機是下不過人類的。這就是為什麼能反應到我們過去4年的業績。
我們和NetApp的合作對我們繼續保持高速增長意義重大。
雖然過去幾個季度我們增長比較快，但主要是在伺服器。我們在儲存、資料管理這些方面基數還很低，我們的市場份額也很小，但這些成長的空間非常大。過去我們的儲存產品只能覆蓋所有儲存市場的15%，85%我們不能覆蓋，但是今天我們釋出合作關係後，就能覆蓋到90%以上的產品線，提供有競爭力的產品。
所以對於我們下一年的增長，伺服器我相信還能高速增長，儲存能彌補我們現在的短板。
未來的新IT是軟體定義的，是超融合的，意味著未來的伺服器不僅僅是計算，而是融合了儲存和網路功能的伺服器，是少不了的功能、技術。
所以這一步，不僅僅是對於我們的儲存業務，對於進一步加強超融合的業務，也是非常大的幫助。
Q：在資料中心業務上，聯想跟競爭對手比主要的優勢在哪，還有哪些提升空間？
楊元慶：過去我們主打的是伺服器，從IBM併購過來，是最強的。跟ThinkPad一樣，它（IBM x86）最大的特點是什麼？耐用，可信賴。所以我們的伺服器，最大的特點就是可信度高，耐用性高，這是第一。
第二，我們有IBM的傳統和歷史，我們很注重節能環保，發明了獨特的水冷技術，而且是溫水水冷技術。
你知道資料中心也好，伺服器也好，過去都是風冷，用風扇降溫，因為CPU運算的速度，儲存等要不了多久就非常熱，必須要降熱。用風扇降消耗了大量的能量。
有個數值，PUE（Power Usage Effectiveness = 資料中心總裝置能耗/IT裝置能耗，是評價資料中心能源效率的指標）什麼意思呢？比如說100度電用在計算上，其中多少要去散熱？
一般風冷都在50%，100度裡面有50度要用於散熱。而用水冷技術，我們平均做到了1.1，極限做到1.05，差距非常大。
雖然第一次購買的成本比較高，但是後面的使用成本就低，環境友好。我們這項技術的使用者，北京大學，今年年初買了我們第一臺，300萬億次的運算。現在最大的，做到1.05的，是德國萊布尼茨實驗室，是德國運算速度最快的計算機，整個都是通過水冷構築的。
為什麼講溫水水冷特別重要，如果不是溫水水冷，水迴圈出去是60度，降溫的話，把出去的水降到10度20度，然後才能再去散熱。但是我們現在進水40度就可以。這就代表了出去的水60度的話，自然環境就能讓它冷卻下來，到3、40度然後再去迴圈，就不需要再給出去的水降溫了。這就是為什麼這個技術能把PUE值做到極限，做到很低的水平。
Q：這都是自主研發的？
楊元慶：對，全都是自主研發的技術。這個技術對於我剛才講的所有型別的產品，不管是傳統IT，給企業用的，還是現在給超大規模資料中心用的，給超級計算機用的，都是適用的。也適用與所有客戶。
Q：剛才講這個整個市場變化飛快，2014年買IBM x86的時候，有預測到變化嗎？
楊元慶：沒有預測到這麼快。
Q：所以整合的難度要比收購IBM PC大？
楊元慶：對。因為那時候PC市場依然在成長，而現在買來這個業務的時候已經在下降和萎縮，所以也是為什麼更難一點，影響更大一些。一方面要整合，一方面要新建競爭力。
IBM PC的時候我們也有過類似的過程，因為買來的只是商用的業務，那個時候在中國以外的地方，就是IBM ThinkPad的業務，只能覆蓋商用的市場，覆蓋不了消費的市場，所以我們那時候有個“保衛加進攻”的戰略，保衛商用市場、中國市場的同時，進攻消費市場，新興市場。
那時候商用市場也是很健康成長的，不是下行的市場，給了我們比今天更從容的時間去建立消費業務。
我覺得有些錯誤的理解，認為我們只會併購，實際上，併購是一門大學問，對於管理的要求可能比你自己的組織去成長還要難。
一方面你要把它整合進原有的機體裡，血管對血管的融入。我們把IBM的IT系統從IBM的機體裡剝離出來然後整合進聯想，花了7年時間。第一次7年，這次就快多了，因為不光有經驗，系統也都有了。客戶管理的系統、財務管理的系統、庫存管理的系統，我全都有了，所以再剝下來的時候就簡單的多了。
另一方面，整合的同時，要執行新的戰略，或應對市場的變化，或應對增長的要求，這跟在行駛的火車上換輪子沒有兩樣。大家真不要小瞧併購，花點錢併購容易，但是整合是有難度的。這也能夠解釋，為什麼聯想在過去的幾年裡，從業績上有下坡。主要因為2014年做了兩個大買賣，買了IBM x86，還買了摩托羅拉。
談併購整合
Q：現在x86業務是往上走，整合的“空中換引擎”。摩托羅拉什麼時候會見到比較大的成效，現在進展到哪一步了？
楊元慶：所以說整合是門學問，有的時候是執行的問題，認識到方向，然後執行。執行有好有壞，即使是好，你也要給予它一定的時間。
當然也有在前面定戰略就不一定對，在摩托羅拉上，我覺得我們的整合是有點急的，我們覺得買來了業務就是買來了能力，買來了能力就能借用這個能力快速地增長，但是實際上這個能力對於有些市場適用，有些市場它不適用。
如果急急忙忙地想利用這個能力快速地去發展和增長，就有可能適得其反，所以這個我們是交了學費的。我們認識到了這個道理，應該立足於讓這個業務先健康，再增長，而不是同時兩個都想要，又想賺錢又想增長。
有了這樣的指導思想以後，就讓我們更加專注， 首先專注在有選擇的市場上，一個是拉丁美洲，一個是成熟市場，拉美表現一直很好，是一個既有增長也能賺錢的市場，如果要投資我們，也會繼續投資在這裡。
第二是北美和歐洲，北美市場就蘋果和三星，其他中國牌子進不來，因為對IP、專利的要求還是更高。這也是我們當初買摩托羅拉的用意，最主要還是獲得專利。能夠使得我們在各個市場都有競爭的優勢。現在發達國家市場沒有那麼無序、不惜本錢的競爭。除了蘋果、三星，再往下就是LG，接著就是我們。現在我們在北美的擴張還是非常好的，過去幾個季度都是接近三位數的增長。估計從這個季度在北美就能盈利了。
先把這樣的市場做好，然後擴充套件新興市場，印度、印尼、東南亞、東歐、中東非洲等市場，這些地方一是競爭更厲害，中國品牌都在那，二是對價格的要求也高，利潤更低。從利潤來看，發達國家是要更高的，所以我們一是專注在有限的市場，二是專注有限的產品線，即使在拉美、北美，也不是所有產品都做，重點是主流產品線，還有入門產品線。
再就是把摩托羅拉的成本和費用降下來，我們買的時候這個業務一年費用20億美元，現在減到今年就花10億美元，這就讓我們在比較安全的範圍，即使新興市場收縮了，我們也依然可以賺錢，可以盈利。這些就是我們移動業務在近期的戰略。業務健康了以後，我們在北美成功擴充套件以後，再考慮下一步。
併購和整合其實不是一件容易的事情，要很好地把握分寸。
前一段時間，我一直說的是，任何企業都是螺旋式上升，業績不可能一直保持直線上升。就是因為當一個戰略執行落實到巔峰的時候，你可能就要考慮下一個戰略，要爬下一個高峰。到達山頂，要爬更高的山峰的時候，往往是要先下來，“架雲梯”可能性不太有。
其實聯想就是一本活的教科書，聯想到今天發展34年時間，我們的歷史也很簡單，4個階段，經歷了3次大的變革。
4個階段基本上是10年一個階段，都是從結尾為4的這年開始。84年創立，到93年，我們基本上是給國外品牌做代理，代理分銷的階段，雖然中間也有做像聯想漢卡這樣自己的產品，但主要業務都是代理分銷。
94年開始做聯想電腦，這是我們轉向自由品牌的大的轉變。當時市場環境非常惡劣，中國開放後所有外國品牌都進來，基本上把國內的品牌長城、長江、長白這些長字頭系列衝得一敗塗地。聯想從那個時候開始做也是要有一定勇氣的，也是花了好幾年時間打基礎、建立代理分銷的網路。
我們都是從非常小的、3-5個人的小公司做代理開始，一個省一個省去跑，從運營模式上，採取“小步快跑”的策略，就是因為我們發現IT的零元件降價非常快，你要是慢的話，留很大庫存就變成成本的劣勢，96年我們發動了“萬元奔騰”大戰，從那以後把外國品牌打的一蹶不振，97年以後我們就成為中國市場的No.1，那以後就再也沒有把王冠再給別人，所以中國市場的發展，從94年一直髮展到03年。
04年又是聯想大的轉折年，併購了IBM的PC，蛇吞象。03年的時候，在中國雖然成為No.1，我們也就是一家30億美元的公司，我們買的IBM100億美元，蛇吞象整合起來更加困難，但是我們做了，而且做得很成功，讓聯想又一次轉型，從只做中國一國市場的公司成功跨越成一個能在全球160個國家做生意的大的平臺，這次的整合前幾年時間也是非常的艱難艱苦。
從04-08年，四年時間30億加100億等於130億，但到08年的時候還是100億，市場份額甚至在下降。但是我們做了很多打基礎的工作，尤其是中國團隊學會怎麼運營國際化的業務。
09-13年是我經歷的聯想第二個高速增長期，第一個是97-2000年。第二個增長期我們幾年時間增長到300多億美元，13年成為全球PC的老大。
第四個十年，從2014年開始，我們必須考慮PC做到頂峰之後，我們做什麼。所以才做了兩個大的併購，今天你要我說教訓的話，我覺得最好同時只做一件事情。同時做兩件事情不是光辛苦，是資源不夠使。
到今天來說，第四階段最困難的時期“打基礎的階段”已經過去了，進入高速恢復高速增長期。
你們今天來感到驚訝也是對的，可能過去理解我們就是PC公司，今天我們PC依然在增長，我們前面兩個季度都是20%的增長，利潤也是非常穩定，5%的稅前利潤，但是我們未來更多的增長，其實是在資料中心業務，也包括未來基於我們PC、手機業務來發展的IoT智慧物聯網裝置這些新的業務上。
聯想的智慧化
Q：工業網際網路方面呢？
楊元慶：工業網際網路我們提供解決方案。
我們第四個階段的轉型，我定義為：
產品為中心到客戶為中心的轉型和智慧化轉型。 智慧化轉型會讓我們從單一的PC業務拓展到多元化業務。
智慧化轉型可以很好地呼應現在市場和技術發展的三大發展趨勢——
第一，從PC網際網路時代、移動網際網路時代到下一個階段就是智慧物聯網階段，這會衍生出更大量的智慧終端裝置，但會是不同形態的。
很多人問你們移動也不賺錢怎麼還堅持，這我剛才提到了，我認為移動是賺錢的，而且未來也有發展空間，但是更重要的事情是，如果我們沒有開發計算裝置的平臺和開發通訊裝置的平臺的話，就很難應對未來智慧物聯網裝置的需要，這兩個方面的技術儲備都很必要，而且可能移動更重要，因為尺寸更小。
所以我們在今年5月份宣佈把PC、手機以及其他智慧終端整合成一個Intelligent Devices Group（智慧裝置業務集團），起到驅動智慧物聯網的作用，不滿足於PC，不滿足於移動，而是驅動智慧物聯網這個方向。
第二，資料中心IT基礎架構，從傳統IT向新IT的轉變。我們已經形成了一套完整的戰略，由Data Center Group（資料中心業務集團）執行。
第三，AI人工智慧，我們現在很多看到的還只是裝置的智慧，不管是會話的智慧音箱、能夠識別人臉的門鎖還是自動駕駛，這些都是裝置型別的智慧。
我們覺得這是未來人工智慧非常小的一部分，可能更多是在行業智慧，包括了智慧家庭、智慧辦公，更包括行行業業的智慧，智慧製造、智慧零售、智慧醫療、工業維護等等。
這樣的智慧需要把三要素整合起來的能力。
資料怎麼來？來自於裝置，來自於感測器，裝置產生資料；計算包括高效能運算、雲端計算、邊緣計算，這才能讓智慧無處不在，比如說無人駕駛，如果沒有邊緣計算的技術，那是很危險的。再有，演算法。我們理解，光有演算法是不夠的，演算法、大資料的工具，再加行業know-how，行業know-how就是說你過去怎麼做的，流程這些方面都要提供出來。
Q：每個行業的差異都很大，比如說要做醫療行業、挖掘機行業的，甚至其他生產型企業，差別都很大。
楊元慶：所以說行業know-how加先進的演算法以及先進的大資料平臺，這三者一起，才能夠構成行業智慧。
當然，很多的資料是由前端的感測器、裝置傳出來的。這有很多例子，比如聯想自身在運用的智慧是在預測需求，我們的產品線成千上萬，預測需求過去都靠人腦，但人腦的記憶是有限的，其實影響需求的引數成千上萬，你能夠記住的，不到十個，能夠運用的，也不到十個，運用機器學習，可以把成千上萬的向量、指標全都運用上，這也是為什麼機器比人預測更準確。
Q：預計在SIoT的收入或市場爆發是什麼時候？
楊元慶：智慧化這部分收入的爆發還需要時間，現在基本上屬於打基礎期，所以我們也是針對有限的行業在工作，我們現在選擇的就是智慧製造、智慧醫療、零售這幾個行業。
Q：現在很多to C的公司都想要做to B的市場。
楊元慶：那得要有實力和能力。聯想做“to B”是得天獨厚，我們從PC時代在中國商用市場的份額就非常高，都在40%以上，有些領域，甚至60%以上。在伺服器方面，我們也在客戶關係、覆蓋、通路上建的非常強，所以B to B的業務，最終要的能力是建立信任，而建立信譽，要靠長期的投入和積累。
編輯 | 丹丹
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