計劃體系改進：跨國企業合併案例

摘要： 世界經理人專欄 劉寶紅西斯國際執行總監 在採購和供應鏈管理領域有十幾年的豐富經歷，主要集中在高科技和小批量行業 。暢銷書《採購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》和《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》作者。 西斯國際（CSCS...

公司A和B都是大型跨國裝置製造商，A併購了B。就計劃能力而言，公司A的組織、流程、系統能力強，有獨立的計劃職能， 按時交貨率 和 庫存週轉率 都是行業標杆；公司B的組織、流程、系統能力都有短板，所以一直沿用的是使用者職能兼職做計劃，按時交付差、庫存週轉慢。雖然兩個公司合併了，但如果不從組織、流程、系統三方面改進，我們還是沒法簡單地把公司A的做法套到公司B的頭上。

公司A的產品是大型製造裝置，每臺幾百萬美金，客戶建一個廠，投資動輒就在幾十億美金，所以期望這些裝置的利用率越高越好。如果裝置停工待料，代價就很高。公司A全球計劃團隊的任務呢，就是確保一旦裝置需要更換關鍵備件，公司A能在95%的情況下按照客戶約定的服務水平提供備件。

公司A在全球有二十多個大倉庫，80多個寄售庫存點，每年支援十幾億美金的備件相關業務。二十多人的計劃團隊，配備有專門的計劃系統，在每一個庫存點設定庫存水位；BOM齊全，過去十來年裡賣掉的每一臺裝置，以及未來幾個月要賣掉的裝置，都有完整的材料清單，你可以很容易地判斷哪些料號是備件，需要備在總庫、地區庫還是客戶現場的寄售庫；十多年的需求歷史都儲存在資訊系統裡，每個客戶、每個廠區對每個料號的消耗都挺清楚，計劃員可以根據歷史資料制定需求預測。 這就是系統的能力 。

對於系統沒法提供的，比如全新的裝置沒有需求歷史，或者客戶的生產工藝改變造成備件需求改變，公司A有專門的流程與產品工程師、客戶現場服務工程師以及銷售團隊對接，獲得他們的知識與經驗，有效彌補系統和歷史資料的不足，這就是流程的能力。而計劃員呢，每個人都是本地運營團隊裡最優秀的員工，熟悉公司的產品、組織和流程，接受過系統的計劃培訓，有較強的資料分析能力。 這就是組織的能力 。

基於這樣的系統、流程和組織力量，公司A的計劃是自上而下為主，輔以自下而上的反饋，在售後備件計劃和 供應鏈績效 上成為標杆企業：按時交貨率高、庫存低、庫存週轉快。

幾年前，公司A併購了一個十幾億美金的公司B。都是同類裝置製造商，都是全球運營，服務同樣的客戶群，不過兩個公司在做法上大不相同。比如在備件計劃和供應鏈領域，公司B有計劃員，但計劃員大都在打雜。哪計劃工作由什麼人做？現場服務工程師。這些工程師根據裝置的裝機量，告訴計劃員應該備什麼料、備在什麼地方、備多少。

為什麼是工程師做計劃？因為公司的系統裡，很難找到客戶的裝機量資訊，比如有多少臺特定型號的裝置安裝在某個特定的客戶。即使找到了，裝置的材料清單（BOM）也不準確——裝置的配置變了，關鍵零部件改變了，ERP系統裡的材料清單卻沒有更新。系統裡的需求歷史也很不可靠。在這種情況下，系統沒法提供足夠的資訊，那就只能依賴經驗和直覺呢。誰的經驗多，誰的直覺準？現場服務工程師。這幫人整天在客戶現場解決問題，熟悉裝置狀況，經驗最豐富。這不，備件計劃就成了他們的兼職。

不過想一想，這幫工程師每天干十幾個小時的活，被客戶呼來喚去，習慣性地處於救火狀態，三天兩頭半夜還在現場解決質量問題，讓他們做計劃，能做好嗎？但不讓他們做，誰又能做得更好呢？這就是說， 系統能力不足，就得靠組織措施來彌補 。能人依賴症就是這麼得上的，而能人又是最忙的，兼職那麼多，註定難以做得盡善盡美。這不，公司B的庫存很高，但有貨率很低，就像有些本土企業一樣，庫存裡有的客戶不要，客戶要的庫存裡沒有。呆滯庫存居高不下，動輒就銷燬幾百成千萬美金。

再看看 流程 。在這個被併購的公司B，備件計劃和供應鏈是個打雜職能，深陷各種瑣事和救火活動中，跟客戶端的職能溝通很少，即使溝通也是以互相掐架為主——現場工程師和銷售們指責計劃和供應鏈：為什麼這事兒又做砸了？計劃和供應鏈說，你們又沒告訴我要做這事，或者雖然告訴了，但沒有足夠的提前期。這不，典型的受害者形象。公說公有理，婆說婆有理，說是溝通，其實是吵架。需求與供應之間的對接流程不完善，導致溝通不充分，需求端對供應鏈端的能力越來越懷疑，不得不花更多的精力來管理供應鏈，結果花在客戶身上的時間就更少，需求管理就更不到位，給供應鏈製造了更多的緊急需求，讓供應鏈深陷活在當下的泥淖，接經常性地處於救火狀態。這就是流程的能力不足。

組織的能力呢，也有明顯的短板。比如公司B的計劃經理，都幹了成十年計劃了，連ERP的基本功能都不熟悉，一件簡單的事兒，就像在ERP裡查詢些基本的資料，都得找手下的計劃員來幫忙。手下的計劃員呢，雖說是計劃員，理論上是指揮採購、生產和物流配送的大腦，其實都是些跟單員、催貨員，做不了計劃員應該做的事。

系統、流程和組織問題會交織在一起，互相影響，使得整體能力更低。系統越原始，組織就得花更多的時間，來做那些本來由系統來做的事上面。

比如在這個被併購的公司B，ERP是SAP，雖說用了多年了，裡面的有些基本功能仍然沒有啟用，相應的任務本來可由ERP自動完成，實際上卻由計劃人員手工完成。就拿物料計劃來說，在SAP系統裡，標準功能是客戶訂單需求一旦錄入系統，系統便會執行物料計劃功能，生成訂單；如果手頭有庫存，系統就會發出指令，讓倉庫出貨。這是些基本功能，SAP可以自動執行，但在公司B，這個標準功能都沒有啟用。那這活兒什麼人在幹？一幫計劃員手工做。為什麼要這麼做，當然有原因，比如SAP裡面的資料不可靠，需要人為來判斷等，很多原因，一一深究的話我們又得多掉幾根頭髮。我們想說的是，一年好幾億美金的備件業務，那要開出多少張訂單、發出多少個提貨指令啊！把一幫計劃員活活忙成了工具。

這又一次證明了系統能力不足，只能依賴組織來彌補；而組織幹了系統應該乾的活，就沒有資源把應該由組織做的事做好，導致資料的準確性更低，系統的可信任度更低；系統的信任度更低，就只能更靠人來彌補。相信很多ERP與Excel交替使用的公司有同感。

從公司A的角度來看，這些做法都不合理。但是，你不能簡單地說換個做法，把公司A更好的做法套到公司B上去。 因為這些貌似不合理的做法，其實是公司B當時綜合能力下的理性選擇，經過很長時間的交鋒，已經形成了平衡 ，你不能簡單地給戴上“管理不規範”的帽子，讓改變做法。我們要做的，就是補齊組織、流程和系統的能力短板，改變能力以改變行為，從而打破這已經形成平衡的管理方式。

值得一提的是，公司A併購了B後，在有些領域犯了錯，用公司A的做法替代了公司B的，但公司B的組織、系統、流程能力沒有改進，公司A的做法沒法落地，結果影響了對有些大客戶的服務。大客戶強勢反彈，製造了很多噪音，公司A的高層不得不深度介入，連續幾個月跟客戶電話會議，一週兩三次，整個計劃和供應鏈陷入危機管理狀態。

公司A認識到，對於公司B的備件計劃，不能簡單地改變當前做法，而是要提高公司B的計劃能力，才能改變他們的現行做法。能力提升主要表現在幾個方面：

第一，在 資訊系統 上，圍繞公司B的業務，按照公司A的方式構建計劃系統和設定ERP，比如在計劃系統裡錄入需求歷史、BOM表等。這樣，計劃員就不用完全依賴工程師做計劃。

第二，在 流程 上，加強需求端與供應端的對接，建立計劃團隊與銷售和客服工程師的定期、不定期溝通機制，確保及早獲知需求異動資訊，為供應鏈爭取更充分的響應時間。

第三，在 組織 上，按照公司A的要求，系統培訓公司B的計劃團隊，提高他們的計劃水平和決策能力。

系統、流程和組織的能力提高了，公司A的成套方法論就慢慢地被公司B的業務所接受，相應的績效也自然提高了。限於篇幅，這裡不再細表。我們想補充的是，能力的提升是個漫長而艱鉅的過程，特別是資訊系統和流程的建設。 有些公司沒有耐心，所以就一直在維持現狀；而現有的做法呢，只能把你帶到現在的水平。

摘自《供應鏈的三道防線：需求預測、庫存計劃、供應鏈執行》，劉寶紅、趙玲著。