胡柏：Oracle做客戶成功是一個女性主導轉為男性獨裁的歷程
全文根據【崔牛商學院】的同學胡柏分享內容整理而成。
▲ 胡柏 | ClickPaaS聯合創始人兼CEO
SaaS企業的客戶成功離不開PaaS平臺的支撐
什麼是客戶成功？這個問題大家有沒有想過，企業軟體由來已久，不管是雲端還是本地部署，軟體都是一直存在，為什麼突然間到雲的時代，到了SaaS時代就有客戶成功這個概念？
1、客戶關懷部Customer Care
我是12年前從交大計算機專業研究生畢業後進入了甲骨文，當時的甲骨文提供管理培訓生的模式，有這麼一個契機，可以在大型軟體公司將你感興趣的崗位都走一遍，我輪了銷售、售前、諮詢三個崗位，對於企業軟體行業也有了較全面的瞭解。
在輪崗的過程中，發現有一個部門很奇特的客戶關懷部Customer Care，客戶關懷部招人有一定標準，首先基本是女性，脾氣性格都特別好。她們的工作壓力很大，因為客戶關懷主要是針對中大型企業，並需要去客戶現場進行了解，接受客戶的指責與批評。
原來軟體公司的客戶關懷部門的同事不需要知道產品的細節是什麼，因為客戶關懷部的目的是建立一個不滿的客戶溝通途徑；其次在傳統軟體時代幾乎沒有企業會真正怪像Oracle，SAP這樣的原廠，更多得是通過原廠對實施夥伴施加壓力。
2、從客戶關懷到客戶成功
再到後來我去了美國做諮詢和系統實施，我是2015年回國後發現甲骨文的客戶關懷部發生翻天覆地變化。
▨ 第一，這個部門的人基本以男性為主；
▨ 第二，這些人本質都是資深的方案架構師或者是實施顧問；
▨ 第三，原有的客戶關懷部也從Customer Care名字換成Customer Success，變成了客戶成功。客戶關懷和客戶成功一脈相承，跨越了傳統軟體向雲軟體的時代變遷，從人員、技能以及組織架構都發生了變化。
隨著客戶認知的轉變，企業對於客戶成功要求會更高，像Oracle、Salesforce以及SAP，他的客戶成功部轉變成專家型的構成，實際上幫助客戶在過程中解決很多問題的。他的客戶成功要承擔多重角色的：
▨ 第一，客戶成功部專家會在現場幫助夥伴，幫助企業使用者把方案真正落地，或者想一些迂迴的方案。
▨ 第二，這些專家不單單是幫助解決客戶問題，維護客戶關係，還在維護的同事兼職做銷售。
▨ 第三，客戶成功部還要承擔調研，他能夠獲取市場的第一反饋，然後將反饋整理加入產品研發中。
客戶成功部要保證客戶滿意續約，同時要保證能擴張。這個是雲時代與傳統時代最大的區別，傳統時代其實也經歷過若干次技術革命，從OP到雲是商業革命，它改變整個生態，所以客戶成功部在這個過程中顯得尤為重要。
3、SaaS本質來說是商業模式革命
我認為，發生這些變化的根本原因，是因為企業雲化的轉變，SaaS本質來說不是一個技術革命，而是商業模式革命。最早雲概念在美國被提出的時候，Oracle的老闆Larry Ellison詬病SaaS就是炒作概念，欺騙客戶，因為本質來說技術沒有發生鉅變，但SaaS最後在美國成功了，Larry也接受並更加激進的擁抱了雲時代。
為什麼說SaaS更多的是商業模式發生了變化，給大家舉個例子，原來我們在傳統軟體部署的時候，客戶跟整合商的聯絡比較密切，從它的選型，到落地，到運維全都是整合商在做，原廠只是提供一個軟體授權而已。但到雲時代不一樣，今天的客戶上雲後，實際上是原廠商真正跟客戶產生非常緊密的聯絡，是將原來生態夥伴的權益收回到原廠商手中，這樣原廠商的客戶關係維護會更穩定。
所以2015的SaaS元年到今天，我們就觀察到一個現象，最好的一批客戶一般都會選擇外資品牌的SaaS，會選擇Oracle或者SAP，這些客戶趕上了雲的第一波浪潮，但很多實際效果不好，失敗原因客觀分析下來，真正產品本身原因只有20%到30%，80%的原因是實施的問題，是生態合作伙伴自身能力問題，但是市場上出現非常有趣的現象，沒有人怪合作伙伴，全部怪原廠，認為完全是產品的問題。所以在雲時代，原廠商想要獲得更多的利益，並且對客戶擁有更多的控制，反過來承擔責任更大，背的鍋更大。
此外，美國一線的SaaS廠商訂閱費一般要籤3年，因為籤合同滿三年才能保本，如果不滿三年的話一定是虧損的，大家非常強調續約這個概念，一定要續約才符合商業邏輯，這樣也倒逼企業和客戶風雨同舟，共同成功。
4、自由回答
王立權：Salesforce現在續約力能夠到多少？
胡柏：Salesforce是在2004年就上市了，一方面很長時間它聚焦在銷售自動化，沒有擴張產品線，即時這樣的聚焦，他早期的續約率也不如今天這麼高，上市之後Salesforce從股市及日本市場拿到海量資金，研發了PaaS平臺Force.com，隨後續約率迅速增長到驚人的90%多。SaaS企業的客戶成功離不開PaaS平臺的支撐。
任可：只要客戶不倒閉基本上都在用。
胡柏：對！Salesforce目前在中國續約率極高，他的重大轉折就是在建立PaaS能力之後。中國的SaaS公司在這方面還是存在很大差距，需要長期投入，很難很快見效，而且對技術門檻也很高。
王立權：我問一下胡老師，你最後說的拉生態，拉合作伙伴進來，Oracle那個？我不瞭解你這行，是不是就是咱們上次聊的ISV的那個。
胡柏：SaaS公司發展需要三個階段：
第一階段：形成標準化SaaS的產品；
第二階段：構建PaaS平臺能力，可以解決定製化或個性化需求；
第三階段：生態建設。兩種生態型別，第一種是ISV模式，依託於PaaS平臺做了很多SaaS功能擴充套件，根據行業化需求進行定製。第二種是OEM模式，完全獨立的應用和開發。
王立權：他客戶成功的團隊是不是與原來他的營銷的團隊是分開的？
胡柏：完全不一樣，兩撥人，營銷是負責銷售的；CSM客戶成功經理大都由行業專家、諮詢專家、實施專家組成，用來幫助客戶進行產品的成功搭建及使用。
任可：他要有一個區分的目標？
胡柏：對，CSM其實現在考核非常簡單，看你的續約率，你服務的客戶的續約率，國外廠商CSM的薪資構成中，薪資70%是基礎工資，30%是浮動的。
某同學：我這邊提個問題，續約能夠提高收益率，收益率指數級的在增長，這個是結果，但在達到這個結果的過程當中，我們如何去平衡一個投入和收益的一個模型？
國外大型企業能夠從客戶關懷轉向客戶成功，主要是原本有很充足的資金實力，或者之前是一個藍海市場，所以能夠實現轉型，對我們中國的saas來說，客戶成功最大難點是怎麼去做。比如說我們這種專家型的客戶成功團隊，對於企業的投資團隊，這是第一個。第二個，就是說專家客戶成功團隊是不是還是要再配一個高中低的搭配的團隊，因為客戶的一些需求是蠻瑣碎的，如何協調專家型團隊去解決？這個情況，我覺得蠻考驗運營能力和管理能力，也可以在思考的一個地方。
胡柏：對，企業服務公司非常不容易，做的都很辛苦。對於你剛才還有一個細節問題，對於像國外的大型SaaS公司，有生態是他的一個優勢，合作伙伴幫助企業CSM過濾簡單的問題。
但國內現狀就是很少有企業能構成生態的，所以目前國內確實需要採取不同級別的響應。