Foursquare十年創業史
【獵雲網（微訊號：）】3月14日報道（編譯：讓妲己看看你的心）
獵雲網注：Foursquare是一家基於使用者地理位置資訊（LBS）的手機服務網站，鼓勵手機使用者同他人分享自己當前所在地理位置等資訊。與其他老式網站不同，Foursquare使用者介面主要針對手機而設計，以方便手機使用者使用。2009年3月Foursquare在美國上線，六個月之後進行了第一輪天使融資。到2010年4月，Foursquare的使用者突破100萬，同年8，使用者突破300萬。Foursquare使用者增長呈現出的發展曲線，比當年的Twitter還要快。按照官方的說法，Foursquare模式50%是地理資訊記錄的工具，30%是社交分享的工具，20%是遊戲工具。
2009年3月11日，一款名為Foursquare的iPhone應用程式在奧斯汀舉行的SXSW大會上正式亮相。它讓你通過簽到餐廳、酒吧和其他實體場所，與你的朋友競爭徽章和市長職位，來探索一個城市。就像幾年前的Twitter一樣，這款應用在展會上引起了轟動，很快就成為了一個被大量模仿的熱門應用。
在接下來的十年裡，Foursquare發生了很多事情。該公司並沒有像2009年推出的許多熱門創企那樣，要麼被大公司收購、要麼逐漸衰落，而是保持了獨立性並不斷髮展。最終，它將原來的簽到功能剝離到一個名為Swarm的單獨應用程式中，並找到了一種商業模式，為蘋果、JetBlue、Target、Twitter和Uber等公司提供位置資料。
最近，Foursquare的聯合創始人兼執行董事長丹尼斯•克勞利（Dennis Crowley，以下簡稱D）接受了外媒（以下簡稱Q）的訪談，對這一段傳奇經歷進行了回顧和分析。
以下為訪談實錄，由獵雲網編輯整理。
Q：讓我們回到2009年的SXSW，談談吧！
D：大家記得的都是：“2009年Foursquare在SXSW舉辦了一場盛大的釋出會！”但事實上，當時這款產品的只是我和我的聯合創始人納文·塞爾瓦杜萊（Naveen Selvadurai）在我家裡製作的一個產品原型，然後我們就匆忙上了飛機，我們甚至連參加會展的通行證都沒有，我們只懷揣著一個簡單的想法：向大家展示我們究竟在做什麼。我們知道SXSW是一個大場面，那裡會有很多人，我們什麼都沒準備，我們只是不知疲倦地跑來跑去，向大家介紹我們的產品。
Q：結果你們被所有人追捧，這對你來說是一個驚喜嗎？還是說你預料到了這一天，Foursquare像病毒一樣傳播開來。
D：說實話，當時我記得我對我們開發的這款應用感到非常難為情。因為Foursquare 1.0版本有點像一個帶有徽章、市長職位、簽到和城市指南的遊戲，有很多東西混在一起。事實上，我們當時覺得人們會認為這是一個愚蠢的想法，但是他們沒有。人們喜歡它，這比我們預期的要好得多。我們從紐約市的100個使用者發展到奧斯汀的4000至5000個使用者。我回過頭想，這真是一個好的開始。
2010年、2011年、2012年，連續三年我們都在SXSW舉辦了活動，這相當於是我們公司的一個企業文化。但後來我們停止了SXSW活動，因為公司變大了，我們在全球各地為數千萬人打造產品。但今年是SXSW的十週年紀念日，我們認為我們應當做點什麼，向最初的Foursquare致敬，用一些新的、有趣的技術來向過去致敬。
所以我們展示了一個叫做“Hypertrending（超級趨勢）”的功能演示，最初的Foursquare也有一個叫做“trending（趨勢）”的功能。它會顯示有多少人入住了某一個地方，而Hypertrending所做的是根據我們的全球面板和我們對不同地方的交通趨勢的理解來衡量區域人數。所以這就像是我們在2009年、2010年展示的一些東西的一個未來主義版本。
Q：為什麼Foursquare獲得了關注，但類似的競爭者卻鎩羽而歸了呢？
D：我認為有兩個原因：首先，我們是原作，不是仿製品。我們總是對我們想要構建的東西有一個願景，這讓我們不會分心。我們認為重點不是建立一個簽到應用程式，而是隨之而來的服務以及擁有的龐大資料。值得一提的是，Foursquare是我們創立的第二家公司。在此之前，我們有一家公司叫Dodgeball，後來我們把它賣給了谷歌。
Q：創辦Foursquare五年之後，你經歷一些變化，這些變化是你早前就有的預期嗎？
D：有一段時間，由於Instagram、Twitter和Snapchat等應用的出現，Foursquare和簽到的想法與人們的關係越來越小。我們意識到我們應當有兩種型別的產品，每一種產品都有特定的用途。於是，簽到分裂出了使用者群，成為獨立的應用程式，為的就是更好地利用應用程式，開發出更好的版本。Foursquare City Guide現在是City Guide產品的一個更為緊湊的版本，而Swarm則是簽到產品的一個更緊湊的版本。
Q：這在當時引起了一些使用者爭議，你現在認為這是對公司做出的正確決定嗎?
D：是的，因為我們並不是基於簽到次數，也不是基於人們上傳的照片數量、或者他們的搜尋量。Foursquare已經放棄了將使用者基礎貨幣化的想法，與之相反，收入模型是基於資料、工具和技術許可的。
一項名為Pilgrim的技術是我們的亮點所在，它能夠感知手機在哪裡移動、且不需要任何人按下籤到按鈕。我們可以把它放到我們自己的應用程式中，用它做一些有趣的事情。我們幫助其他公司將Pilgrim嵌入到他們的應用程式中，這樣他們就可以幫助自家使用者理解移動方式。這兩件事情幫助企業產生了大量的資料，有助於我們洞察人們的去向、預測地方和社群的趨勢，創造真正有趣的廣告產品。
Q：據你所說，Foursquare有很多資料，關於消費者資料保護你有什麼觀點呢？以及可否談談你會如何使用你手上的資料？
D：很多人都在關注定位技術的發展，有好的參與者也有壞的參與者。我們希望自己成為一個好的代表，我們會將資料匿名化，在與任何合作伙伴共享之前將其聚合。我們對選擇加入和退出的語言考慮得很周全，我們認為使用者擁有資料，他們應該能夠用它做他們想做的事情。這種思想根植於公司的方方面面，我認為它來自於長期以來的努力，從消費產品開始、創造出人們喜愛和信任的產品。此外，我們在谷歌度過了不要作惡的日子，我認為這種精神從一開始就融入了我們所做的一切。
Q：現在我們處在一個消費者關心自身資料的時代，尤其是當這些資料涉及到像他們的位置這樣的個人資訊時，這種對資料的關注你覺得有用嗎？
D：我認為人們剛剛開始意識到：等等、等等，Facebook用我所有的點贊做了什麼？即使對很多不在科技行業工作的人來說，這也是個大新聞。我認為這將適用於所有類別的應用程式，人們才剛剛開始關注這些定位服務和廣告技術。我們一直很坦率地說，嘿，這是我們的方法論！這就是我們收集資料的方式，這就是我們如何匿名化和聚合的形式。我們認為自己是這個領域裡最好的代表之一，所以談論我們做的事情，以及我們不做的事情都沒有任何問題。
Q：Foursquare和Swarm在60天內擁有5000萬用戶，這是一個令人滿意的數字嗎？
D：這是Foursquare在過去五年裡的一個關鍵洞見，在我們拆分應用程式的時候，我們意識到我們不可能擁有1億使用者。這些利基產品並不適合我們，我們必須找到另一種方法將我們擁有的資產貨幣化。然後我們頓悟了，這麼說聽起來很愚蠢，我們應該要求使用我們API的人為API的使用付費。這是一件有爭議的事情，但我們選擇做這件事。我們和開發商談了談，他們說：“我們當然會付錢。”這讓我們意識到，繼續建立、成長和發展這家公司是可能的，但更多的是通過企業銷售模式，而不是直接的消費者廣告。
現在，我們擁有大量的技術和資料。我們有能力通過資料科學和機器學習使事情正常化，我們可以通過一箇中等規模的面板很好地瞭解世界上許多地方正在發生的事情。也就是說，我們不需要10億使用者才能理解10億使用者可能在做什麼。
Q：Foursquare已經成為紐約科技社群的一部分十年之久了，你們從來沒有被某個大公司收購過，但是你們仍然活得好好的。你能談談在紐約的經歷和感悟嗎？
D：我感覺自己幾乎經歷了紐約科技歷史的所有階段。1998年，在網際網路泡沫破滅的末期，我搬到了紐約。當時我剛剛結束了我的第二份工作，因為我在網際網路泡沫破滅期間被解僱了。我經歷了一個沒有很多新興企業的時期，但是有很多有趣的創新。當時我在紐約大學，我的第一家公司Dodgeball，就是從這些工作中走出來的。
幾年後我們決定做Foursquare，我們決定在紐約建立一家科技公司。每個人都認為我們瘋了，他們說：“這是不可能的，這裡沒有足夠的工程師，你永遠也做不到！”常常有人問我們：“你還要多久才能搬到舊金山？”當時我們只是決定要在這裡生存下去，我們不想搬到西部去。只有我們、Etsy和Tumblr這一小群初創公司在努力讓它運轉起來。
繼我們之後，更多的創業公司湧現出來，風險投資家們也隨之而來。過去只有六家風投公司在紐約設有辦事處，現在大概有50個。我認為我們應該感謝谷歌，在谷歌工作時開設了這麼大的工程辦公室。我們最初的20名員工都來自谷歌，他們都是和我們一起見證歷史的人。
Q：你們公司現在的人才庫是什麼樣的？與早期相比有很大的不同嗎？
D：答案是肯定的。2009年、2010年、2011年、2012年，我們是小池塘裡的大魚。然後有一天Twitter說：“嘿，我們應該在這裡有個辦公室！”緊接著，Facebook說：“我們應該在這裡有個辦公室！”然後Snapchat說：“我們應該在這裡有個辦公室！”然後競賽變得不一樣了，因為這些大型上市公司在工資和流動股票方面擁有更多的資源，對於我們來說競爭變得更加困難。但這裡的科技生態系統仍然非常健康，因為有很多人不想在大公司工作。他們希望能夠為像我們這樣只有300名員工的公司做出巨大貢獻。
Q：如果Foursquare一開始就搬到舊金山，它和現在比較會有什麼顯著的不同嗎?
D：你知道，你剛剛問了為什麼我們能夠生存下來，而其他的模仿者卻不能。我的回答是：我們有這樣清晰的願景等等。但我一直在想的另一件事是，我們從一開始就是一家技術定位的公司，對吧？我們的工作是弄清楚手機應該放在哪個地方，而世界上最難做到這一點的地方之一就是聖馬克廣場，那是因為在商業之上還有商業，且它們的位置都非常緊湊。有些在樓上，有些在樓下，有些在其他地方。聖馬克廣場離Foursquare總部只有三個街區，我們就是在那裡進行測試的。
我們總覺得我們在沒有意識到的情況下，為一個非常非常困難的城市進行建設。 例如，在舊金山建造或在奧斯汀建造的人們正在處理更多分散的城市蔓延型別的環境，這些環境並不像我們正在建造的那樣密集。 我認為這真的給了我們一個優勢，因為我們被迫解決了難題。
Q：你剛剛談到了你是如何發現Foursquare並不是一個擁有大量使用者的消費品，你們一直在為應用程式新增新功能，例如一個名為Marsbot的推薦機器人，還有Hypertrending。你能談談消費類應用的現狀嗎？
D：人們仍然在使用我們10年前生產的產品，這讓我感到有些慚愧。我們有城市指南產品和使用者群產品，但是現在我們不想改變太多。因為人們喜歡他們所做的，而且他們做得很好。我們可以繼續改進它們，但我們不需要重新發明它們。也就是說，我們總是在這裡開發新技術，而且技術總是在不斷改進，主要是為我們的許多企業工具服務。我們最近推出了一個名為Foursquare labs的研發實驗室，這就是我們在做的現狀。
我們的工作就是生產一個不需要一百萬使用者的產品，當你基於我們的資料和技術來建構的時候，你就會發現這個產品只是為了讓人們看到未來會是什麼樣子，這就是Marsbot！做一個使用者用不著的東西，聽起來就像是一個瘋狂且愚蠢的想法。但是，這就是Marsbot的工作，這是一個非常酷的產品，就像最初的Foursquare應用一樣古怪，即讓我們創造一個基於現實世界的遊戲！
此外，我們現在正在試驗的東西，Hypertrending，也是一樣的。我們想給人們看到一個多普勒雷達檢視，看看奧斯汀所有的手機在哪裡，讓我們來看看這一切如何改變人們做什麼、他們去哪裡。對於我們來說，這也是一種對於我們思考方式的學習和發展過程。我們在不斷思考我們應該做什麼，我們應該建設什麼。
Q：就像你提到的，你把Dodgeball賣給了谷歌。然後你把一些相同的想法變成了Foursquare，但從來沒有賣出去，你研究這個想法已經有十年了。你能比較一下這兩種經歷嗎?
D：Dodgeball在當時對我們來說是一個偉大的成果，因為我們是紐約大學的學生，我們真的只需要付房租、不再整天吃披薩。我們去了谷歌，帶著我們所有的夢想。但當時的我們就是不知道如何在這樣一個大的環境中生存和生產，Dodgeball的失敗有一千個原因，有些是我們的錯，有些只是因為那時候遇見了2005年的谷歌。
Foursquare對我來說是一個極具挑戰性的旅程，我從來沒有為一份工作堅持10年。這份工作是我參與過的最有價值、最令人沮喪、也是最瘋狂的事情。我們現在正處在Foursquare歷史上的高光時刻，我們正在建立一個叫做Hypertrending的東西。從來沒有人這麼做過，也沒有其他公司能做到這一點，甚至都沒有其他公司會願意嘗試做這樣的事情。
但這就是我們所做的！我們有這種瘋狂的技術，我們有非常有趣的資料集，我們有非常棒的員工，我們有所有的基礎設施來建造這個古怪的東西。這就像，10年後，你贏得了自己的一席之地，然後你開始用自己的一切來創造未來。